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Mutantes

por Gart Capote, em RevistaBPMBrasil.com

Permita-me trazer  um exemplo real desta mutação “pseudo-intelecto-conceitual” que nos acomete de segunda a sexta e imediatamente após passar pela catraca instalada na recepção das organizações.

Em 2011, estava palestrando em um grande evento sobre BPM aqui no Brasil e, durante a fase de perguntas da plateia, um participante me perguntou se o Gerenciamento de Processos de Negócio, ou BPM, teria algo a acrescentar em termos de melhoria para sua organização, já que a mesma, um importante órgão público nacional, possui uma área interna que cuida da excelência de seus processos e que, inclusive, já possui diversas “certificações” de qualidade e excelência pública.

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As três piores práticas de um projeto BPM

em Bpmvision.com.br

Não é novidade que muitas pessoas tratam o BPM como a bala de prata que resolverá todos os problemas de todas as organizações. Eu acredito que o BPM realmente é muito forte e que realmente alinha os objetivos estratégicos da organização com os seus processos ponta a ponta fazendo com que eles agreguem valor para o corpo como um todo. Mas para chegar a este nível de maturidade é preciso antes de tudo crescer e evoluir!

Muitas vezes estamos acostumados a ler opiniões de autores e pesquisas dizendo quais são as melhores práticas que devem ser realizadas durante a implantação de um projeto BPM dentro de uma organização e as vezes podemos não nos atentar diretamente para alguns erros que, se forem cometidos, podem comprometer toda a estratégia de implantação do BPM dentro de uma organização.

Piores práticas

Quero chamar a atenção para os erros que jamais devem ser cometidos na implantação de um projeto. Descrevo agora o que na minha opinião são as 3 piores práticas a serem realizadas na implantação de um projeto BPM:

  • Escolher a equipe errada para liderar o projeto.
  • Começar pelo processo mais complexo da organização.
  • Encarar que BPM tem um começo e um final.

Escolher a equipe errada para liderar o projeto: As vezes é difícil para os envolvidos e entusiastas aceitarem que BPM não é algo trivial e não é algo que qualquer um possa implantar com qualidade. Para formar a equipe que puxará a frente e ditará a velocidade de implantação do projeto é necessário realizar uma seleção muito cuidadosa com as pessoas que formarão a equipe. Não é necessário apenas os analistas que conheçam o BPM mas também é necessário que a equipe seja composta pelo dono do processo que é o responsável por responder pelos indicadores de sucesso do processo, é necessário o acompanhamento de um gestor de TI capacitado (no caso de automatização com TI) e o diretor do negócio. Para ter qualidade e “sair do outro lado”, é necessário no mínimo o envolvimento desses perfis de uma forma colaborativa e pró-ativa.

Começar pelo processo mais complexo da organização: É o que geralmente ocorre nas reuniões. Os envolvidos se juntam e chegam a conclusão: Já que vamos melhorar os processos, vamos começar pelo principal processo da organização! Este é um dos principais erros que ajudam a estragar a implantação do BPM dentro da organização! Porque? Porque ela ainda não está madura o suficiente para conseguir lidar com os desafios que a melhoria de um grande processo impactante causará. As pessoas ainda não acreditam que o BPM pode ajudar pois nunca vivenciaram um exemplo de sucesso antes. Com os grandes desafios que esta implantação irá apresentar logo no começo há uma grande chance que a equipe fique desmotivada por não ver resultados rápidos, afinal, estão trabalhando no principal e mais impactante processo da empresa e isso dispende tempo e muito trabalho. Antes disso é necessário escolher processos menos complexos mas onde a sua melhoria possa trazer impactos positivos a várias áreas. Com os pequenos sucessos as pessoas ficam mais confiantes para alcançar os objetivos mais desafiadores.

Encarar que BPM tem um começo e um final: Esta é mais uma característica que as pessoas estão acostumadas do que um problema em si. A vida inteira somos “treinados” a ver que tudo tem começo, meio e fim. Então quando vamos implantar um projeto BPM em uma organização nós percebemos que as pessoas realmente almejam por um fim. A diferença é que o BPM sempre irá atrás da melhoria contínua de seus processos. Estes processos sempre devem ser reavaliados ciclicamente para serem sempre melhorados. Geralmente, para não dizer nunca, os processos não são finalizados na sua melhor forma no primeiro ciclo mas vão evoluindo de tempos em tempos até chegar o mais próximo possível do ideal. É necessário desenvolver a cultura de que o projeto BPM por si só não tem um fim definido, sempre há o que se rever e melhorar.

Estas pequenas práticas e formas de vivenciar os projetos podem ser decisivos no sucesso do BPM dentro da organização. Antes de iniciar alguma iniciativa BPM é preciso atentar para as características imbuídas do BPM e buscar conscientizar os envolvidos de que alguns conceitos são diferentes.

O alinhamento do trabalho e das expectativas de custo, prazo e envolvimento das pessoas é fundamental para que o projeto seja um sucesso!

 

Cinco passos para uma reunião de levantamento de processos eficaz!

em Bpmvision.com.br

Realizar reuniões para levantamento de processos é uma das atividades em que um analista de processos está envolvido quase que diariamente. Este é o momento de usar tudo o que se faz necessário para obter uma boa comunicação e garantir que existe um direcionamento certo no levantamento. É preciso que todas as pessoas envolvidas estejam alinhadas com o objetivo da reunião e que o líder possa articular as questões mais delicadas que podem surgir durante a caminhada.

reuniao-trabalho

A reunião de levantamento de processos é uma das atividades mais críticas de um analista de processos.  Crítica pois praticamente todo o direcionamento inicial das análises será levantado nas reuniões. Imagine realizar a análise de um processo que foi levantado errado! Com certeza o retrabalho seria tão grande que poderia até mesmo desanimar a equipe que participou desde o início. É bem provável que você já tenha passado por esta experiência em algum momento da sua carreira.

Vamos revisar aqui alguns pontos importantes para conseguir realizar uma reunião bem sucedida:

  • Agendar a reunião com antecedência: É importante lembrar que as pessoas com quem você irá se reunir possuem várias atividades diárias e a sua própria agenda. O primeiro erro de uma reunião pode acontecer no momento de agendar a reunião. Geralmente reuniões que são agendadas com 2 ou 3 dias de antecedência tendem a ser mais produtivas do que reuniões agendadas no mesmo dia. Se as pessoas não podem se preparar adequadamente ou precisam sair durante a reunião a perda no levantamento é muito grande.

 

  • Estabelecer o escopo da reunião:  Se estamos convocando uma reunião, com certeza ela deve ter algum objetivo. É importante criar a pauta da reunião justamente para passar para as pessoas qual é o objetivo da reunião e porque elas estão sendo convocadas. É necessário descrever quais os principais tópicos que serão discutidos, qual o objetivo geral, o limite de tempo e os conhecimentos prévios necessários para a participação na reunião.

 

  • Convocar as pessoas certas: Esta é uma tarefa que deve ser muito bem pensada. Um participante desinteressado, desestimulado ou sem conhecimento específico pode atrapalhar muito o andamento da reunião. Neste aspecto, quanto menor for o número de pessoas envolvidas melhor, desde que sejam as pessoas chave de cada área. Para uma reunião produtiva, acho muito interessante convidar dois participantes de cada área. Neste ponto o analista de processos deve sempre estar atento para conseguir identificar quem realmente pode colaborar com a reunião.

 

  • Preparar-se corretamente: Como o analista de processos será o líder da reunião é necessário que ele já possua um conhecimento básico sobre aquilo que ele estará levantando. Neste momento vale absorver qualquer tipo de informação: Manuais, leis, atas, modelos, etc. É necessário ter um conhecimento mínimo para poder ajudar as pessoas na descoberta do processo. Caso não esteja bem preparado a reunião pode demorar a ganhar ritmo e as pessoas podem se desinteressar na colaboração.

 

  • Conduzir com objetividade: É comum as pessoas depararem-se com uma situação que dominam pouco ou que dominam muito durante a reunião e é geralmente neste momento que podem começar debates sem fim. São idéias e mais idéias e aquela indefinição vai ficando no ar. Começam os diálogos paralelos e as divagações até mesmo sobre outros assuntos que não estão no escopo da reunião. É importante que o analista de processos neste momento busque sempre levar a atenção das pessoas para o objetivo definido no escopo. É preciso estar sempre atento para não deixar o assunto principal acabar sendo deixado de lado. Nestes momentos é necessário chamar a atenção, sempre de maneira respeitosa e cuidadosa, para manter o bom clima da reunião.

Realizar reuniões produtivas é um desafio grande pois existem diversos outros fatores que impactam diretamente no bom andamento de uma reunião de levantamento.  Cabe aos analistas de processo conseguir equilibrar todos esses fatores e permanecer focado na construção e colaboração para uma reunião tranquila e eficaz.

Gestão por processos – o caminho para a eficiência dos serviços públicos

por Rafael Paim em jb.com.br

Uma das necessidades prementes na gestão pública brasileira é o aumento da eficiência e eficácia dos serviços prestados para a população. Entregar resultados que melhorem efetivamente a vida dos cidadãos exige, sobretudo, consistência estratégica e uma visão de longo prazo muito bem definida com uma definição clara de “onde se quer chegar”, traduzido em objetivos e metas para a organização. O “como chegar lá” é justamente a estratégia que se estabelece para o alcance dos resultados almejados.

Entretanto, desdobrar a visão de longo prazo em objetivos e metas e sustentar a estratégia somente a partir de projetos não é suficiente. É preciso também dar um salto de produtividade nas atividades permanentes mais estratégicas que, na maioria das vezes, são as maiores consumidoras de recursos. Tais atividades permanentes são os processos da organização, as atividades rotineiras estruturadas e desenhadas para produzir um produto ou serviço para determinados usuários.

A visão dos processos é transversal e permite que a organização seja analisada como um todo. Os processos perpassam diversas áreas, setores e departamentos e cada atividade é executada por diferentes atores , como por exemplo no atendimento de urgência e emergência que abrange desde o acolhimento do paciente até a avaliação da eficácia do tratamento; ou no provimento e gestão do Ensino Médio que envolve desde a avaliação dos recursos para o provimento do ensino até a avaliação dos alunos.

São quatro os princípios da Gestão Estratégica de Processos: visão estratégica, seletividade, gerenciamento intensivo e aprendizado. Por meio da visão estratégica é possível avaliar a contribuição efetiva que um determinado processo tem para a concretização da estratégia da organização. A seletividade consiste na necessidade de restringir o foco de atuação para um grupo de processos capaz de gerar as diferenças fundamentais para o cidadão, usuário ou beneficiário.

O gerenciamento intensivo tem como diretrizes a disciplina na execução e monitoramento dos processos, com o objetivo de garantir os padrões de desempenho definidos como meta. Finalmente , segundo o principio do aprendizado, a melhoria contínua dos processos ocorre a partir da medição rotineira do desempenho, com a implantação de novos métodos de trabalho que permitam, por exemplo, o aumento da qualidade dos serviços prestados ou a redução de desperdícios.

Alguns benefícios da gestão por processos são: a redução no tempo de entrega dos produtos e serviços para a sociedade; aumento da satisfação do cidadão-usuário; aumento da produtividade dos profissionais envolvidos com os processos; padronização dos processos em função da definição de um referencial de conformidade; redução de falhas e erros; redução dos custos, com enfoque social, ambiental e político.

*Rafael Paim é Sócio fundador da Enjourney Consultoria e Capacitação

Gestão do conhecimento aliada à definição de processos

por Bruno Barrios em Bpmvision.com.br

A organização é um corpo composto por várias pessoas, isso praticamente todo mundo já sabe. Mas sendo a organização formada por vários indivíduos que possuem suas próprias experiências, suas crenças, seus medos e suas ideias, como é possível fazer todas essas pessoas funcionarem como um corpo só? Será realmente que é suficiente apenas os diretores da organização reunirem-se e definir toda a nova forma de trabalho que o BPM irá trazer durante e após a sua implantação? Será mesmo que somente os diretores e executivos são capazes de enxergar todas as macro e micro atividades que ocorrem no dia a dia da organização? Eu sinceramente acredito que não!

engajamento

Uma das apresentações mais interessantes que já presenciei foi sobre como utilizar a gestão do conhecimento para ajudar na definição e alinhamento dos processos de negócio. E seu tema principal foi como difundir a informação da organização e levantar debates que agregassem valor frente à definição de processos de negócio.

A pergunta principal que consegui extrair foi:

Como ao invés de escolher um grupo de pessoas, utilizar a organização inteira para definir os processos?

E é isso que relatarei agora.

A estratégia que foi utilizada foi muito interessante, apresentarei aqui os 4 passos mais importantes:

1)Foi criado um grupo de responsáveis pela definição do processo. Este grupo sim era formado por diretores mais conhecedores do processo em alto nível, afinal alguém tem que ter a responsabilidade principal nesta tarefa. era de sua responsabilidade definir o processos de uma forma macro, demonstrando os insumos e entregas de cada área, bem como cada área interagia com a outra (contratos entre as áreas).

2) Uma vez desenhado o processo principal, ele foi publicado e divulgado por toda a organização. Cada diretoria repassava o conhecimento sobre o processo aos seus subordinados.

3) Foi disponibilizado um sistema Wiki, onde todos podem colocar seus conhecimentos e debates assuntos, para que todos na organizações pudessem contribuir com o processo. Para cada tarefa do processo existe um fórum onde podem ser criados debates, apresentações de ideias, apresentações de melhorias, etc. Desta forma todos os debates eram feitos pelo sistema Wiki que foi implantado. Todo o conhecimento da organização foi crescendo lá e posteriormente utilizado na definição e alinhamento dos processos.

4)Como nada é perfeito, foi feito um trabalho intenso e constante para promover a utilização do Wiki no ambiente de trabalho. Para ajudar as pessoas a criar a nova cultura de realizar as discussões pelo Wiki, o grupo responsável sempre influenciava aos demais a debater tudo por lá, pois seria melhor para a organização.

O mais interessante disto tudo que achei foi a possibilidade das pessoas realmente participarem juntas da definição de algo que seria a nova forma de trabalho da organização. Antes mesmo de se saber quais seriam todos os temas discutidos. Não teve que haver um longo período antes de poder incluir as pessoas ao debate e participação,.

Esse senso de importância que foi gerado e a inclusão das pessoas neste processo com certeza refletiu em um maior engajamento e maior colaboração, visto que cada um tem papel importante na organização como um todo.

Inove na gestão de processos para transformar seu negócio

em www.hsm.com.br

Roger Burlton explica como gestores podem promover uma inovação incremental, estrutural ou contínua nas empresas

 

O termo “Inovação” anda em alta nos tempos recentes, mas, claramente, não se trata de um conceito novo, considerando que sua existência data de mais de mil anos atrás. As organizações sempre tentaram ser inovadoras. Um empreendedor cria algo novo quando inicia um novo negócio e um gerente é inovador ao introduzir um novo processo. Naturalmente, organizações irão empregar diferentes abordagens para inovação em função de sua história, seu ambiente, seus objetivos e suas limitações.

Ao nos concentrarmos na inovação sob o contexto de mudança de processos de negócios, podemos dividir a literatura recente em duas grandes categorias: a escola do pensamento criativo com ênfase no brainstorming e em uma variedade de técnicas relacionadas que podem ajudar as pessoas a pensarem em maneiras alternativas de realizar algo.

Em uma segunda categoria, o termo inovação é empregado na mudança de um negócio para ser mais ágil, pró-ativo e competitivo às demandas. Michael Hammer frequentemente escreveu sobre a importância da inovação nos processos de negócios como um sinônimo de ‘reengenharia’, estimulando grandes mudanças que possam efetivamente transformar o negócio.

Outra visão sobre inovação é fornecida por Charles A. O’Reilly III e Michael L. Tushman que propõem o chamado ‘continuum’, o qual oscila entre três categorias: ‘Inovação Incremental’ (pequenas melhorias em produtos e serviços existentes), ‘Inovação Estrutural’ (avanços tecnológicos ou de processos que alteram consistentemente um componente ou elemento do negócio) e ‘Inovação Descontínua’ (avanços radicais que alteram profundamente as bases de competição da indústria). Traçando uma analogia às abordagens existentes de mudanças de processos, o termo ‘Melhoria de Processos’ assemelha-se às ‘Inovações Incrementais’. Traçando um paralelo com ‘Inovações Estruturais’, podemos considerar o ‘Redesenho de Processos’, no qual há diversos modelos de referência como o proposto pelo BPTrends e o SCOR. Já a ‘Inovação Radical ou Descontínua’ compartilha com os princípios da ‘Reengenharia’ de Hammer.

A Gestão de Processos de Negócios ou Business Process Management (BPM) é uma abordagem bem mais ampla para a identificação e estruturação de mudanças nos processos de negócios. Compreende desde inovações incrementais de pequena escala até transformações organizacionais, passando pelo redesenho de processos. Assim, BPM auxilia qualquer tipo de inovação que uma organização demandar.

Como exemplo, a impressão 3D é uma das mais recentes inovações tecnológicas que causará impacto sobre as operações de negócios. Em essência, um computador verifica um objeto tridimensional e utiliza a imagem digital para produzir uma cópia física, utilizando um ou mais tipos de materiais para construir o objeto 3D.

O mercado de impressoras 3D está crescendo rapidamente e os preços estão caindo na mesma velocidade. Inúmeras organizações terão que modificar seus modelos de negócio e seus processos para tirar proveito desta nova abordagem e aqueles que mudarem rapidamente e de forma eficiente ganham uma vantagem competitiva significativa.

Esta é apenas uma ilustração de inovação e há muitas outras acontecendo. Meios de comunicação social, tecnologias móveis, novos materiais e mudanças regulatórias são algumas das áreas que oferecem oportunidades para a inovação.

A Gestão de Processos de negócios pode aproveitar essas oportunidades, mas também pode ser a fonte de inovação em si. Novas formas de condução do negócio, tais como processos em que o cliente soluciona sozinho sua demanda ou multi-canais de suporte também podem gerar redução de custo ou aumento do valor entregue. BPM está preocupado com a análise de como o trabalho é feito em uma organização para criar valor para as partes interessadas. Ele fornece ferramentas e técnicas para modelar processos e metodologias de trabalho para mudar sistematicamente os processos de trabalho. Traça um caminho para entender onde a mudança é necessária e descreve como implementar essa mudança de forma holística. Inovação de processo é uma necessidade para transformar uma ideia inovadora em realidade.

Roger Burlton (Tradução: Alice Erthal e Rafael Paim).