Treinamento e assessoria eventual ou continuada em gestão
Fone 61 40423586

Qual a formação básica para um Gestor?

por Zafenate Desirerio, em qualidadebrasi.com.br

Este artigo está baseado em inúmeros e-mails que recebemos com a pergunta, qual a formação de um profissional de Gestão da Qualidade.

O Gestor em seu papel de administrador tem seu foco voltado para atender as necessidades internas de uma empresa, ou seja, este profissional foi contratado para uma determinada função, tendo como objetivo no caso da Qualidade realizar a Gestão de todas as atividades relacionados a norma que a empresa detêm.

O Gestor da qualidade deve ter formação específica para atuar na área da Qualidade, ou seja, abaixo identifiquei alguns fatores importantes que julgo ser necessário para formação de um perfil profissional adequado.

Conhecimento da empresa representada e suas atividades

O profissional de Gestão deve sim, ter conhecimento em todos os processos internos da empresa, isso o torna capaz de agir com precisão e claro não ter dependências de outros profissionais em casos de necessidades urgentes. Considero válido mais para micro e pequenas empresa, já em empresas de grande porte o setor da Qualidade acaba sendo setorizado o que facilita para o gestor manter seu foco.

Auditoria Interna

O Gestor deve ter a capacidade de avaliação de uma determinada situação, conforme a norma que a empresa é certificada, e ter a segurança de determinar ações conforme os requisitos desta mesma norma.

Identificação e Gestão de documentos

A Gestão de documentos é sim um processo árduo, seja na elaboração, atualização e seu controle, portanto este profissional além de obter conhecimento no uso de programas de edição tais como Word e Excel este mesmo profissional deve ter a capacidade critica de gerenciamento, pois a Quantidade de documento e prazos são fatores sensíveis para esta Gestão desta norma e seus resultados.

Assim como na elaboração de documentos o profissional deve ser capaz de desenvolver indicadores de desempenho e sua avaliação e na tomada de decisões.

Interpretação da norma

Você já imaginou operar uma máquina sem conhecer a mesma, pois é, este profissional será responsável por ações determinantes para o sucesso desta organização no processo de certificação.

Sendo o representante da direção este mesmo profissional deverá ser capaz na realização de treinamentos sobre esta norma aos demais participantes deste processo de implementação.

Portanto o curso de interpretação da norma que esta empresa busca, é o fator mais básico que considero, ou seja, sem saber interpretar a norma o profissional não será capaz de ser eficiente no processo de implementação destes requisitos necessários para um resultado positivo.

Tratamento de não conformidades

Como avaliar uma determinada situação sem saber o que e como, portanto este profissional deve estar preparado em uma sistemática de soluções de problemas e na tomada de decisões, buscando sempre evitar a reincidência destes mesmos problemas.

Mapeamento e gerenciamento de processos

Como você irá conhecer um processo e elaborar procedimentos se você não entende o seu fluxo de funcionamento, ou seja, como fazer o bolo sem saber da receita, complicado não é, este profissional deve ter a capacidade de gerenciamento de acordo com os objetivos estratégicos desta organização.

Estes são os fatores básicos que considero necessário para tornar um profissional capaz de assumir a Gestão da Qualidade, é claro que cada empresa tem suas particularidades, por exemplo, em uma empresa de usinagem este mesmo profissional deve também somar ao seu perfil cursos de metrologia e interpretação de desenho, para que este possa avaliar produtos suas especificações no desenvolvimento de um procedimento, treinamento e auditoria.

De outro lado existem profissionais com formação superior ou seja, engenheiros já com uma visão mais técnica que acaba tornando a Gestão mais completa, a sua capacidade de avaliação de um produto é mais precisa devido a sua formação na área em que a empresa atua, e estes mesmos profissionais estão se tornando o alvo da busca de empresas com este foco.

E claro a experiência deste profissional da Qualidade o torna capaz de atuar como consultor em normas ISO 9001 para outras empresas? Definitivamente não, este é um papo para outro artigo que estarei apresentando.

Fonte: Qual a formação básica para um Gestor?
Qualidade Brasil – O seu portal brasileiro de Gestão

Indicadores: O que não é medido não é gerenciado

por Zafenate Desiderio, em qualidadebrasil.com.br

Pense como seria a sua vida sem o controle financeiro, saldos positivos e negativos. Neste mesmo sentido devemos pensar sobre a real importância de medir o desempenho das atividades internas de uma organização.

Para identificar um resultado, precisamos de dados originados de um comportamento.

Sabendo que as atividades têm um começo onde se inicia todo o fluxo, sabemos que o mesmo não tem fim, visto que a melhoria contínua deve ser aplicada no dia a dia, para isso chamamos de melhoria contínua.

Por isso a utilização de dados confiáveis que utilizamos para gerenciar comportamentos diversos, metas, e por fim resultados que são medidos e avaliados conforme a necessidade específica de uma organização, tais como.

  • Satisfação do cliente
  • Financeiro
  • Vendas
  • Perdas

Por isso quando pensamos em desempenho, devemos avaliar a situação atual, será que está tudo certo? Qual o nível de satisfação do cliente? Ele está satisfeito?

Existe diversas maneiras de avaliação, seja ela percepções ou chutes, que não consiste em uma administração real da situação avaliada, então neste momento entra os indicadores que são nada mais do que 2 ferramentas.

Carta de controle

A carta de controle é a ferramenta utilizada através de uma planinha Excel no formato de uma tabela, onde devemos registrar todos os dados necessários para medição de um comportamento.

Gráficos

O gráfico em sua grande maioria elaborado através do Excel nos permiti acompanhar medidas de desempenho e taxas de melhoria, sendo este o responsável pela avaliação de dados coletados.

Portanto um indicadores de desempenho é uma soma de dados matemáticos, numéricos, atributos de processo ou de seus resultados, tendo o objetivo de comparar com metas estabelecidas.

Portanto podemos considerar que o indicador de desempenho  tem abrangência sobre.

  • Clientes
  • Processos
  • Produtos
  • Serviços
  • Fornecedores
  • Sociedade

Sendo assim cabe a você identificar quais as propriedades mais importantes que você necessita avaliar, e lembrando que quando temos o objetivo de avaliar o antes e o depois de um comportamento, as datas identificadas como período são essenciais para uma avaliação mais precisa de um desempenho.
Fonte: Indicadores: O que não é medido não é gerenciado
Qualidade Brasil – O seu portal brasileiro de Gestão

Como utilizar o LOP e o SIPOC

em edti.com.br

Quando perguntamos as empresas como elas funcionam a figura mais comum para mostrar a estrutura organizacional é o famoso Organograma. O Organograma mostra de forma visual todos os departamento dentro da empresa e como eles se relacionam emquestões hierárquicas. Mas será que está é a melhor forma de visualizar uma empresa?

                O organograma não permite visualizar como o fluxo de informações se comportam dentro da organização, não conseguimos enxergar de onde a informação sai e para onde ela vai e, na maioria dos casos, é  onde se encontram os maiores problemas de uma empresa. Por isso, nós da EDTI, enxergamos a empresa como um Sistema composto por vários processos.

                Para conseguirmos melhorar os processos dentro da empresa precisamos visualizá-los como um Sistema Organizacional. Se quisermos, por exemplo, melhorar as compras da empresa, não focaremos apenas no departamento de compras. O processo de compras é muito mais amplo e envolve vários departamentos (aquele que solicita a compra, aquele que recebe a compra e aquele que aprova a compra, no mínimo). Uma ferramenta poderosa que nos auxilia a enxergar a empresa e seus processos é o LoP (Linkage of Process).

Para se utilizar o LoP precisamos primeiramente mapear todos os processos que fazem parte da organização, quais são suas entradas e saídas e como se relacionam entre si. Os problemas das empresas não se encontram nos departamento, e sim nos processos, e somente mapeando-os conseguiremos enxergar onde devemos atuar para se obter resultados positivos.

Como montar um LoP então? Este é um assunto para ser abordado em outro artigo, mas por hora podemos falar que tudo começa com os SIPOCs. É por meio dele que fazemos o macro-mapeamento de um processo. Depois de elaborados os SIPOCs da empresa, os conectamos e temos uma boa tarde do LoP pronto.

Criatividade e inovação – O verdadeiro diferencial das empresas

por Fátima Holanda em portaleducacao.com.br

O ambiente competitivo atual tem sido regido pela transformação tecnológica, globalização, competição acirrada e extrema ênfase na relação custo-benefício, qualidade e satisfação do cliente, exigindo um foco muito maior na criatividade e na inovação como competência estratégica das organizações. Competência estratégica essa que se não for rapidamente priorizada e incrementada, a organização tenderá a ficar obsoleta tal é a rapidez das mudanças e da implementação de novos serviços e produtos.

No passado, o que imperava era o valor da padronização dos processos de trabalho, mas agora o cerne são as pessoas, como assimiladoras e criadoras do conhecimento que as organizações precisam para serem competitivas. Estamos no terceiro milênio! Os concorrentes estão em qualquer lugar não mais reduzidos a aspectos geográficos, não há fronteiras e, dessa forma inicia-se um processo de revitalização dos seres humanos e de sua capacidade criativa, conhecedora e de aprendizagem constante diferenciando-o através dos seus talentos.

As pessoas, hoje, têm acesso a muita informação, seja por meio da televisão, dos jornais, de revistas, da Internet, dos telefones ou da mídia. Porém, a forma de se utilizar e combinar tudo o que se tem disponível diferentemente do concorrente é que pode significar lucros para a empresa.

Mas como incentivar e expandir essa competência pelo maior número possível de pessoas na empresa? A primeira etapa é concernente ao formato de gestão da própria organização. Se ela não permitir o afloramento destas características nos seus colaboradores, a criatividade ficará latente ou apenas restrita aos projetos pessoais de cada um, mas não terá lugar na sua vida profissional.

Criatividade e inovação são importantes? Qualquer organização dirá que sim! Afinal num mundo mutante, a estagnação é a entropia! Mas há coerência entre o discurso e a ação? Aí é uma outra conversa… E esta incoerência pode manifestar-se de várias formas: o líder que não ouve aquela idéia do seu colaborador, porque sempre no momento está muito ocupado, ou até permite que o colaborador exponha, mas continua seus afazeres olhando os seus e-mails ou fazendo outras atividades no computador, sem dar a menor atenção ao que o outro fala. O paradoxo pode se manifestar, também, através daquela reunião (que na verdade é uma exposição unilateral da liderança) e que não se dá lugar a questionamentos, perguntas ou abertura a sugestões dos colaboradores, ou seja, são aspectos não ditos, mas captáveis de que não se valoriza a participação, a liberdade de expressão e a contribuição das idéias das pessoas na empresa.

Outros aspectos que inibem o desenvolvimento da criatividade são, por exemplo, a falta de reconhecimento ao colaborador ou à equipe que fez um excelente trabalho, um clima de muita pressão e estresse para a obtenção de resultados a curto prazo, a falta de flexibilidade das lideranças, o conflito entre equipes de trabalho, a falta de estímulo a trabalhos de equipes inter-funcionais, poucos treinamentos ou estes são deficientes, a ausência de aprovação de recursos para a implantação de novas idéias. Ou seja, uma empresa que sabe da importância de se oferecer produtos e serviços inovadores, porém que não propicia um clima organizacional que facilite a criatividade e a inovação.

E, por outro lado, como expandir a capacidade criativa nas pessoas?
Algumas pessoas fazem as mesmas coisas e de forma repetida todos os dias e isso significa que o mesmo dia vai se repetindo indefinidamente por todos os dias da vida com diferenças mínimas. A mesma rotina, os mesmos lugares, as mesmas pessoas, os mesmos hábitos, o mesmo conhecimento, o mesmo trabalho, o mesmo caminho, os mesmos programas e, assim por diante. Dessa forma, é difícil inspiração para que a criatividade deixe de ficar submersa!

Se a pessoa quer ser criativa, deve fazer coisas diferentes todos os dias! Mudar o seu ambiente de trabalho, mudar alguma coisa no seu lar, ver novos filmes, ir a novos lugares, falar com novas pessoas, ler livros variados. Na medida em que a mente fica exposta a novidades, há estímulo, a observação fica mais aguçada e é mais fácil fazer novas conexões entre as idéias.

Por outro lado, quando a pessoa tem paixão pelo trabalho que realiza, a criatividade manifesta-se mais espontaneamente, já que a tarefa é sentida prioritariamente como prazerosa, acima do dever, da obrigação.

O autodesenvolvimento com conhecimento não apenas na área de atuação, mas em outros temas, amplia os horizontes e ajuda, também, nas conexões de idéias variadas. Cabe ressaltar também a habilidade de se trabalhar em equipe, já que muitas vezes as idéias pegam “carona” umas com as outras e a sinergia do trabalho de um grupo coeso e diversificado em suas capacidades é muito maior do que a soma do intelecto dos indivíduos que o compõe.

Porém, algumas pessoas conseguem implementar suas idéias e outras não. Por que não? Porque têm receio de se expor, medo do grupo social, de parecerem ridículas e acabam acomodando-se. Para implantar uma idéia criativa é preciso acima de tudo, de muita determinação.

A criatividade por si só não basta. É preciso implementá-la. Transformá-la em uma inovação concreta através de novos produtos, serviços, formas de gestão etc., senão ela não passa de uma elucubração mental e não se transforma em ação.

Por: Fátima Holanda, Mestre em Psicologia Social e da Personalidade.

Fonte: PORTAL EDUCAÇÃO – Cursos Online : Mais de 900 cursos online com certificado
http://www.portaleducacao.com.br/gestao-e-lideranca/artigos/3395/criatividade-e-inovacao-o-verdadeiro-diferencial-das-empresas#ixzz2E8Sk34Ef

Criando vantagem competitiva na empresa, através da cadeia de suprimentos

por Anselmo Buttner em qualidadebrasil.com.br

Parece que nossos governantes e dirigentes acordaram para realidade da globalização, não basta o governo reduzir os juros, preço da energia elétrica – uma das mais caras do mundo – conforme afirma Paulo Skaf presidente da FIESP (2012) e reduzir os impostos, é necessário também que as empresas invistam na redução do desperdício e aumento da produtividade para criar vantagem competitiva.

Considerando a fórmula PV = Custos + Lucro + Impostos onde temos: PV = preço de venda; Custos são os custos de fabricação (Material + Mão de Obra + custos gerais de fabricação) como Paulo Skaf defende, diminuindo os impostos podemos diminuir o preço de venda aumentando nossa competitividade, porem não podemos esquecer que podemos reduzir o preço de vendas sendo mais eficientes na cadeia de suprimentos, comprado por um preço mais competitivo, reduzindo os estoques, aumentando a rotatividade dos estoques, e fazendo parceria com fornecedores.

Com a globalização muitas empresas americanas transferiam suas produções para países com custos de produção menores, como China e México, porem com o baixo crescimento do Produto Interno Bruto (PIB) nas principais economias e o alto taxa de desemprego, (na Espanha em 2012 temos 24,1% contra 6,2 no Brasil) é necessário repensar as estratégias, pois não adianta ter produtos com preço baixo se não tem pessoa com dinheiro para comprar, a China tem um crescimento ao redor de 10 % ao ano por que a população está trabalhando, ganhando salário, consumindo, e as empresas estão produzindo para este consumo, e mais, por serem competitivos estão exportando.

Como afirmam Kaplan e Norton em seu livro A Estratégia em Ação de 1997; “As empresas da era da informação estão baseadas em um novo conjunto de premissas operacionais. . . A tecnologia da informação permite que as empresas de hoje integrem     os processos de suprimentos, produção e entrega, de modo que as operações sejam “puxadas” pelos pedidos dos clientes, e não pelos planos de produção que “empurram” bens e serviços pela cadeia de valor”. Corroborando com esta ideia, no artigo acadêmico de agosto de 2003, Fleury A., e Fleury M., comentam que; “no intenso e profundo processo de reestruturação das empresas e de seus negócios, a competitividade exige eficiência coletiva; empresas terão de focar suas competências essenciais (core competences) e procurar parceiros para complementar recursos e realizar seus objetivos”.

Com o conceito de globalização da economia, surge a necessidade da busca pela redução dos custos para obter vantagem competitiva, não só na produção, mas também área de suprimentos que em 2000 surge mais fortemente à denominação de Supply Chain Management (SCM), ou em português Gerenciamento da cadeia de suprimentos, onde afirma Ballou; Ronald em seu livro Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos / Logística empresarial 2010; “é um termo surgido mais recentemente e que capta a essência da logística integrada e inclusive a ultrapassa. O gerenciamento da cadeia de suprimentos destaca as interações logísticas que ocorrem entre as funções de marketing, logística e produção no âmbito de uma empresa, e dessas mesmas interações entre empresas legalmente separadas no âmbito do canal de fluxos de produtos”.

Por estas razões, a cadeia de suprimentos tem sido cobrada por resultados que agregam valores à empresa para que ela crie vantagem competitiva em relação aos seus concorrentes. Várias empresas utilizam de dois sistemas para medir se o departamento SCM está contribuindo com a empresa; o primeiro é o sistema – Indicador chave de performance que vêm do inglês Key Performance Indicator (KPI) – onde temos indicadores de performance como: a) redução de custo mensal, o quanto compras economizou em relação ao preço padrão; b) rotatividade do estoque, o objetivo é ter o mínimo possível, porem com atendimento de 95% seja na fábrica seja para o cliente final; c) condições de pagamento ao fornecedor, aumento na condição de pagamento; d) redução no valor do estoque; e) redução no prazo de entrega dos materiais pelos fornecedores; e outros. O segundo sistema é o uso do Balanced Scorecard desenvolvido por Kaplan e Norton, professores da Faculdade de Harvard nos Estados Unidos, onde são usados os KPI’s e mais outros indicadores de performance específico para  cada empresa, com os quais a empresa obtém vantagem competitiva.

No Brasil só foi valorizado a atividade de SCM, com a redução dos custos durante o processo de compra, volume a ser estocado, a partir da estabilização da moeda brasileira em 1994 e da evolução da informática como ferramenta de apoio para tomada de decisão. Uma das ferramentas frequentemente empregada nas empresas de bens de capital – fabricantes de bens duráveis – é o Material Requirement Planning (MRP) ou em português Planejamento das necessidades dos Materiais, e com a evolução da informática surge os sistemas de gestão empresaria integrada denominada de Enterprice Resource Planning (ERP) como o SAP; TOTVS Microsiga; ERP Omega; New Age; Wave Solutions; e tantos outros.

Na área do varejo – as grandes redes de supermercados – utilizam o software Resposta Eficiente ao Consumidor ou Eficciente Consumer Response (ECR) onde o objetivo destas redes é transferir os estoques para os fabricantes e ter na gôndola some material para um dia, em quanto os pequenos supermercados utilizam como meta sete dias. Conforme a associação ECR do Brasil, as reduções de custo conseguido, só por eliminar ineficiência, são em média de 6% a 10% do volume total da cadeia de abastecimento.

Para redução dos estoques, as cadeias de suprimentos estão melhorando a eficiência de sua estratégia de distribuição. De acordo com Simchi-Levi; Kaminsky e Simchi-Levi em seu livro – Cadeia de Suprimentos Projeto e Gestão, 2007 – definem três estratégias: a) remessa direta, onde os produtos são enviados diretamente do fornecedor para o varejo; b) estoque no depósito, cujos materiais são mantidos nos estoques para atender os clientes; c) cross-docking, os produtos são distribuídos dos fornecedores aos clientes, através dos depósitos dos varejistas, porem os materiais ficam neste estoque por menos de 15 horas, este sistema funciona como ponto de coordenação de estoques, este sistema as mercadorias chegam ao depósito pelos fabricantes e são transferidos para veículos das empresas dos varejistas.

Pelo exposto acima, podemos concluir que na era da informação e busca da vantagem competitiva através da cadeia de logística, custos que não agregam valor ao cliente deve ser eliminados, quanto menor seus custos, maior a possibilidade de criar vantagem competitiva em relação ao seu concorrente. Um bom exemplo é a disputa pelos clientes entre três grandes redes de supermercados, Grupo Pão de Açúcar, Grupo Carrefour, e Grupo Walmart.


 

Gestão da Qualidade e Gestão Estratégica – Sistema de Medição de Desempenho

por Mauricio de Oliveira em qualidadebrasil.com.br

Indicadores de desempenho não são novidade para ninguém, pois em qualquer sistema de gestão de qualidade, minimamente decente,  estarão presentes os indicadores, aliás, é uma exigência da ISO 9001, e não tem para onde fugir; então,todo mundo, em algum momento já deve ter ouvido sobre o que é um Indicador de Desempenho; mas não faz mal relembrar: “Indicador de Desempenho é o resultado da mensuração de determinada característica de produto, processo ou serviço que gera dados para a tomada de decisão de forma sistêmica na empresa“. Outros artigos já trataram deste tema neste mesmo espaço, entretanto, a idéia é aprofundar um pouco mais e dar uma fundamentação mais ampla e que, duvido, caiba no espaço de um texto. Saibam, contudo, que existem grandes famílias de indicadores de desempenho em uma empresa. Observemos alguns exemplos de famílias de indicadores de desempenho em uma empresa:

  • Aqueles que medem o desempenho da empresa em seu mercado, entre seus clientes;
  • Os econômico-financeiros, que medem a saúde financeira de uma empresa;
  • Indicadores de desempenho das pessoas que trabalham na empresa. Lembremos que as novidades, o aprendizado e o conhecimento vêm da cabeça das pessoas, não das máquinas);
  • Indicadores de fornecedores, que medem o atendimento aos acordos feitos e o sucesso de sua gestão, como, por exemplo, para minimizar estoques.
  • Aqueles indicadores relativos aos produtos/serviços e às operações da empresa para produzi-los;
  • Indicadores da sociedade, que medem como sua empresa é percebida e qual é o retorno que ela gera para a sociedade;
  • Indicadores que medem como são realizadas as atividades dos processos internos (de apoio e organizacionais);

Mas, quais são  os passos para a implementação de um indicador de desempenho?

Imaginemos, pois, uma situação real. De repente, numa reunião qualquer, o diretor de determinada empresa X, resolve medir o grau de satisfação dos clientes da empresa; dirigiu-se ao gestor responsável pela área de vendas, e passou-lhe a responsabilidade de medir a tal da satisfação. Deu-lhe 15 dias para apresentar a primeira medição e pediu máximo empenho nessa atividade. Frio da barriga, corpo gelado, e o pobre do gerente está com um abacaxi nas mãos, seus colegas olham-no com pena e comiseração. Mas, na verdade,  não é para se desesperar. É só organizar as coisas. Senão, vejamos:

1º Passo:

É preciso determinar o que vai ser medido. No caso da empresa X, será a satisfação dos clientes;

2º Passo:

É importante entender por que é importante estabelecer um sistema de indicadores de desempenho.

O diretor  não deixou  claro para  o  gestor, mas ele está querendo verificar se a empresa está satisfazendo seus clientes, ou seja, atendendo a suas necessidades  e  expectativas. Se  a  satisfação  não  estiver  legal, ele  estará disposto a mudar, para satisfazê-los;

3º Passo:

É preciso planejar a medição, beleza,  mas antes o gestor precisará responder, ele mesmo, a algumas perguntinhas primeiro, como, por exemplo: Onde encontrar os dados? De quanto em quanto tempo os dados serão  coletados? Como é feito o cálculo dos indicadores? Quando eles devem ser calculados?

Quem fará os cálculos? Quanto mais detalhado for o planejamento da medição, menores serão as possibilidades de erro.

4º Passo:

É importante treinar seus colaboradores para ajudar a medir os indicadores. Se o gestor não os tiver, vai ter que correr atrás sozinho, será necessário se preparar pessoalmente para executar essas tarefas;

5º Passo:

A primeira ação que deve ser feita é coletar os dados do indicador. Entretanto, antes de apresentar os resultados, é necessário fazer um teste-piloto. Para esse teste, desenha-se um formulário para a coleta dos dados. Mas não se pode sair usando os dados coletados assim, sem mais nem menos não. Após a coleta,temos de ter a etapa de validação, em que é preciso conferir se os dados são verdadeiros ou se sofreram algum tipo de distorção. Se os dados não forem confiáveis, tente verificar as condições para melhorá-los;

6º Passo:

O sexto passo refere-se ao cálculo e à apresentação dos resultados. Assim como no passo anterior, é importante treinar. Ao calcular o indicador, aproveite a oportunidade para fazer um relatório, atentando para a validação dos dados e analisando o resultado e suas repercussões sobre a empresa. É altamente recomendável fazer uma reunião com os colegas  de trabalho, antes de apresentar o resultado ao diretor,  porque alguns dados pouco positivos, oriundos de setores  de gerentes de outros departamentos, podem gerar problemas, se assim não for feito.  Por fim, é fundamental achar os defeitos e corrigi-los. O gestor  agora estará pronto para fazer a apresentação dos resultados ao diretor.

Em suma, a moral da estória resume-se no seguinte: Todo o esforço da empresa deve ser traduzido em resultados, para que se possa utilizar com inteligência todos os processos e as pessoas. Agindo assim,  farão com que o sistema organizacional funcione com eficácia.

Se aprofundarmos um pouco mais na busca dos indicadores veremos que para tê-los, para coletá-los, é preciso medir. Medir é a chave dessa tradução. Mas medir o quê? E, mais importante, para quê? Ora, se formos medir tudo na empresa, provavelmente iríamos levantar dados o tempo todo e isso não teria fundamento nem resultaria em aprendizado.

O que se deve montar é uma lógica de medição interligada, efetiva para a empresa, que  traga um pouco mais de segurança para gerir o negócio. Pois eis que tudo numa empresa tem uma ligação, e é papel da gestão fazer essa conexão entre as partes e o todo. O que se quer dizer é que toda empresa, para trabalhar melhor e com qualidade de vida, precisa ter estratégias e ações.

Por conta disso um sistema de medição de desempenho, para rolar redondinho,  deve observar alguns aspectos importantes:

Ter influência na cultura da empresa:

As pessoas devem compreender que medir e lidar com os fatos reais é muito mais importante do que simplesmente constatar que as metas (números definidos a serem atingidos em determinado espaço de tempo)estão sendo obtidas;

Clareza

Persistir na clarificação das prioridades e das interligações entre as iniciativas dos diversos setores, gerando alinhamento e criando linguagem e objetivos comuns;

Transparência

Possibilitar a transparência na divulgação de resultados e o uso de critérios objetivos para reconhecimento das pessoas, impulsionando sua motivação para a busca do sucesso da empresa;

O desempenho global da empresa é o desempenho referente ao valor agregado às partes interessadas pela empresa, que são os clientes, a força de trabalho, fornecedores, empresários/acionistas da empresa e a sociedade. O Sistema de Medição de Desempenho pode ser visto como uma ferramenta de comparação entre o planejado e o conquistado, e uma grande fonte para correção de possíveis desvios. Usar bem os indicadores é dar sentido a números frios. Esse sentido pode ser obtido acompanhando-se a evolução do indicador ao longo do tempo, em busca de tendências. E, acompanhar é uma palavra simples, mas tem uma grande importância, assim como cuidar, zelar, ter atenção, acolher, melhorar, analisar. É possível também comparar a evolução de um indicador de desempenho com

referenciais externos. Podem aparecer informações como, por exemplo, a sua rentabilidade pode estar subindo, mas se a rentabilidade da concorrência subiu mais do que a sua, pode ser que seja necessário rever alguma estratégia. Internamente, é possível analisar a movimentação dos diversos índices de desempenho de uma empresa. Aliás, mais do que possível, é essencial, pois um índice isolado diz muito pouca coisa. Saber que a rentabilidade de uma empresa está caindo é muito pouco. Está caindo por quê? Isso só pode ser verificado através da análise de diversos outros índices de desempenho.

Por outro lado, todos os indicadores de desempenho devem ter as suas respectivas metas, senão a a avaliação pode ficar confusa. É preciso que se tenha uma forma objetiva de avaliar o seu progresso. Por exemplo: As metas podem ser apenas um acréscimo ou um decréscimo em relação aos números do passado. Podem ser números estabelecidos a partir do que se acha que vai acontecer no seu mercado no futuro, levando em conta, como referência, o que ocorreu no passado ou o desempenho de referenciais externos. Elas podem ser de curto, médio ou longo prazos. O bom senso é um grande diferencial nesse momento.

Cuidado especial deve ser dado na hora das definições, elas devem ser revistas e atualizadas periodicamente, de forma tal que estejam sempre em contato com a  realidade. Todos os Indicadores de Desempenho devem ter as suas respectivas metas, senão a sua avaliação pode ficar nebulosa. É preciso que se tenha uma forma objetiva de avaliar o seu progresso. Cuidado especial deve-se ter também com as armadilhas no uso das metas. Se elas forem muito fáceis de ser atingidas, o pessoal chega logo, logo lá, e ficam se achando os reis da cocada preta e relaxam.  Por isso, deve-se investir um bom tempo definindo metas que sejam difíceis de ser atingidas, mas factíveis e possíveis ao mesmo tempo. Há alguns exemplos de metas que poderia ainda aqui expor, mas o espaço do texto, como afirmado no início,  não dá; então a conclusão do assunto  fica para a próxima.