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Prontidão estratégica (4): o capital organizacional

por Murilo Pinto em cnj.jus.br/estrategia

Quando tratam de capital organizacional, Kaplan e Norton se referem a temas como cultura, liderança, alinhamento de equipes a metas e capacidade de compartilhamento de conhecimentos. É considerado pelos autores como o menos compreendido dos ativos intangíveis.
No entanto, em sua experiência, eles encontraram recorrências que permitem traçar algumas definições:

“Nas empresas de sucesso, havia uma cultura na qual as pessoas haviam compreendido e internalizado a missão, a visão e os valores centrais necessários para executar a estratégia da empresa.
Eram empreas que buscavam a excelência na
liderança em todos os níveis, uma liderança que pudesse mobilizá-las rumo a sua estratégia.
Buscavam ainda um
alinhamento claro entre os objetivos estratégicos da empresa, por um lado, e metas e incentivos individuais, de equipes e departamentos, por outro.
Por fim, essas empresas promoviam o
trabalho em equipeem especial a transmissão de informações estratégicas por toda a organização.

Para o sucesso dos procedimentos internos tidos como críticos, a instituição precisa, inexoravelmente, mudar em pontos fundamentais. Medir a prontidão estratégica do capital organizacional significa, assim, medir a capacidade de que dispõe a organização para mobilizar e manter uma pauta de mudanças alinhada à estratégia.

Por isso, afirmam os autores, para medir a prontidão estratégica do capital organizacional, é necessário identificar as mudanças demandadas pela nova estratégia e depois medir esses fatores de forma separada.

“Por exemplo, se a nova estratégia propõe mais foco no cliente, a empresa deve determinar se a cultura atual é centrada no cliente, se seus líderes têm a habilidade necessária para fomentar tal cultura, se os funcionários estão cientes desse objetivo e motivados para prestar um excelente serviço ao cliente e, por fim, em que medida o pessoal compartilha seus conhecimentos sobre a clientel”, esclarecem Kaplan e Norton.

A avaliação da prontidão cultural deve ser feita com base na sondagem dos trabalhadores. Os autores destacam a importância de diferenciar cultura clima: se o primeiro tem origem na antropologia e traduz os valores partilhados pelo corpo funcional, o segundo é ligado à psicologia e reflete a imagem da estrutura, práticas e políticas da organização perante os trabalhadores.

Quanto à liderança, ela é responsável por ajudar as equipes a identificar e entenderàs mudanças exigidas pelo novo perfil estratégico da organização, e também por incentivar o pessoal a buscar essas novas posturas.

Segundo os autores, é comum que a avaliação das lideranças seja feita por pesquisas 360º, com a coleta de opiniões de subordinados, colegas e superiores do líder avaliado. As dimensões da pesquisa abordam competências tidas como necessárias à execução eficaz da estratégia para o perfil do cargo ocupado pelo líder, definido com antecedência.

O banco de dados de experiências de Kaplan e Norton revela 7 tipos principais de mudanças de comportamento típicas na implementação de novas estratégias: focos no cliente, na inovação, e nos resultados, compreensão da missão, visão e valores, prestação de contas, comunicação e trabalho em equipe.

Desses, as organizações costumam se concentrar em cerca de 2 a 4 como os essenciais para a implentação da estratégia de um período.

Os autores definem uma organização como alinhada quando todo o pessoal tem um propósito comum e uma visão única e entende como seu papel individual apóia a estratégia geral.

“Uma organização alinhada incentiva a inovação e a tomada de riscos, pois os atos de cada um são voltados a objetivos de alto nível. Já numa organização sem alinhamento, incentivar o pessoal a tomar a iniciativa gera caos, pois aqueles que inovam e assumem riscos acabam lançando a empresa em rumos contraditórios“, esclarecem.

A mensuração da prontidão estratégica do alinhamento deve abordar o conhecimento e entendimento dos objetivos estratégicos pelos funcionários e se os objetivos pessoais e esquemas de incentivo são condizentes com a estratégia maior da organização.

Eles citam o exemplo de empresas que vinculam os bônus de remuneração do pessoal ao seu mapa estratégico, de modo que os benefícios sejam dados aqueles que, conforme sua posição, contribuem para a estratégia.

Kaplan e Norton consideram a colaboração e compartilhamento de conhecimentos como o ativo de maior potencial em uma organização:

“Não há maior desperdício do que uma boa idéia usada apenas uma vez. A maioria das empresas precisa sofrer uma mudança cultural para que as pessoas passem a compartilhar o conhecimento de todos os seus funcionários.”

Os autores relatam que fatores tipicamente mensurados nessa dimensão são, por exemplo: total de ideias de melhores práticas identificadas e usadas pelos funcionários, percentual de funcionários que transferiram conhecimentos em oficinas práticas, total de acessos ao sistema de gestão de conhecimentos, frequencia de uso desse sistema e o grau de atualidade das informações registradas.

De qualquer modo, arrematam, o desempenho organizacional melhora quando o trabalho em equipe e a partilha de conhecimento são alinhados à estratégia, isto é, são incentivados e realçados em áreas vinculadas a processos internos críticos para a estratégia.

Quadro geral

As informações das sondagens obtidas nos diferentes aspectos do capital organizacional devem ser consolidadas em um quadro único. Um indicador de prontidão seria, por exemplo, a porcentagem da equipe cujos objetivos e incentivos estão vinculados ao mapa estratégico, a consciência estratégica da organização, a lacuna de competências de liderança e o alinhamento de valores pessoais e institucionais.

Referência

KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. Medindo a prontidão estratégica de ativos intangíveis.Harvard Business Review Brasil. Fevereiro. 2004.

Prontidão estratégica (3): o capital informacional

por Murilo Pinto em cnj.jus.br/estrategia

O capital informacional abrange sistemas de informação, redes e infraestruturas tecnológicas e bancos de dados. A mensuração da prontidão estratégica nesse quesito responde a medida em que os recursos de tecnologia da informação da organização sustentam os processos internos críticos para o alcance da missão da instituição conforme delineada no mapa estratégico.
Nele estão contidos tanto softwares quanto hardwares, mas também a perícia gerencial, traduzida por Kaplan e Norton como a adoção de padrões técnicos, planos de emergência e segurança entre outros. Eles classificam os sistemas em 2 grupos: aplicações de processamento (que automatizam procedimentos básicos) e aplicações analíticas (que analisam, interpretam e compartilham informações e conhecimento).

Aplicações de quaisquer dos grupos podem ser incluídas no patamar de aplicações transformacionais, aquelas que transformam o modelo de atuação predominante da instituição. “Aplicações transformacionais têm o maior potencial de impacto sobre objetivos estratégicos e exigem o mais alto grau de mudança organizacional para gerar seus benefícios”, acrescentam.

Medindo a prontidão de TI

De modo similar ao capital humano, para medir a prontidão estratégica do capital informacional parte-se do mapa estratégico, isto é, dos processos internos identificados como críticos para suportar o plano estratégico.

No exemplo do banco hipotético criado a pelos autores a partir de sua experiência em outras instituições do tipo, foram levantados 14 aplicações diferentes, algumas apoiando mais de um processo interno, e 4 projetos de infraestrutura de TI.

Norton e Kaplan explicam como se avaliam esses sistemas: “A equipe passou então a avaliar a prontidão da carteira atual de infraestrutura e aplicações de capital informacional do banco, atribuindo uma nota de 1 a 6 para cada sistema”.

O método pode ser sistematizado conforme o esquema:

  • Sistema/infraestrutura disponível e operante
    • Nota 1: OK
    • Nota 2: necessário leves melhorias
  • Sistema/infraestrutura identificado mas ainda não disponível (capacidade não existe, mas há projetos em execução para implantá-la)
    • Nota 3: novos desenvolvimentos a caminho
    • Nota 4: novos desenvolvimentos em atraso
  • Estratégia demanda novo sistema/infraestrutura, mas não foi dado início à criação, financiamento ou implementação
    • Nota 5: necessárias grandes melhorias em sistema/infraestrutura
    • Nota 6: necessária nova infraestrutura/sistema

As notas, informam os autores, são dadas pelos gerentes de desenvolvimento de TI e validadas pelo diretor da área. Cada grupo recebeu uma coloração semafórica, com base no cenário mais pessimista para cada categoria. E cada sistema foi agregado conforme a vinculação a cada processo interno crítico, resultado em um relatório consolidado conforme cada segmento de aplicações ou infraestrutura.

Assim, se na linha de sustentação de determinado processo interno crítico existir uma aplicação com nota 2, outra com nota 4 e outra com nota 6, o método resulta em um indicador visual agregado que permite ver com facilidade os gargalos de prontidão estratégica em TI .

“Com esse relatório, é possível conferir rapidamente a prontidão estratégica do capital informacional da empresa e identificar facilmente as áreas que necessitam de mais recursos”, concluem Kaplan e Norton.

Referência

KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. Medindo a prontidão estratégica de ativos intangíveis.Harvard Business Review Brasil. Fevereiro. 2004.

Síndrome da pressa: você sofre disso?

em www.hsm.com.br

Um ambiente de trabalho desequilibrado é muito propício para que os colaboradores desenvolvam o distúrbio. Saiba mais.

Você assume muitos compromissos ao mesmo tempo com frequência? Sente-se culpado quando não está produzindo algo? Costuma interromper a fala de outras pessoas? É impaciente? Faz as refeições correndo ou tem o sono agitado? Está sempre em estado de alerta? Reserva tempo para o lazer e tem contato com a natureza? Aproveita a companhia da família sem pressa e sem estresse? Se respondeu “sim” às primeiras perguntas, talvez você precise pensar mais na sua qualidade de vida. Leia mais

Se você é líder, transforme o que está a sua volta

em www.hsm.com.br

O novo dirigente é o indivíduo que conseguiu aliar as aptidões do gestor com as do líder. Na edição 87 da revista HSM Management, a professora Betania Tanure, consultora em gestão, fala quem é o “líder transformador”

“Faça o que eu mando, não faça o que eu faço”, em pleno século XXI, definitivamente, não é das estratégias mais inteligentes de gestão. Hoje em dia, um líder transformador, presente em qualquer posto no organograma de uma empresa, tem de saber se reconhecer profundamente e aproveitar o melhor de si para envolver toda uma equipe. Leia mais

Prontidão estratégica (2): o capital humano

por Murilo Pinto, em cnj.jus.br/estrategia

O capital humano envolve as habilidades, o talento e o conhecimento dos funcionários. Para se medir este aspecto da prontidão estratégica, afirmam Kaplan e Norton, é preciso saber se os membros da equipe“possuem a habilidade certa na medida certa para realizar os processos internos críticos do mapa estratégico”. Leia mais

Desmistificando a inovação colaborativa

em www.hsm.com.br

A procura por talentos fora do meio corporativo que a empresa está acostumada pode criar resistência dentro do próprio ambiente empresarial. A dica de Mohanbir Sawhney é “abrir a mente” para se adequar à nova realidade da inovação.

Mohanbir Sawhney, diretor e professor do Centro de Pesquisa em Tecnologia e Inovação da Kellogg School of Management, da Northwestern University, falou nesta quarta-feira (29/6) durante o Fórum HSM Inovação & Crescimento sobre a crescente importância da rede colaborativa para a inovação. “Se você não fizer, a concorrência fará. Não importa onde você esteja, você compete em um mundo global”, alerta o membro do fórum econômico mundial e integrante do conselho de administração da revista Forbes. Leia mais

Prontidão estratégica (1): o que é?

por Murilo Pinto, em www.cnj.jus.br/estrategia

Como medir o valor de ativos intangíveis? Abrimos hoje uma série de artigos baseados no trabalho de Kaplan e Norton que aborda esse tema, focando na relação entre as perspectivas de aprendizado e procedimentos internos. No primeiro, fala-se sobre o conceito de prontidão estratégica e alinhamento.

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Como ideias viram negocios

Com um bom plano de negócio é possível tirar uma ideia da cabeça, estruturá-la no papel e aplicá-la. Veja como.

Que o brasileiro é bastante criativo, a gente já sabe. Muitos talvez não tenham as oportunidades e condições propícias para fazer tantas ideias virarem bons e promissores negócios. A burocracia, os juros altos, os longos caminhos para a liberação de crédito e a demora no retorno são alguns dos entraves para quem se dispõe a empreender e arriscar-se. Leia mais

Inovação e execução: interdependentes

em www.hsm.com.br

Constituir uma boa equipe de inovação, com grande atenção às pessoas, suas responsabilidades e perfis aumenta em muito a probabilidade de um esforço de inovação.

“Quando as empresas nascem, tudo é inovação, mas, quando alcançam seu primeiro sucesso comercial, surge a exigência de maximizar a rentabilidade”, alerta Chris Trimble. Ele defende que a execução é peça fundamental da inovação. No entanto, quando as pessoas são premiadas pela busca de lucros, desvalorizam qualquer projeto que não traga contribuição imediata. E então, a sobrevivência saudável da companhia é ameaçada. Leia mais

Pense de maneira inovadora e faça acontecer

em www.hsm.com.br

Para estimular a inovação, transforme funcionários em colaboradores e estes em gestores de seus próprios projetos.

Rotina corrida, se destacar entre os concorrentes, consolidar informações e organizá-las dentro da empresa, e ainda colocar ideias em prática nem sempre são tarefas tão fáceis e simples de serem desenvolvidas.  Muitas companhias ainda sentem dificuldade de produzir o material atual do seu segmento, pensar nas consequências benéficas para o futuro, além de oferecer ótimo preço, qualidade e ainda aplicar tecnologia ao desenvolvimento e elaboração do produto. Leia mais

A empresa é interessante para os colaboradores?

em www.hsm.com.br

Expectativas que vão além da remuneração levam profissionais de diversas gerações a buscarem também um bom plano de carreira e ambiente de trabalho. Confira!

Saber apresentar as estratégias da empresa para que os profissionais enxerguem as oportunidades e desafios propostos pode ser tão difícil quanto definir as metas da organização. Por isso, pequenas e médias empresas na hora de realizar a gestão de capital humano podem encontrar dificuldades de reter e contratar talentos. Leia mais

Escritórios de projetos: tendências e níveis de maturidade

por Deodato Santos Cunha, em http://www.pmisp.org.br

Para falarmos deste assunto, dividimos o artigo em duas partes. Primeiro vamos falar das tendências que permeiam o Project Management Office ou Escritório de Projetos – PMO e depois falaremos da maturidade de um PMO com algumas ferramentas existentes para a medição do seu nível. Leia mais

Você Pergunta: Empreender com excelência

em www.hsm.com. br

Jairo Martins, superintendente-geral da FNQ responde perguntas sobre como empreender e ter excelência na gestão do próprio negócio.

Os recursos são os mesmos. O que muda é a forma de criar valor buscando explorar uma nova oportunidade. Esta é a ideia que traduz o empreendedorismo, segundo Howard H. Stenvenson, professor da Universidade de Harvard. Leia mais

Oito Critérios de Excelência

em www.hsm.com.br

Confira oito caminhos que vão contribuir para a melhoria contínua e o bom desempenho dos resultados, além de auxiliar a empresa na busca pela excelência da gestão.

“As organizações vivem um processo evolutivo em que, para sobreviver no mercado, passaram a fazer não só a gestão da qualidade dos processos, mas também trabalhar a qualidade da gestão. Dessa forma, as empresas buscam a excelência, por meio de um processo contínuo e permanente, que gera resultados concretos”, ressalta Ricardo Correa, diretor executivo da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ), instituição reconhecida internacionalmente por disseminar a excelência em gestão e, com isso, contribuir para o aumento da competitividade das organizações e do Brasil. Leia mais

Educação a distância e a aprendizagem organizacional

em www.hsm.com.br

Desenvolver novas formas de aprendizado é um dos resultados que a convergência digital trouxe para os novos modelos de educação

A capacidade de aprender é essencial em tempos de transformação. Isso é válido desde a época em que a sociedade evoluiu para a atividade agropastoril, deixando a incerteza da coleta e da caça como únicas possibilidades de alimentação. Leia mais

A ciência à deriva

por Thomaz Wood Jr., em www.cartacapital.com.br

Investir (bem) em Pesquisa e Desenvolvimento é essencial para qualquer país que aspire ter um lugar ao sol. Investir (bem) em Pesquisa e Desenvolvimento em Administração de Empresas é essencial para qualquer país que pretenda gerir adequadamente seus recursos e ajudar suas organizações a prestarem bons serviços e suas empresas a serem competitivas. Leia mais

Dedique tempo na gestão de pessoas e aumente a produtividade

por Eduardo Ferraz, em www.hsm.com.br

A pergunta que mais ouço é: qual o caminho mais seguro para uma empresa aumentar sua produtividade e lucratividade? A minha resposta: os líderes deveriam gastar no mínimo 30% de seu tempo contratando, treinando e avaliando pessoas. Tomo emprestada a metáfora do consultor Jim Colins, que diz mais ou menos o seguinte:

Se a empresa fosse um avião, o comandante deveria ter quatro prioridades:

1- Embarcar as pessoas certas e desembarcar as erradas;
2- Colocar as pessoas certas nos lugares certos;
3- Definir a rota junto com estas pessoas;
4- Não descansar enquanto no mínimo 90% das pessoas estiverem orientadas e posicionadas.

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