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Os processos estão por toda parte

por Gart Capote em RevistaBPMBrasil.com

Sem envolver neste livro qualquer convicção ou opção religiosa, filosófica, esotérica, podemos dizer que nossa vida diária nada mais é que o resultado da soma de inúmeros processos  – conscientes ou não. Com a grande maioria dos processos que interagimos, nós não temos controle verdadeiro. Somos apenas participantes eventuais e pontuais.

Toda vez que compramos um produto em um site, em uma loja física, contratamos um serviço particular, ou utilizamos um serviço público, estamos verdadeiramente  participando do processo – não apenas consumindo seu produto ou seu serviço.

Entender e aceitar que somos corresponsáveis (igualmente responsáveis) pelo resultado de todos os processos que nos cercam é uma grande mudança de pensamento e, esta   mesma mudança nos fará agir de forma diferente. Preferencialmente, esta mudança nos tornará melhores profissionais. Melhores pessoas.

Pense em processos que corriqueiramente somos participantes e em outros que nem temos consciência de que somos elementos ativos. Tente imaginar a sua vivência, a sua interação e, mais ainda, a sua expectativa nestes processos diários, tais como:

  • A Preparação de Refeições
  • O Transporte Público
  • O Atendimento Médico-Hospitalar
  • A Criação de Livro ou Artigo
  • O seu Trabalho Diário
  • A Produção de Alimentos
  • O Aprendizado Humano
  • Planejamentos Diversos
  • Desenvolvimento de Soluções
  • Reclamações Jurídicas
  • Manutenção do Lar
  • E muito mais…

Um dos grandes responsáveis pela excelência produtiva japonesa, o norte-americano Willian Edwards Deming, sabiamente dizia: “Se você não é capaz de descrever o que você faz como um processo, você não sabe o que está fazendo.”

Sem o  desenvolvimento e o controle contínuo de processos, nossa vida seria ainda mais caótica do que já nos parece ser.

Se o governo não começar a pensar e planejar suas ações de forma mais estruturada, ou seja, na forma de processos, os  serviços públicos serão ainda piores.

Se uma empresa de telefonia, por exemplo, não pensar em realizar os serviços vendidos de forma estruturada, a telefonia brasileira será ainda pior.

A boa notícia é que a grande maioria das organizações entende a importância de ter   processos bem definidos, realizados e controlados.

A má notícia é que a mesma grande maioria não tem seus processos bem definidos, realizados e controlados. Devemos nos sentar, lamentar e aceitar essa realidade? Sem medo de errar, digo enfaticamente:

Não! Não devemos mais aceitar as coisas como são.

Está mais do que comprovado que está errado!

Está na hora de promovermos a verdadeira mudança. A mudança que nasce no conceitual, mas ali não se encerra. É a mudança que todos nós tornaremos em prática vigente.

O Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM) é a mudança de mentalidade necessária a toda e qualquer organização, com ou sem fins lucrativos, de iniciativa pública ou privada, que reconhece que seus processos são a chave para um bom planejamento. E que um bom planejamento pode levar aos melhores, mais desejados e  tão necessários resultados.

Se você está lendo este livro, é porque você também acredita que a mudança é necessária.

Já está na hora de você assumir o seu lugar e seguir em frente com BPM. Vamos  seguir – juntos – na transformação deste planeta em algo muito melhor.

BPM não é uma atividade burocrática e enfadonha feita pela área de qualidade de algumas organizações.

BPM não é uma iniciativa contínua para documentação e impressão incessante de processos.

BPM  não é um trabalho criado para obedecer a normas obtusas e com isso obter certificações de qualidade – já comoditizadas e que não são realizadas na prática.

BPM é a certeza de que tudo pode e deve ser melhor.

BPM é  esta mesma certeza transformada em disciplina estruturada de gestão e conduzida por pessoas realmente engajadas. São tantos os desafios que o profissional   vai encontrar ao tentar promover a mudança, que se não for alguém realmente envolvido de corpo e alma, sua força não será suficiente para mover as barreiras existentes. Digo isso com convicção, pois essa é a minha realidade diária desde 2004.

– Ok, Gart, mas o que é, conceitualmente, um processo?

Basicamente, podemos dizer que um processo nada mais é que uma série de ações, ou    passos, que são realizados para se alcançar determinados objetivos. Vamos ver um exemplo bastante trivial.

Para se entregar uma refeição, é preciso seguir alguns passos que compõem       minimamente este processo, tais como: escolher o cardápio, separar os ingredientes,      preparar os alimentos e, finalmente, servir (entenda estes passos como atividades).

Um processo precisa receber insumos para seu início. A esse elemento do processo, damos o nome de “Entrada” (Input).

Considerando o preparo de uma macarronada como um processo, devemos, por exemplo, considerar como seus insumos: o macarrão, o tomate, a água, o sal, a carne e outro ingrediente que seja utilizado. Uma vez com as entradas definidas e recebidas, o processo –  com sua miríade de possíveis configurações de sequência de atividades – pode finalmente ser realizado e produzir um resultado, com maior ou menor variabilidade.

Continuando no preparo da macarronada, considere que, antes de colocar o macarrão   na panela (que é um recurso do processo), é preciso colocar água na quantidade certa (a água é um insumo, e a quantidade certa equivale a uma regra ou procedimento do processo). A pessoa que estiver preparando a macarronada precisa ser instruída sobre a forma de realização do processo, saber a sua sequência, e claro, suas condições.

O resultado do trabalho realizado pelo processo, que é chamado de “Saída” (Output) é – em última instância, o produto ou serviço pelo qual pagamos, recebemos e utilizamos no dia a dia.

Se o processo foi corretamente realizado, ou seja, utilizou os insumos nas atividades corretas, na sequência correta e conforme a receita descreve (procedimentos e regras),   provavelmente teremos uma refeição (saída – produto ou serviço) de qualidade, que, conforme previsto, pode sofrer variações maiores  ou menores, mas será    essencialmente uma macarronada conforme detalhado na receita (o processo descrito).

Muitos também me perguntam se processo é sinônimo de excelência, padronização, eficiência, e, até mesmo, burocratização.

Os menos experientes em BPM chegam a pensar “processos” apenas como atividades   automáticas realizadas por sistemas eletrônicos e máquinas complexas.

Muitos acreditam que falar em processos é meio caminho para redução de custos,  com   redução de trabalho e utilização de uma série de ferramentas – físicas e digitais.

Bem… Sim e não.

Somente descrever, observar e pensar no processo não é garantia de alcançar redução     de custos ou excelência. Para alcançar esses resultados e, ainda assim, melhorar o  relacionamento com os consumidores dos processos, é preciso muito mais do que  apenas falar sobre o assunto, escrever manuais, diagramar atividades em grandes folhas e depois pendurá-las nas paredes do escritório.

Utilizei o exemplo da preparação da macarronada propositalmente para ajudar a  tirar   da mente a ideia de que processos só existem dentro das organizações, que são realizados durante o expediente, e por pessoas contratadas para tal. Sim. Essa é uma   das realidades, mas não a sua totalidade.

Tudo é processo. Saiba você ou não. Queira você ou não.

Se uma macarronada pode ficar horrível dependendo do cozinheiro, imagine o que pode acontecer com o resultado de grandes e complexos processos que dependem de  tantos “cozinheiros” ao longo do caminho.

Para encerrar este bloco, alguns outros elementos que compõem os processos precisam ser citados, sendo:

Objetivo

É a verdadeira razão para a realização do trabalho. Todo processo precisa ter o seu objetivo definido e declarado. É a partir do entendimento do objetivo do processo que teremos condições de realizar mudanças, alinhamentos e proposições de melhoria.

Sem saber o objetivo formal do processo, qualquer mudança é perigosamente válida.

Evento

É um acontecimento real que provoca uma ação, podendo iniciar a execução de um    processo, mudar seu caminho afetando a sua execução ou comportamento, e também   concluir um processo. Os eventos de um processo podem ser de três tipos:

  1. De Início
  2. Intermediários
  3. De Fim

Ator / Participante

É o elemento encarregado pela realização das atividades e tarefas descritas no processo.

Dono de Processo

É o elemento (pessoa ou  grupo) na organização que possui responsabilidade direta pelo resultado do processo.

Stakeholders

Compreendem todos os envolvidos em um processo, podendo ser de caráter temporário (como um projeto) ou duradouro (como o negócio ou a missão de uma organização).

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Veremos mais adiante no livro, como a disciplina de Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM) pretende apoiar as organizações na conquista evolutiva de uma maior maturidade no tema processos e, principalmente, como é possível alcançar a atual  “tríplice  coroa” organizacional:

  1. Redução de Custos
  2. Excelência Operacional
  3. Melhor Relacionamento com Clientes

 

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A tríade da eficácia

em hsm.com.br

Vicente Falconi

O consultor Vicente Falconi apresentou os fundamentos da gestão eficaz, que passa pela definição de metas factíveis

Vicente Falconi, professor emérito da Universidade Federal de Minas Gerais (UFMG), foi entrevistado por Mauricio Escobar, presidente da HSM, no palco da HSM ExpoManagement 2013. Falconi revelou que a grande descoberta que fez ao longo de sua trajetória foi a conexão dos resultados a uma tríade: liderança, conhecimento técnico e método.

Liderança

De acordo com Falconi, a liderança não deve ser centrada apenas no papel e nas características do líder, mas em todo o contexto em que ele atua, como equipe, cultura, clima, valores da companhia etc. “É o conjunto que permite ao líder voar alto”, resume.

O consultor defende que é preciso “crescer tendo as pessoas à frente”. Leia mais

Mutantes

por Gart Capote, em RevistaBPMBrasil.com

Permita-me trazer  um exemplo real desta mutação “pseudo-intelecto-conceitual” que nos acomete de segunda a sexta e imediatamente após passar pela catraca instalada na recepção das organizações.

Em 2011, estava palestrando em um grande evento sobre BPM aqui no Brasil e, durante a fase de perguntas da plateia, um participante me perguntou se o Gerenciamento de Processos de Negócio, ou BPM, teria algo a acrescentar em termos de melhoria para sua organização, já que a mesma, um importante órgão público nacional, possui uma área interna que cuida da excelência de seus processos e que, inclusive, já possui diversas “certificações” de qualidade e excelência pública.

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As três piores práticas de um projeto BPM

em Bpmvision.com.br

Não é novidade que muitas pessoas tratam o BPM como a bala de prata que resolverá todos os problemas de todas as organizações. Eu acredito que o BPM realmente é muito forte e que realmente alinha os objetivos estratégicos da organização com os seus processos ponta a ponta fazendo com que eles agreguem valor para o corpo como um todo. Mas para chegar a este nível de maturidade é preciso antes de tudo crescer e evoluir!

Muitas vezes estamos acostumados a ler opiniões de autores e pesquisas dizendo quais são as melhores práticas que devem ser realizadas durante a implantação de um projeto BPM dentro de uma organização e as vezes podemos não nos atentar diretamente para alguns erros que, se forem cometidos, podem comprometer toda a estratégia de implantação do BPM dentro de uma organização.

Piores práticas

Quero chamar a atenção para os erros que jamais devem ser cometidos na implantação de um projeto. Descrevo agora o que na minha opinião são as 3 piores práticas a serem realizadas na implantação de um projeto BPM:

  • Escolher a equipe errada para liderar o projeto.
  • Começar pelo processo mais complexo da organização.
  • Encarar que BPM tem um começo e um final.

Escolher a equipe errada para liderar o projeto: As vezes é difícil para os envolvidos e entusiastas aceitarem que BPM não é algo trivial e não é algo que qualquer um possa implantar com qualidade. Para formar a equipe que puxará a frente e ditará a velocidade de implantação do projeto é necessário realizar uma seleção muito cuidadosa com as pessoas que formarão a equipe. Não é necessário apenas os analistas que conheçam o BPM mas também é necessário que a equipe seja composta pelo dono do processo que é o responsável por responder pelos indicadores de sucesso do processo, é necessário o acompanhamento de um gestor de TI capacitado (no caso de automatização com TI) e o diretor do negócio. Para ter qualidade e “sair do outro lado”, é necessário no mínimo o envolvimento desses perfis de uma forma colaborativa e pró-ativa.

Começar pelo processo mais complexo da organização: É o que geralmente ocorre nas reuniões. Os envolvidos se juntam e chegam a conclusão: Já que vamos melhorar os processos, vamos começar pelo principal processo da organização! Este é um dos principais erros que ajudam a estragar a implantação do BPM dentro da organização! Porque? Porque ela ainda não está madura o suficiente para conseguir lidar com os desafios que a melhoria de um grande processo impactante causará. As pessoas ainda não acreditam que o BPM pode ajudar pois nunca vivenciaram um exemplo de sucesso antes. Com os grandes desafios que esta implantação irá apresentar logo no começo há uma grande chance que a equipe fique desmotivada por não ver resultados rápidos, afinal, estão trabalhando no principal e mais impactante processo da empresa e isso dispende tempo e muito trabalho. Antes disso é necessário escolher processos menos complexos mas onde a sua melhoria possa trazer impactos positivos a várias áreas. Com os pequenos sucessos as pessoas ficam mais confiantes para alcançar os objetivos mais desafiadores.

Encarar que BPM tem um começo e um final: Esta é mais uma característica que as pessoas estão acostumadas do que um problema em si. A vida inteira somos “treinados” a ver que tudo tem começo, meio e fim. Então quando vamos implantar um projeto BPM em uma organização nós percebemos que as pessoas realmente almejam por um fim. A diferença é que o BPM sempre irá atrás da melhoria contínua de seus processos. Estes processos sempre devem ser reavaliados ciclicamente para serem sempre melhorados. Geralmente, para não dizer nunca, os processos não são finalizados na sua melhor forma no primeiro ciclo mas vão evoluindo de tempos em tempos até chegar o mais próximo possível do ideal. É necessário desenvolver a cultura de que o projeto BPM por si só não tem um fim definido, sempre há o que se rever e melhorar.

Estas pequenas práticas e formas de vivenciar os projetos podem ser decisivos no sucesso do BPM dentro da organização. Antes de iniciar alguma iniciativa BPM é preciso atentar para as características imbuídas do BPM e buscar conscientizar os envolvidos de que alguns conceitos são diferentes.

O alinhamento do trabalho e das expectativas de custo, prazo e envolvimento das pessoas é fundamental para que o projeto seja um sucesso!

 

Cinco passos para uma reunião de levantamento de processos eficaz!

em Bpmvision.com.br

Realizar reuniões para levantamento de processos é uma das atividades em que um analista de processos está envolvido quase que diariamente. Este é o momento de usar tudo o que se faz necessário para obter uma boa comunicação e garantir que existe um direcionamento certo no levantamento. É preciso que todas as pessoas envolvidas estejam alinhadas com o objetivo da reunião e que o líder possa articular as questões mais delicadas que podem surgir durante a caminhada.

reuniao-trabalho

A reunião de levantamento de processos é uma das atividades mais críticas de um analista de processos.  Crítica pois praticamente todo o direcionamento inicial das análises será levantado nas reuniões. Imagine realizar a análise de um processo que foi levantado errado! Com certeza o retrabalho seria tão grande que poderia até mesmo desanimar a equipe que participou desde o início. É bem provável que você já tenha passado por esta experiência em algum momento da sua carreira.

Vamos revisar aqui alguns pontos importantes para conseguir realizar uma reunião bem sucedida:

  • Agendar a reunião com antecedência: É importante lembrar que as pessoas com quem você irá se reunir possuem várias atividades diárias e a sua própria agenda. O primeiro erro de uma reunião pode acontecer no momento de agendar a reunião. Geralmente reuniões que são agendadas com 2 ou 3 dias de antecedência tendem a ser mais produtivas do que reuniões agendadas no mesmo dia. Se as pessoas não podem se preparar adequadamente ou precisam sair durante a reunião a perda no levantamento é muito grande.

 

  • Estabelecer o escopo da reunião:  Se estamos convocando uma reunião, com certeza ela deve ter algum objetivo. É importante criar a pauta da reunião justamente para passar para as pessoas qual é o objetivo da reunião e porque elas estão sendo convocadas. É necessário descrever quais os principais tópicos que serão discutidos, qual o objetivo geral, o limite de tempo e os conhecimentos prévios necessários para a participação na reunião.

 

  • Convocar as pessoas certas: Esta é uma tarefa que deve ser muito bem pensada. Um participante desinteressado, desestimulado ou sem conhecimento específico pode atrapalhar muito o andamento da reunião. Neste aspecto, quanto menor for o número de pessoas envolvidas melhor, desde que sejam as pessoas chave de cada área. Para uma reunião produtiva, acho muito interessante convidar dois participantes de cada área. Neste ponto o analista de processos deve sempre estar atento para conseguir identificar quem realmente pode colaborar com a reunião.

 

  • Preparar-se corretamente: Como o analista de processos será o líder da reunião é necessário que ele já possua um conhecimento básico sobre aquilo que ele estará levantando. Neste momento vale absorver qualquer tipo de informação: Manuais, leis, atas, modelos, etc. É necessário ter um conhecimento mínimo para poder ajudar as pessoas na descoberta do processo. Caso não esteja bem preparado a reunião pode demorar a ganhar ritmo e as pessoas podem se desinteressar na colaboração.

 

  • Conduzir com objetividade: É comum as pessoas depararem-se com uma situação que dominam pouco ou que dominam muito durante a reunião e é geralmente neste momento que podem começar debates sem fim. São idéias e mais idéias e aquela indefinição vai ficando no ar. Começam os diálogos paralelos e as divagações até mesmo sobre outros assuntos que não estão no escopo da reunião. É importante que o analista de processos neste momento busque sempre levar a atenção das pessoas para o objetivo definido no escopo. É preciso estar sempre atento para não deixar o assunto principal acabar sendo deixado de lado. Nestes momentos é necessário chamar a atenção, sempre de maneira respeitosa e cuidadosa, para manter o bom clima da reunião.

Realizar reuniões produtivas é um desafio grande pois existem diversos outros fatores que impactam diretamente no bom andamento de uma reunião de levantamento.  Cabe aos analistas de processo conseguir equilibrar todos esses fatores e permanecer focado na construção e colaboração para uma reunião tranquila e eficaz.

Gestão por processos – o caminho para a eficiência dos serviços públicos

por Rafael Paim em jb.com.br

Uma das necessidades prementes na gestão pública brasileira é o aumento da eficiência e eficácia dos serviços prestados para a população. Entregar resultados que melhorem efetivamente a vida dos cidadãos exige, sobretudo, consistência estratégica e uma visão de longo prazo muito bem definida com uma definição clara de “onde se quer chegar”, traduzido em objetivos e metas para a organização. O “como chegar lá” é justamente a estratégia que se estabelece para o alcance dos resultados almejados.

Entretanto, desdobrar a visão de longo prazo em objetivos e metas e sustentar a estratégia somente a partir de projetos não é suficiente. É preciso também dar um salto de produtividade nas atividades permanentes mais estratégicas que, na maioria das vezes, são as maiores consumidoras de recursos. Tais atividades permanentes são os processos da organização, as atividades rotineiras estruturadas e desenhadas para produzir um produto ou serviço para determinados usuários.

A visão dos processos é transversal e permite que a organização seja analisada como um todo. Os processos perpassam diversas áreas, setores e departamentos e cada atividade é executada por diferentes atores , como por exemplo no atendimento de urgência e emergência que abrange desde o acolhimento do paciente até a avaliação da eficácia do tratamento; ou no provimento e gestão do Ensino Médio que envolve desde a avaliação dos recursos para o provimento do ensino até a avaliação dos alunos.

São quatro os princípios da Gestão Estratégica de Processos: visão estratégica, seletividade, gerenciamento intensivo e aprendizado. Por meio da visão estratégica é possível avaliar a contribuição efetiva que um determinado processo tem para a concretização da estratégia da organização. A seletividade consiste na necessidade de restringir o foco de atuação para um grupo de processos capaz de gerar as diferenças fundamentais para o cidadão, usuário ou beneficiário.

O gerenciamento intensivo tem como diretrizes a disciplina na execução e monitoramento dos processos, com o objetivo de garantir os padrões de desempenho definidos como meta. Finalmente , segundo o principio do aprendizado, a melhoria contínua dos processos ocorre a partir da medição rotineira do desempenho, com a implantação de novos métodos de trabalho que permitam, por exemplo, o aumento da qualidade dos serviços prestados ou a redução de desperdícios.

Alguns benefícios da gestão por processos são: a redução no tempo de entrega dos produtos e serviços para a sociedade; aumento da satisfação do cidadão-usuário; aumento da produtividade dos profissionais envolvidos com os processos; padronização dos processos em função da definição de um referencial de conformidade; redução de falhas e erros; redução dos custos, com enfoque social, ambiental e político.

*Rafael Paim é Sócio fundador da Enjourney Consultoria e Capacitação