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Boas estratégias não valem nada sem execução

em hsm.om.br

O foco na execução pode ser a chave para o sucesso de sua estratégia, conforme mostrou Lawrence Hrebiniak durante o Fórum HSM Estratégia 2012

Por mais brilhantes que possam ser as estratégias traçadas por uma empresa, nenhum valor elas terão se os gestores não forem capazes de transformar tudo que foi planejado em realidade. Lawrence Hrebiniak, autor de importantes obras sobre o assunto e professor da Wharton School, esteve no Fórum HSM Estratégia 2012 para falar sobre formulação e execução de estratégias.

“Por mais difícil que seja formular a estratégia, sua implementação ou execução sempre será ainda mais difícil”, assegurou o acadêmico, lembrando que existem inúmeras variáveis que podem comprometer o resultado final de um plano. Uma delas é a própria qualidade da estratégia em si. “Parece óbvio, mas as pessoas se esquecem de que sem uma estratégia eficiente, não é possível obter um resultado satisfatório na execução”, alertou.

Entre inúmeras técnicas discutidas para priorizar a execução, Hrebiniak destacou a importância de se transformar a estratégia traçada em objetivos e métricas de curto prazo. “É comum ouvir que devemos pensar a longo prazo, mas o nosso dia-a-dia também é importante. Por isso insisto em afirmar que os objetivos estratégicos devem ser traduzidos em objetivos de curto prazo para assegurar o sucesso da execução”, explicou.

Controles e gestão de mudanças

Hrebiniak também falou sobre a importância das ferramentas de controle dentro dos planos de implementação. “Os controles incomodam algumas vezes porque obrigam os gerentes a enfrentar fatos desagradáveis sem evasivas. Por isso mesmo que são tão importantes para corrigir o que está errado e permitir que se recompense quem atua bem”, pontuou o professor. “Controles são importantes tanto para entender os seus erros como também os seus acertos. Não deixe de avaliar suas variáveis mesmo quando as coisas vão bem”, aconselhou.

Outro ponto destacado por Hrebiniak diz respeito à capacidade de gestão de mudanças dentro da empresa, uma vez que a implementação de uma estratégia sempre provoca impacto sobre a rotina da equipe. “Se os funcionários não lidarem de maneira positiva com as mudanças que estão sendo feitas, todo o plano pode fracassar”, ressaltou, acrescentando que, por isso, é preciso dar atenção especial à equipe. “Os gerentes têm de ser agentes efetivos nessa mudança”, completou.

Dez lições para uma execução bem-sucedida, segundo Hrebiniak

1 – Implementar a estratégia é difícil, mas vale a pena;
2 – A boa estratégia vem em primeiro lugar;
3 – Conheça suas aptidões e limitações;
4 – Pense no curto prazo;
5 – A estrutura organizacional faz diferença;
6 – A necessidade de gerir interdependência, coordenação e prestação de contas;
7 – Preste muita atenção aos incentivos;
8 – Controles são importantes;
9 – A gestão das mudanças pode salvar ou destruir os esforços de execução ou de implementação;
10 – Crie e use um modelo ou plano para nortear os esforços de implementação/execução.

Portal HSM

Orçamento como fator de planejamento e controle e não de limitação

por Pedro Paulo Morales em www.qualidadebrasil.com.br

Os orçamentos dentro das empresas sempre devem ser usados como fator de planejamento e controle das atividades empresariais e nunca como fator de limitação das atividades.

O orçamento é usado para o sucesso de qualquer organização. Ele sempre se inicia pelos objetivos que a empresa deseja alcançar em um determinado período, geralmente um orçamento é derivado do planejamento estratégico e considera para aquele período os pontos fortes da empresa e seus fatores de limitação.

Para isso busca sempre alocar os recursos de uma maneira que a empresa consiga aproveitar as oportunidades e neutralizar os pontos fracos com o objetivo de trazer um retorno adequado para os acionistas e proprietários.

Uma empresa deve elaborar um orçamento sempre com antecedência, de modo a reunir o máximo de informações possíveis evitando assim atropelos de ultima hora ou até mesmo evitar que alguma rubrica seja orçada erroneamente.

O orçamento deve ser elaborado conjuntamente com as áreas ou departamentos que irão utilizar os recursos, sempre respeitando a responsabilidade de cada gestor sobre seus gastos ou custos, surgindo assim um aumento da integração e de comprometimento por parte dos gestores e até mesmo colaboradores, uma vez que, eles envolvem-se diretamente com os resultados planejados e com os compromissos assumidos.

Um orçamento procura sempre responder as seguintes perguntas – Como? Quando? E por quem? O recurso vai ser consumido.

Ele também possibilita a identificação antecipada de problemas, o que facilita encontrar soluções apropriadas para cada situação.

O controle e acompanhamento são peças são peças fundamentais para fazer com que as coisas aconteçam, conforme o exercício orçamentário é executado o gestor do orçamento é capaz de tomar decisões corretas e que estejam sempre alinhadas com o planejamento estratégico da empresa.

Um orçamento bem acompanhado e controlado, com dados constantemente atualizados e comentados, exige mais esforço por parte dos responsáveis pela controladoria de uma empresa, mas em contrapartida permite que os objetivos sejam alcançados mais facilmente.

O orçamento nunca deve ser usado como fator de limitação, as oportunidades que surgem durante um exercício orçamentário devem ser aproveitadas, deixar de implantar um projeto que iria trazer melhoria para empresa ou atender um cliente que iria trazer mais lucro porque o custo não esta orçado para esse ano é um erro.

Um exemplo disto é deixar de entregar uma mercadoria no prazo simplesmente porque o custo de combustível não foi orçado ou em uma atitude mais extrema cortar o cafezinho que é servido durante o expediente.

Os orçamentos dentro das empresas sempre devem ser usados como fator de planejamento e controle das atividades empresariais e nunca como fator de limitação das atividades, pois as empresas sempre estão sujeitas a variação de volumes positivos e negativos e um orçamento estático sempre limita o seu crescimento ou pode gerar desperdício, ou seja, gastos inúteis.

Entre estratégia e metas, o método

em hsm.com.br

Vicente Falconi defende que a execução bem-sucedida é um modo de produzir conhecimento e que, seguindo-se o método cartesiano, a melhoria é ilimitada

Vicente Falconi, renomado consultor em gestão, foi entrevistado por Marcos Braga, CEO da HSM do Brasil, no palco do Fórum HSM Estratégia 2012. Durante a entrevista, o consultor esclareceu por que, entre a estratégia corporativa e o alcance das metas estratégicas, há de ser implantado o método.

De acordo com Falconi, não importa se o tempo é de crise ou de calmaria: uma formulação estratégica que forneça um rumo geral para todos tem de estar em vigor na empresa. A partir dessa formulação, estabelecem-se os caminhos com metas de longo prazo que, por sua vez, devem ser desdobradas em outras metas, baseadas em lacunas que os indicadores apontam.

Esse desdobramento de um problema em problemas menores é o método cartesiano, proposto por René Descartes no século 17. “Uma vez que sua empresa aprenda a fazer isso, a melhoria não terá limite, porque o próprio método é, por si só, um instrumento de aprendizado”, comentou o entrevistado.

As metas e o acompanhamento

“Para cada indicador, tem-se de conhecer a diferença entre o valor atual e o ideal, mas, geralmente, as pessoas têm medo de externalizar as lacunas que expressam o trabalho que deverá ser feito nos próximos anos”, pondera o entrevistado.

Para o consultor, todos na empresa têm de ter metas, pois esse é um meio de saberem o que se espera deles. Para alcançar metas, elaboram-se planos de ação e, para acompanhar o andamento dos trabalhos, deve ser estabelecido um calendário de reuniões que deve ser estritamente seguido. Falconi orienta: “Quem não bateu a meta tem um trabalho para fazer antes de ir para a reunião. O líder deve perguntar a essa pessoa: qual é o plano alternativo para recuperar o resultado? O que você precisa para isso?”

Execução como busca de conhecimento

De acordo com especialista, o processo de desenvolvimento gerencial e de busca de resultados é um processo de aprendizado das coisas que importam para a empresa. O conhecimento surge, por exemplo, quando há um processo sistemático de indagação dos porquês dos problemas, como no exemplo: por que a produção para? Porque a máquina quebra muito. E por que quebra muito? Porque superaquece com frequência. E por que superaquece? E assim se produz conhecimento.

O primeiro tipo de conhecimento que deve ser procurado é o que já existe na empresa. “Cada um sabe um pouco; então, deixe as pessoas falarem”, recomendou Falconi. Se o plano bem executado e, ainda assim, o nível de resultados esperado não foi atingido, fica evidenciado que o conhecimento interno não era suficiente. Será necessário buscar conhecimento externo, o que inclui o conhecimento que está em outras unidades da empresa, bem como com pessoas que não pertençam ao grupo.

Se, ainda assim esses recursos se mostrarem insuficientes, deve-se investir na análise de informações que estão na empresa. “A análise trará novos conhecimentos e, com base neles, faz-se novo plano de ação”, afirmou Falconi, destacando que todo esse processo é dolorido e exige do líder a capacidade de suprir as áreas com os recursos necessários, impor disciplina e cobrar resultados. “Quando as coisas vão bem, dividir um pouco do ganho com a equipe é bom. Não é por isso que as pessoas trabalham, mas agrada”, recomendou.

O consultor acredita que as pessoas trabalham movidas pelo espírito de conquista, que é humano. Daí a necessidade de serem estabelecidas metas desafiadoras. Nesse sentido, ele entende que a liderança não diz respeito a uma pessoa em particular, mas a um corpo de chefias que bate as metas, com a equipe, fazendo o certo, isto é, agindo de acordo com os valores da empresa.

A turbulência organizacional da Gol (ou posicionamento é a base da estratégia)

por Marcos Morita em qualidadebrasil.com.br

A Gol Linhas Aéreas vem sofrendo com a queda no preço de suas ações, o que tem provocado reestruturações, reduções do número de vôos e demissões em massa, como as ocorridas na semana passada. A jovem empresa chegou com estardalhaço em 2001, trazendo novidades após décadas de marasmo e mercado fechado.

Não foram poucos os que duvidaram da empreitada, cujos donos eram proprietários de viações de ônibus urbanos em algumas cidades brasileiras.

Com seu modelo de negócios baseado na estratégia de liderança em custos, também denominada como low cost, ofereceu pela primeira vez passagens com valores acessíveis, os quais permitiram a uma nova parcela da população seu primeiro vôo. Este, aliás, foi um dos slogans utilizados.

Conforme o guru em competitividade, Michael Porter, as empresas podem se posicionar em uma das três estratégias: diferenciação, liderança em custos e nicho. A inspiração da Gol foi claramente a americana Southwest, estudada em diversas universidades e pioneira na adoção do modelo low cost, low fare.

As empresas deste modelo buscam reduzir ao máximo seus custos, os quais são bastante significativos na aviação. Apesar da barra de cereal ser a ponta mais visível, sua estratégia contemplava economias de ponta a ponta. Quem é mais antigo deve se lembrar dos bilhetes em papel, emitidos pelas agências de viagem. As vendas por e-commerce e o uso do e-ticket, simplificaram a vida dos passageiros diminuindo as despesas por transação e o pagamento de comissões.

Seus aviões, novos e invariavelmente do mesmo modelo, significaram menores custos de manutenção, estoques de peças sobressalentes e treinamento de pilotos. Os mais novos talvez só tenham ouvido falar sobre as refeições quentes, vinhos, cervejas e aperitivos em vôos de curta distância.

A lógica das barras e amendoins é que pesam e sujam pouco, gastando menos combustível e evitando a necessidade de limpeza pesada nas paradas. Como consequência, menor tempo entre em um vôo e outro, já que avião no solo é prejuízo.

Enfim, a proposta oferecida: preços justos em troca da retirada de pequenos mimos tinham um valor percebido positivo aos clientes, além de ocupar um nicho de mercado inexplorado. No ainda acanhado aeroporto de Congonhas, reinava a TAM, cujo posicionamento era claramente baseado em diferenciação, oferecendo além do tapete vermelho na entrada das aeronaves, piano de cauda e jornais do dia aos executivos -seus principais clientes.

Neste cenário e aproveitando a entrada da nova classe média na economia, a empresa saiu de uma frota de uma aeronave para dividir a liderança de mercado com a empresa do ex-comandante Rolim. Com o crescimento do mercado de aviação, calcado principalmente nos passageiros de primeira viagem, novos competidores, tais como a Azul e Avianca, entraram em cena utilizando a mesma estratégia, cujo objetivo é obter um pedaço da pizza.

Importante salientar o reposicionamento da TAM, fundindo-se com a LAN e direcionando parte de seus esforços ao segmento econômico.

Enquanto o mercado se movimentava, a Gol gastava seu tempo digerindo pedaços do recém-adquirido dinossauro Varig, cujo modelo de negócios e cultura organizacional eram o oposto da filosofia até então pregada pela família Constantino. A visível perda de foco fez com que a empresa deixasse seu posicionamento inicial de baixo custo, hoje ocupado pelos novos entrantes.

Apesar das promoções veiculadas na mídia, seus preços em vôos regulares estão em pé de igualdade com a TAM.

Crescimento rápido e desordenado, aquisições mal digeridas e perda de foco, vêm fazendo com que a empresa tenha que reduzir sua altitude nos últimos tempos. Dizer se a empresa irá arremeter ou será obrigada a um pouso forçado, ainda é cedo. Em um setor que se transformou tanto na última década, a única certeza que se tem são as turbulências, já que céu de brigadeiro é coisa do passado.

O Alinhamento do Negócio e a TI

por Nei Grando, em http://www.tiespecialistas.com.br/

Introdução

“Pensar com um designer pode transformar a forma como você desenvolve produtos, serviços, processos – e mesmo estratégia.” – Tim Brown

Logo de início quero chamar a sua atenção ao título do artigo. Observe que com este título não estou procurando falar sobre o alinhamento da TI com o negócio, mas sim de que é necessário o alinhamento do negócio como um todo, para que depois a TI possa atuar com excelência no apoio a estratégia e gestão do negócio da empresa.

Devemos lembrar que TI, RH e Finanças são funções de apoio, conforme descrito na Cadeia de Valor de Porter. Cada uma destas áreas é convidada a participar de todos os projetos, e com isso você pode ver o quanto é importante para elas trabalharem em conjunto. Se você sabe alguma coisa sobre TI deve estar ciente do desafio feito a todos os CIOs: “alinhar TI com o negócio”. O problema é que as empresas não estão alinhadas com elas mesmas e, portanto, não são apenas uma coisa que a TI pode se alinhar. A verdade é que não há realmente algo chamado “negócio”, mas sim um conjunto de departamentos que compartilham um nome comercial comum.

Costumo comparar uma empresa a um organismo vivo. Assim como o corpo humano é um sistema complexo, uma empresa também o é. Se um dos órgãos não vai bem o organismo sofre, fica doente, afeta os demais e, se não for bem tratado, até mesmo morre. Sendo assim, precisamos ter uma visão sistêmica da empresa e do negócio, além de conhecer bem todos os seus órgãos (suas partes) e a relação entre eles.

A importância desta visão holística pelos gestores não só se aplica às empresas, mas também às instituições do governo e às organizações não governamentais.

Alinhando o Negócio como um todo

As empresas precisam de uma maneira de ter todas as partes trabalhando em conjunto. Não adianta uma empresa permitir que cada departamento busque a própria otimização pensando que desta forma terá um conjunto otimizado. Isto simplesmente não funciona dessa maneira. Otimizar todas as partes é algo bom, porém não otimiza o todo. Neste sentido devemos olhar além dos processos e funções departamentais, mas sim desenhar o negócio como um todo para ver as relações entre as partes, bem como a necessidade delas trabalhem em conjunto.

Se você conhece algo sobre desenho de processos, você sabe que os processos são invisíveis até que cada atividade e/ou componente seja documentada. Documentar os processos é realmente fazer odesign de cada processo. E somente quando todo o processo é visível que você pode determinar se uma mudança se justifica e que impacto essa mudança terá. Documentar o processo antes de fazer alterações minimiza riscos de resultados indesejados.

Ao documentar o processo, você pode determinar se o mesmo precisa ser mudado para atingir certas metas de desempenho ou se é uma questão de execução. Baixo desempenho de processo é resultado de um projeto/design deficiente, ou uma má execução do mesmo. Até documentar o processo, você não tem como saber onde o problema de desempenho está. Ao documentá-los verá que na maioria dos casos o problema está relacionado ao design atual do processo e não à sua execução.

Os mesmo princípios se aplicam com relação ao negócio, basta você reler o último parágrafo e substituir a palavra “processo” pela palavra “negócio”. A maioria dos executivos não entende que as empresas têm um design, ou melhor, um modelo de negócio que pode ser desenhado.

 

Figura com 4 partes e 9 blocos, adaptada do Quadro (canvas) de Modelagem de Negócios proposto por Alexander Osterwalder – www.businessmodelgeneration.com

“Um Modelo de Negócio descreve os fundamentos de como uma organização Cria, Produz e Captura valor.” – Alexander Osterwalder

Quando os blocos da figura acima são preenchidos com as informações do seu negócio, eles nos ajudam a trabalhar os elementos  e as relações entre eles e buscar alinhar as partes de uma empresa .

No quadro (canvas BMGen) apropriado para modelagem, pode-se escrever o modelo de negócios de várias formas. Recomenda-se iniciar pelo Segmento de Clientes ou pela Proposição de Valor e ir acrescentando os demais blocos. Esta forma de escrita, centrada no cliente, também pode ser usada na leitura da lógica do modelo, conforme vemos pelo seguinte texto: “A Proposição de valor é oferecida aos Segmentos de Clientes, através de Canais de comunicação, venda e distribuição e do Relacionamento com eles, gerando as Receitas que a empresa necessita. Este valor para o cliente é gerado através de Atividades Chaves, que empregam Recursos Chaves que estão a cargo da empresa e de suas Parcerias Chaves, que geram os Custos do negócio”.

Muitos gestores sabem que os produtos têm designs e alguns entendem que processos têm design, mas poucos compreendem que o negócio tem um design real. E, por não saberem que existem designs para os negócios das empresas, não os consideram quando estão tendo problemas de desempenho. Além disso, por não enxergaram claramente o design, eles olham para os seus empregados, acreditando que o problema de desempenho está na execução. É por isso que tantos projetos resultam em um baixo ROI (retorno sobre o investimento) para as empresas, e os gestores ficam frustrados com seus investimentos. Eles não resolvem a causa raiz.

Outro ponto a considerar é o contexto histórico, que fornece a base adequada para qualquer área de estudo. Não se pode apenas julgar ações tomadas anos atrás usando os costumes de hoje como pano de fundo. Sem saber o que estava acontecendo no passado os julgamentos não tem o contexto certo para compreender as ações que foram tomadas. Sem entender o negócio inteiro seus colaboradores não podem compreender totalmente as operações. Estou comentando sobre design de negócios e de processos para incentivar você e mostrar-lhe como as coisas estão ligadas, não separadas. A questão realmente não é de negócios e operações nem de negócio e TI. Tudo isso é o negócio, porque na empresa tudo está ligado a tudo.

Muitas vezes além de visualizar o design do negócio é preciso pensar em remodela-lo e com isso mudar para inovar. Neste processo, podem ser muito úteis metodologias como as do Pensamento de Design(design thinking).

Outro ponto importante que destacou é que o Marketing e os Processos não fazem parte do desenho do modelo de negócios, mas sim da fase de implementação do mesmo. Cultura e estrutura hierarquia também só serão envolvidos na implementação.  Este design não contém elementos como a concorrência, pois tais itens fazem parte do ambiente externo ao modelo onde o negócio está inserido, e que devem ser utilizados ao se pensar na estratégia. Neste ponto quero observar que o uso do BSC – Balanced Scorecard, que busca equilibrar e alinhar os objetivos estratégicos em perspectivas, é bastante útil, principalmente quando repensado a partir do Modelo de Negócios.

Com relação ao ambiente externo devem ser considerados não só as Forças da Industria (5 forças de Porter) que inclui a concorrência, mas também sobre as Forças do Mercado, Principais Tendências (tecnológicas, regulatórias, sociais e culturais e socioeconômicas) e Forças Macroeconômicas que incluem a infraestrutura da economia.

Concluindo

Para alinhar as áreas de negócio e consequentemente as áreas de apoio que incluem a TI, é preciso começar pela estratégia, considerando a Missão, Visão, Valores e os Objetivos do negócio como um todo; é importante visualizar o design do negócio, com seus elementos e relações e muitas vezes redesenhá-los;  considerar o ambiente externo e os processos de negócio. Com isso, a TI poderá atuar fortemente para ajudar na execução deste conjunto, ou seja, poderá se alinhar ao negócio.