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Qualidade: Elaborando um Plano de Ação

em qualidadebrasil.com.br

A etapa do plano de ação é a fase de conceber um plano com soluções para eliminar as causas fundamentais. Nesta etapa é realizada o planejamento e implementação das soluções, melhorias.

Utilize o Brainstorming, na qual todos os participantes podem dar ideias e dica para eliminar a causa raiz.

O grupo deverá estar envolvido na solução e melhorias que serão implementadas através de um cronograma.

Verifique se as ações são tomadas sobre as causas fundamentais e não sobre os efeitos.

Evite utilizar soluções do tipo conscientizar os operadores, fornecer treinamento, etc…

Você poderá fazer isto mas não como solução.

Lembre-se de que operadores treinados de forma adequada e ciente de suas responsabilidades é um requisito básico, para o funcionamento de cada processo.

Evite inspeções em cada etapa do processo, isto apenas transfere a responsabilidade dos operadores para os inspetores e pode gerar mais problemas.

Escolha das soluções

Você deve considerar fatores para implementação de melhorias e soluções, tais como:

  • Custo implementação;
  • Custo operacional;
  • Facilidade da implementação;
  • Abrangência;
  • Apoio da Gerência.

Ações de contenção

São ações imediatas do tipo “apaga incêndio” utilizadas para evitar o problema, e um tipo de ação para lidar com efeitos e não com o problemas.

  • Inspeção 100%;
  • Retrabalho;
  • Desvio;
  • Liberação.

Ação corretiva

Utilizadas para eliminar ou minimizar as causas de uma não-conformidade, defeito, reclamações de cliente ou de outro situação, com objetivo de prevenir sua repetição.

São utilizadas para evitar que o fator causador do resultados ocorra novamente.

  • Manutenção corretiva;
  • Dispositivos à prova de erros.

Ações preventivas

Aplique para eliminar as causas de um desvio ou uma situação potencial, impedindo a sua ocorrência de maneira antecipada.

  • Manutenção corretiva;
  • Dispositivos à prova de erros.

Para seguir esta etapa utilizo o 5W2H para estabelecer um plano.

5W2H

O nome 5W2H desta técnica ou ferramenta foi criado a partir da união das primeiras letras em Inglês de cada uma das perguntas que precisam ser feitas durante a sua aplicação..

What                                      O que será feito               (ação, etapas, descrição)


Why                                       Por quê será feito            (justificativa, motivo)


Where                                   Onde será feito                (local)


When                                     Quando será feito            (tempo, datas, prazos)


Who                                       Por quem será feito         (responsabilidade pela ação)


How                                       Como será feito               (método, processo)


How much                             Quanto custará fazer        (custo ou gastos envolvidos)

O Alinhamento do Negócio e a TI

por Nei Grando, em http://www.tiespecialistas.com.br/

Introdução

“Pensar com um designer pode transformar a forma como você desenvolve produtos, serviços, processos – e mesmo estratégia.” – Tim Brown

Logo de início quero chamar a sua atenção ao título do artigo. Observe que com este título não estou procurando falar sobre o alinhamento da TI com o negócio, mas sim de que é necessário o alinhamento do negócio como um todo, para que depois a TI possa atuar com excelência no apoio a estratégia e gestão do negócio da empresa.

Devemos lembrar que TI, RH e Finanças são funções de apoio, conforme descrito na Cadeia de Valor de Porter. Cada uma destas áreas é convidada a participar de todos os projetos, e com isso você pode ver o quanto é importante para elas trabalharem em conjunto. Se você sabe alguma coisa sobre TI deve estar ciente do desafio feito a todos os CIOs: “alinhar TI com o negócio”. O problema é que as empresas não estão alinhadas com elas mesmas e, portanto, não são apenas uma coisa que a TI pode se alinhar. A verdade é que não há realmente algo chamado “negócio”, mas sim um conjunto de departamentos que compartilham um nome comercial comum.

Costumo comparar uma empresa a um organismo vivo. Assim como o corpo humano é um sistema complexo, uma empresa também o é. Se um dos órgãos não vai bem o organismo sofre, fica doente, afeta os demais e, se não for bem tratado, até mesmo morre. Sendo assim, precisamos ter uma visão sistêmica da empresa e do negócio, além de conhecer bem todos os seus órgãos (suas partes) e a relação entre eles.

A importância desta visão holística pelos gestores não só se aplica às empresas, mas também às instituições do governo e às organizações não governamentais.

Alinhando o Negócio como um todo

As empresas precisam de uma maneira de ter todas as partes trabalhando em conjunto. Não adianta uma empresa permitir que cada departamento busque a própria otimização pensando que desta forma terá um conjunto otimizado. Isto simplesmente não funciona dessa maneira. Otimizar todas as partes é algo bom, porém não otimiza o todo. Neste sentido devemos olhar além dos processos e funções departamentais, mas sim desenhar o negócio como um todo para ver as relações entre as partes, bem como a necessidade delas trabalhem em conjunto.

Se você conhece algo sobre desenho de processos, você sabe que os processos são invisíveis até que cada atividade e/ou componente seja documentada. Documentar os processos é realmente fazer odesign de cada processo. E somente quando todo o processo é visível que você pode determinar se uma mudança se justifica e que impacto essa mudança terá. Documentar o processo antes de fazer alterações minimiza riscos de resultados indesejados.

Ao documentar o processo, você pode determinar se o mesmo precisa ser mudado para atingir certas metas de desempenho ou se é uma questão de execução. Baixo desempenho de processo é resultado de um projeto/design deficiente, ou uma má execução do mesmo. Até documentar o processo, você não tem como saber onde o problema de desempenho está. Ao documentá-los verá que na maioria dos casos o problema está relacionado ao design atual do processo e não à sua execução.

Os mesmo princípios se aplicam com relação ao negócio, basta você reler o último parágrafo e substituir a palavra “processo” pela palavra “negócio”. A maioria dos executivos não entende que as empresas têm um design, ou melhor, um modelo de negócio que pode ser desenhado.

 

Figura com 4 partes e 9 blocos, adaptada do Quadro (canvas) de Modelagem de Negócios proposto por Alexander Osterwalder – www.businessmodelgeneration.com

“Um Modelo de Negócio descreve os fundamentos de como uma organização Cria, Produz e Captura valor.” – Alexander Osterwalder

Quando os blocos da figura acima são preenchidos com as informações do seu negócio, eles nos ajudam a trabalhar os elementos  e as relações entre eles e buscar alinhar as partes de uma empresa .

No quadro (canvas BMGen) apropriado para modelagem, pode-se escrever o modelo de negócios de várias formas. Recomenda-se iniciar pelo Segmento de Clientes ou pela Proposição de Valor e ir acrescentando os demais blocos. Esta forma de escrita, centrada no cliente, também pode ser usada na leitura da lógica do modelo, conforme vemos pelo seguinte texto: “A Proposição de valor é oferecida aos Segmentos de Clientes, através de Canais de comunicação, venda e distribuição e do Relacionamento com eles, gerando as Receitas que a empresa necessita. Este valor para o cliente é gerado através de Atividades Chaves, que empregam Recursos Chaves que estão a cargo da empresa e de suas Parcerias Chaves, que geram os Custos do negócio”.

Muitos gestores sabem que os produtos têm designs e alguns entendem que processos têm design, mas poucos compreendem que o negócio tem um design real. E, por não saberem que existem designs para os negócios das empresas, não os consideram quando estão tendo problemas de desempenho. Além disso, por não enxergaram claramente o design, eles olham para os seus empregados, acreditando que o problema de desempenho está na execução. É por isso que tantos projetos resultam em um baixo ROI (retorno sobre o investimento) para as empresas, e os gestores ficam frustrados com seus investimentos. Eles não resolvem a causa raiz.

Outro ponto a considerar é o contexto histórico, que fornece a base adequada para qualquer área de estudo. Não se pode apenas julgar ações tomadas anos atrás usando os costumes de hoje como pano de fundo. Sem saber o que estava acontecendo no passado os julgamentos não tem o contexto certo para compreender as ações que foram tomadas. Sem entender o negócio inteiro seus colaboradores não podem compreender totalmente as operações. Estou comentando sobre design de negócios e de processos para incentivar você e mostrar-lhe como as coisas estão ligadas, não separadas. A questão realmente não é de negócios e operações nem de negócio e TI. Tudo isso é o negócio, porque na empresa tudo está ligado a tudo.

Muitas vezes além de visualizar o design do negócio é preciso pensar em remodela-lo e com isso mudar para inovar. Neste processo, podem ser muito úteis metodologias como as do Pensamento de Design(design thinking).

Outro ponto importante que destacou é que o Marketing e os Processos não fazem parte do desenho do modelo de negócios, mas sim da fase de implementação do mesmo. Cultura e estrutura hierarquia também só serão envolvidos na implementação.  Este design não contém elementos como a concorrência, pois tais itens fazem parte do ambiente externo ao modelo onde o negócio está inserido, e que devem ser utilizados ao se pensar na estratégia. Neste ponto quero observar que o uso do BSC – Balanced Scorecard, que busca equilibrar e alinhar os objetivos estratégicos em perspectivas, é bastante útil, principalmente quando repensado a partir do Modelo de Negócios.

Com relação ao ambiente externo devem ser considerados não só as Forças da Industria (5 forças de Porter) que inclui a concorrência, mas também sobre as Forças do Mercado, Principais Tendências (tecnológicas, regulatórias, sociais e culturais e socioeconômicas) e Forças Macroeconômicas que incluem a infraestrutura da economia.

Concluindo

Para alinhar as áreas de negócio e consequentemente as áreas de apoio que incluem a TI, é preciso começar pela estratégia, considerando a Missão, Visão, Valores e os Objetivos do negócio como um todo; é importante visualizar o design do negócio, com seus elementos e relações e muitas vezes redesenhá-los;  considerar o ambiente externo e os processos de negócio. Com isso, a TI poderá atuar fortemente para ajudar na execução deste conjunto, ou seja, poderá se alinhar ao negócio.

Auditorias devem fazer parte das ações estratégicas da empresa

em www.hsm.com.br

Processo pode garantir controle de execução e valorizar a organização, interna e externamente

 

Seja por exigência legal ou por iniciativa interna da diretoria, as auditorias, em suas mais variadas formas, vêm ganhando espaço no dia a dia das empresas brasileiras e sendo vistas como instrumento estratégico e preventivo de gestão.

Divididas em internas e externas, podem ser executadas por funcionários da própria organização, no caso de internas, e conduzidas para auxiliar a tomada de decisão dos gestores do grupo. Já as auditorias externas, costumam ser realizadas por firmas especializadas e auditores independentes, com o fim de atestar a veracidade dos lançamentos contábeis da empresa para o mercado ou outras partes interessadas, sejam elas públicas ou privadas.

Embora em pequenas empresas a auditoria acaba sendo realizada pelo próprio contador ou responsáveis pelo departamento, em empresas que faturam a partir de R$ 60 milhões, é recomendável a criação de um comitê de auditoria para verificar se a apuração e divulgação dos dados está seguindo os preceitos legais, além de manter um constante monitoramento das demonstrações contábeis, explica Oscar Malvessi, professor de Finanças Corporativas e coordenador do curso de F&A no PEC-FGV.

Já nas empresas de grande porte e companhias abertas, o processo de auditoria torna-se obrigatório. O professor ainda lembra que uma empresa que deseja abrir seu capital deve ter seus processos auditados previamente por pelo menos três anos consecutivos. “A auditoria deve fazer parte do planejamento estratégico da empresa”, diz ele, em alusão à grande onda de ofertas públicas de ações dos últimos anos.

Auditar para quê?

A auditoria pode almejar a preservação da integridade contábil da empresa até avaliações feitas para lançamento de capital em bolsa, ou para atender as exigências de ofertantes em processos de fusão ou aquisição.

Para Anisio Candido Pereira, vice-coordenador do mestrado em contabilidade da FECAP – Fundação Escola de Comércio Álvares Penteado e doutor em controladoria e contabilidade, seja qual for sua função, existe um valor intrínseco agregado à empresa quando se existe a presença frequente de fiscalização e explica o conceito e aplicabilidade dos cinco principais tipos de auditorias:

  • Auditoria de desempenho: pode ser entendida como a avaliação independente da eficiência das atividades, visando melhorias, em geral na área de custos e/ou desperdícios.
  • Auditoria operacional e financeira: tem como foco principal avaliar processos e políticas das empresas. Geralmente é usada pelas empresas como ferramenta de controle e gestão financeira e visa ainda a prevenção de fraudes e desfalques.
  • Auditoria tributária e trabalhista: também utilizadas como ferramenta de gestão, apura a coerência em relação às leis e portarias vigentes destinadas às práticas internas relacionadas ao pessoal ou ao recolhimento de impostos.
  • Auditoria das demonstrações contábeis: visa a emissão de um “Relatório do Auditor Independente”, como forma de prover atestado de fonte não relacionada à empresa a respeito da transparência de seus processos contábeis. É obrigatória para a maioria das grandes empresas e grupo de capital aberto.
  • Auditoria de certificação: a auditoria da qualidade para as empresas que necessitam obter, como por exemplo, da ISO 9000 e a auditoria ambiental para as empresas que necessitam obter a certificação da ISO 14000.

“Nas mais diferenciadas especializações, é muito importante que o auditor tenha independência com seu contratante ou superior e não esteja subordinado a gerentes dos setores que serão auditados para que não se crie conflitos de interesse e se garanta a independência”, lembra Pereira.

Desafios

Após publicação da Lei nº 11.638/07, as auditorias devem se tornar mais frequentes e rigorosas. Conhecida como a nova lei das Sociedades Anônimas, visa principalmente prover o alinhamento das práticas contábeis brasileiras com padrões internacionais do IFRS – International Financial Reporting Standards.

Com a mudança, governo, instituições bancárias e mesmo o mercado em geral passará a exigir novos padrões das empresas.

“Esse tipo de exigência deve ser especialmente imposta pelas instituições financeiras na hora de avaliar a capacidade de contratação de crédito das corporações, sejam elas micro, pequenas, médias ou grandes empresas”, disse Eduardo Pocetti, presidente do Ibracon-Instituto dos Auditores Independentes do Brasil.

Rotinas bem estabelecidas levam a ciclo contínuo de ideias

em www.hsm.com.br

Com as ferramentas e processos adequados é possível estabelecer rotinas de trabalho que garantam o desenvolvimento contínuo de novas ideias e processos

A compreensão dos processos criativos dentro de uma empresa deve ter início pela definição dos tipos de inovação a ela inerentes. Há inovações que são de cunho tecnológico, que implicam no desenvolvimento de um produto novo ou de um processo novo.

Por outro lado, há as chamadas inovações corporativas, conforme explica Marcos Hashimoto, professor do Insper. “A inovação corporativa é caracterizada por mudanças incrementais de melhoria com baixo ou médio impacto no negócio e com abrangência para todos os funcionários”.

Segundo ele, as organizações investem no desenvolvimento de uma cultura interna aberta a mudanças para inserir uma postura voltada à inovação de forma contínua, que envolva todos os funcionários.

“A capacidade de promover mudanças significativas para reduzir custos, melhorar a imagem, aumentar a satisfação do cliente, assim como nos produtos ou processos de negócio, precisam estar ao alcance de todos os funcionários”, assegura.

Inovação e gestão

Tendo a inovação como preocupação latente, a 3M, que já gerou 43 mil patentes e 55 mil itens de produtos, organiza-se em seis grupos de negócios, que se subdividem em 38 unidades de negócios. É o que explica o gerente de inovação para a América Latina da companhia, Marcelo Gandur. Para ele, inovação depende de liderança.

“A dinâmica dos negócios e o ciclo da inovação são completamente diferentes. É missão do líder criar espaço e energia para que essas duas coisas aconteçam simultaneamente”, diz.

Para afirmar isso, Gandur tira o exemplo de casa. Ele conta que a 3M teve como CEO, em 1949, William L. McKnight, que estabeleceu princípios que formar o “norte” da cultura de inovação da empresa até hoje. São eles:

1)    Delegar responsabilidades: a centralização inibe o desenvolvimento de idéias, pois todas as questões da empresa são formatadas a partir de poucas pessoas
2)    Ter tolerância a erros: inovação é um processo não linear que gera erros, o que é diferente de mau desempenho. Pessoas engajadas em inovar vão errar durante o processo
3)    Iniciativa: a 3M busca pessoas que tenham iniciativa de gerar idéias e torná-las sucesso comercialmente
4)    Autonomia: segundo Gandur, um dos preceitos de McKnight era “Contrate bons funcionários e deixe-os em paz”

Tendo essa cultura estabelecida como pano de fundo, na palestra “Implementando a Inovação: processos e ferramentas“, realizada durante a HSM ExpoManagement 2011, Gandur contou que a empresa enxerga a inovação dividida em três elementos básicos:

1)    Criatividade: capacidade de relacionar coisas aparentemente sem relação e, assim, gerar ideias. Nesse sentido, o melhor exemplo são as pessoas, que ao despejar todos os brinquedos num mesmo lugar são capazes de, livremente, explorar sua criatividade e fazer conexão entre elementos que não se ligariam naturalmente;
2)    Invenção: dar conceitos à ideia abstrata criativa para que ela ganhe fundamentos que, em algum momento, permitam sair do âmbito da ideia para a realidade;
3)    Comercialização: um ciclo de inovação, por mais criativo que seja, não se completa sem que haja viabilidade financeira e posterior sucesso comercial.

Por isso, toda ideia inovadora que surge na 3M tem dois vetores principais: inteligência de negócios, que busca entender toda a cadeia na qual a empresa está inserida para identificação de necessidades; competências existentes dentro da empresa que irão endereçar as oportunidades identificadas.

Dessa maneira, a empresa classifica a inovação em níveis, dos mais radicais aos meramente incrementais, com resultados esperados para cada tipo de produto ou processo inovador.

“Gosto de pensar que a capacidade de inovar está estritamente relacionada à intimidade com o cliente. Precisamos entender o processo do cliente, a função do produto para ele, o canal pelo qual o produto chega até ele, a tecnologia embutida, além do arsenal de tecnologia que nossa empresa tem para desenvolver o produto”, conclui.

Portal HSM
19/01/2011

Por que investir em Qualidade

 

em www.blog.mhtec.com.br

As empresas brasileiras gastam 3% do seu faturamento bruto em concertos e reparos, enquanto a media mundial não ultrapassa 0,1%.

Embora ocupe o sétimo lugar entre os maiores produtores mundiais, o parque industrial brasileiro caracteriza-se pela inadequação aos padrões internacionais. Apenas 10% das empresas nacionais produzem de acordo com os níveis de qualidade exigidos no exterior.

Enquanto 90% das empresas brasileira medem seus refugos e reparos por percentual (parte por 100), as empresas de padrão mundial medem parte por milhão.

Modelos ultrapassados de Gestão, técnicas de produção ineficiente e Planejamento inconsistente da qualidade são apontados como os maiores responsáveis pelas taxas negativas de crescimento registradas hoje no diversos segmentos empresáriais.

Somados, os numeros apresentados pelas empresas traçam um quadro preciso das dificuldades a serem encontradas para ingressar no mercado competitivo. Revelam ainda que há um único caminho para as empresas superarem seu crescimento e desenvolvimento: investír na qualidade.

Como fazer isto?

  • Melhorar o aproveitamento da capacidade instalada.
  • Eliminar desperdícios.
  • Incorporar no dia-a-dia os conceitos da qualidade e produtividade.
  • Investir em recursos humanos.
  • Reduzir tempo e custo das etapas de produção.
  • Definir claramente os processos comerciais, industriais, financeiros e qualidade
  • Definir as responsabilidades e autoridades as pessoas responsáveis pelo processo.
  • Normatizar os procedimentos operacionais e administrativos.
  • Criar metas e tomar ações

A cada procedimento acima citado é um passo para a qualidade. A dificuldade para realizar estes procedimentos está na capacidade das empresas absorverem as mudanças a serem impostas e as metas à serem atingidas.

Se isso não for dificuldade o sucesso para crescimento e desenvolvimento será inevitável..

A gestão de processos como uma engrenagem

em www.baguete.com.br

A idéia de gestão de processos está cada dia mais em alta em reuniões, nos corredores, no vocabulário das grandes corporações, mas ainda não está sendo executada de fato e de direito.

De que formas podemos colaborar para que esse discurso saia do papel e vá realmente a prática, sendo inserido na cultura das organizações e no dia-a-dia dos profissionais?
Fazer uma boa gestão, ser um bom gestor já é um grande desafio. Agora, juntar a tudo isso ter que olhar a empresa, a equipe, as atividades de maneira não hierárquica, cria ainda mais um cenário novo e ainda não tão explorado.
Quando falamos em gestão de processos, estamos falando da nova revolução industrial do século 21. Não se consegue mais trabalhar com margens altas como no passado, o cenário de mercado atual não nos permite obter lucros acima da média como antigamente, quando muitas coisas vendidas eram inovações.
Hoje, podemos dizer que serviços e produtos são grandes remakes e a melhor maneira de lucrar está no volume ou em grandes inovações.
Com o mercado saturado de produtos e serviços iguais, com os profissionais cada vez mais especializados, as grandes empresas só tem um caminho para aumentar seu lucro: alterar sua forma de trabalho, ou seja, aplicar novos métodos.
E criar métodos e executá-los de maneira eficiente requer muita gestão dos processos envolvidos. Requer que os profissionais deixem de enxergar a empresa como um grande acumulado de setores e departamentos, e enxerguem a empresa como um carro em movimento na estrada, onde cada troca de marcha, cada frenagem, cada aceleração são atividades seqüenciais e uma dependente da outra.
Fazendo um paralelo, é como se cada profissional se enxergasse como uma peça numa grande engrenagem, onde se um parafuso se soltar, faltar qualquer tipo de lubrificação, a roda pára.
Neste exemplo, podemos enxergar o grande desafio pro gestor: fazer com que as peças possam ser mexidas sem comprometer a velocidade e constância com que a roda gira!
Estamos no caminho, mas ainda temos muito que trabalhar, muito pra construir para podermos chegar num nível de maturidade ideal.

Rodrigo Possatto Rothstein

* Rodrigo Possatto Rothstein é Gerente de Processos, Qualidade e Planejamento da Embratec GoodCard – Ecofrotas. Atua no mercado de qualidade, processos e TI há mais de 15 anos e possui especialização em Gestão Ambiental e Desenvolvimento Sustentável.

Controlando o desperdício

em www.blog.mhtec.com.br

Parte 1 – Como reduzir os desperdícios de sua empresa

Desperdício é todo e qualquer recurso que se gasta na execução de um produto ou serviço além do estritamente necessário (matéria-prima, materiais, tempo, dinheiro, energia e outros.). Dispêndio extra acrescentado aos custos normais do produto/ serviço, sem trazer qualquer melhoria ao cliente.

Desperdício é sinônimo de improdutividade e de falta de qualidade.

Estatísticas comprovam que o desperdício está incorporado à cultura nacional.

O desperdício custa ao Brasil anualmente US$ 90 bilhões, principalmente nos setores de produção de alimentos, transporte, construção civil e industrial.

O Brasil joga na lata do lixo o equivalente a R$ 12 bilhões em alimentos por ano. Essa montanha de comida daria para alimentar cerca de 30 milhões de pessoas, ou 8 milhões de famílias durante um ano inteiro. (Fonte: Secretaria de Agricultura e Abastecimento do Estado de São Paulo)

No Brasil existem 44 milhões de pessoas ameaçadas pela fome (Fonte: site do programafome zero).

Isto significa que os nossos governantes não tem a preocupação de reduzir o desperdício em conseqüência disso aumentam os gastos.

Reduzir desperdício tem que estar entranhado no nosso dia-a-dia, no cotidiano de cada cidadão como uma cultura a ser seguida e uma educação a ser cumprida.

Comece a reduzir o desperdício em sua empresa pelo refeitório, é lá que consiste a cultura e a educação de todos os colaboradores de sua empresa. Vemos pessoas que deixam alimentos nos pratos porque é moda na sociedade, ou onde se alimentam tem alguém para fazer a limpeza depois… ou a gulodice o efeito da gula predomina porque pensam primeiro neles e só depois os outros.

Para que sua empresa tenha êxito na redução de desperdício é importante que se conheça e crie uma força tarefa para os 7 tipos de desperdícios:

1.Produzir além do estritamente necessário

– Cresce o investimento em estoques, imobiliza capital antes do tempo, aumenta as despesas financeiras;

– Ocupa maior espaço e amplia desnecessariamente as instalações;

– Estoques excessivos desestimulam a alta produtividade das equipes;

2.Produtos/serviços em fila esperando para serem executados

– O cliente submete-se a longa espera porque a empresa não dispõe de processo ágil de atendimento. Muitos não se submetem a isso e acabam procurando o concorrente.

3. Transportar produtos/serviços entre máquinas e seções

– Desperdício de tempo que não agrega valor ao cliente e gera custos extras.

4.Movimento das mãos e do corpo, além do necessário

– Quando o processo de trabalho não é adequado, as pessoas acabam trabalhando além do necessário, com menor produtividade.

5.Problemas e definição de planejamento do produto/serviço

– Erros na concepção do produto/serviço e/ou nas diversas etapas de sua elaboração acarretam grandes perdas: de material, tempo, hora/homem e hora/máquina, elevando os custos.

6.Produção com defeitos

– Pior dos desperdícios. Gera retrabalho custo de recuperação ou mesmo a perda total do esforço e do material. O risco de perder clientes, no caso, é elevadíssimo.

7.Estoques além do necessário

– Para compensar erros e defeitos de produção, precisa-se de maior estoque de matérias-primas

Desperdício é uma doença que precisa ser tratada e curada.

O medicamento para o tratamento da cura é a vontade de mudança cultural de todos envolvidos no processo e o uso adequado dos métodos e ferramentas para organizar e mensurar os processos.

Parte 2 – Como organizar os processos para reduzir o desperdício

O sucesso para redução dos desperdícios está no uso adequado de métodos e ferramentas da qualidade para organizar os processos.

Os métodos e ferramentas da qualidade que organiza os processos são:

5S é uma ferramenta que tem como metodologia “organização padronizada”. Trata-se de uma filosofia de organizar e gerenciar o espaço de trabalho com o propósito de melhorar a eficiência através da eliminação de materiais não mais usados, melhorando o fluxo de trabalho e eliminando os processos desnecessários.

Single Minute Exchange of Die ou SMED (Câmbio em um minuto) é um método de “mudança rápida de ferramentas”. Utilizado em linhas de produção para reduzir desperdício de tempo com baixos custos, otimizando o processo através da reconfiguração das ferramentas da linha de produção, eliminando e reduzindo gargalos e tornando o processo mais flexível.

Total Productive Maintenance ou TPM (Manutenção Produtiva Total) é um método a fim de eliminar perdas, reduzir paradas, garantir a qualidade e diminuir custos nas empresas com processos contínuos. O termo Produtiva Total significa o envolvimento e comprometimento de todos os empregados, ou seja, todos protegem o equipamento que usam. O objetivo do TPM é atingir o menor número possível de acidentes, defeitos e avarias nos maquinários e equipamento.

– Just in time (Na hora certa) é um método de administração da produção que determina que nada deve ser produzido, transportado ou comprado antes da hora certa. Tem como objetivo reduzir estoques e os custos decorrentes. Este método está relacionado ao de produção por demanda, onde primeiramente vende-se o produto para depois comprar a matéria prima e posteriormente fabricá-lo. O estoque de matérias primas é mínimo e suficiente para poucas horas de produção. Os fornecedores são treinados, capacitados e conectados para que possam fazer entregas de pequenos lotes na hora desejada. A ferramenta necessária para o funcionamento do sistema Just In Time é o Kanban.

– Kaizen (mudança para melhor, sempre) é uma método de trabalho direcionado para melhoria contínua ou aprimoramento contínuo, visando o bem da empresa como do homem que trabalha nela. Parte do princípio de que o tempo é o melhor indicador da competitividade, atua de forma a reconhecer e eliminar os desperdícios existentes na empresa, sejam em processos produtivos, projeto e desenvolvimento, produtos novos, manutenção de máquinas ou, ainda, processos administrativos. Traz resultados concretos, tanto qualitativamente, quanto quantitativamente, em um curto espaço de tempo e a um baixo custo (isto significa aumento na lucratividade). Sempre com o apoio de uma equipe para alcançar metas estabelecidas pela alta direção da empresa. O lema do kaizen é “melhorar sempre”.

Parte 3 – Como mensurar os processos para reduzir o desperdício

Medir o processo é uma forma de obter resultados para tomada de ações na redução dos desperdícios.

A linguagem que sensibiliza a direção de uma empresa não é a qualidade nem a quantidade e sim o dinheiro.

Os relatórios de desempenho de qualidade são de fundamental importância para as ações de melhorias dos processos, porém muitas das vezes não sensibiliza a direção da empresa para uma ação concreta que traz o resultado esperado por todos.

Quando informamos que o índice de refugo do mês é de 0,5% provavelmente este número dá para conviver na visão da direção, então se define uma meta para reduzir para 0,1% nos próximos meses . Percebe-se que número relativo ou quantitativo não tem o impacto desejado para uma ação imediata. Porém se informamos que o refugo de 0,5% representa uma perda de R$ 50.000,00 e que este valor corresponde a 5% do faturamento bruto da empresa com certeza a ação da direção da empresa será imediata de reduzir drasticamente esta perda. Agora o número relativo tem seu impacto porque está associado a um valor monetário.

Temos várias ferramentas e métodos que medem o desempenho quantitativo e qualitativo das empresas. Mas nenhuma ferramenta ou método tem tanta eficácia para uma empresa quanto o Custo da Qualidade, ou seja, o custo de fazer certo e o custo de fazer errado. Esta metodologia mede aquilo que a alta direção tem afinidade, o dinheiro.

O custo da qualidade é o custo decorrente das imperfeições do processo, isto é, de não conseguir projetar, produzir e entregar 100% de qualidade aos clientes.

O custo da qualidade divide-se em custo de prevenção, custo de avaliação, custo de falhas internas e custo de falhas externas.

Custo de prevenção – São todos os custos incorridos para evitar que falhas aconteçam (os custos associados às ações de prevenção, investigação das causas ou redução de defeitos e falhas). Tais custos têm como objetivo controlar a qualidade dos produtos, de forma a evitar gastos provenientes de erros no sistema produtivo. (Exemplo: Revisão de novos produtos, Treinamento do pessoal para a qualidade, Controle do projeto, Revisão do Projeto e outros).

Custo de Avaliação – São custos necessários para avaliar a qualidade do produto pela primeira vez e assim, detectar falhas e inconsistências antes que o produto seja posto no mercado. (Exemplo: Inspeção da matéria prima, Inspeção do processo, Testes ao equipamento e outros).

Custo de falhas internas – São todos aqueles incorridos devido a algum erro do processo produtivo, seja ele falha humana ou falha mecânica. Quanto mais cedo os erros são detectados, menores serão os custos envolvidos para corrigi-los. ( Exemplo: Refugos, Sucatas, Retrabalhar o produto,Reinspeção dos produtos retrabalhados e outros).

– Custo de falhas externas – São aqueles decorrentes de falhas no produto ou serviço quando estes se encontram no mercado e/ou são adquiridos pelo consumidor final. Falhas externas ocasionam grandes perdas em custos intangíveis, como destruição da imagem e credibilidade da empresa. Quanto mais tarde os erros forem detectados, maiores serão os custos envolvidos para corrigi-los, além de ocasionar perdas que muitas vezes são irreversíveis.(Exemplo: Atendimento a reclamações,Tratamento serviço Pós-venda, Devolução de materiais e outros)

O uso dessa metodologia valoriza e gerencia os investimentos para a redução do desperdício.

Teoria das Restrições: potencializando resultados

em www.hsm.com.br

Método de gestão de Eliyahu Goldratt eleva o desempenho de uma organização por meio de aprimoramentos nos pontos fracos de seus processos internos

Toda empresa pode ser representada por uma grande máquina, em que elementos interligados trabalham para o funcionamento do todo. Quando uma peça quebra ou sai do lugar, o desempenho é afetado. Da mesma forma, quando um dos elementos que compõem a empresa não vai bem, todo o resto do processo será afetado de alguma forma, limitando sua perfomance. Leia mais

Gestão por processos: 5 passos para o sucesso e algumas armadilhas!

Por Marcelo Raducziner*, em www.administradores.com.br

Falar em processos é quase sinônimo de falar em eficiência, redução de custos e qualidade, por isso é recorrente na agenda de qualquer executivo. O atual dinamismo das organizações, aliado ao peso cada vez maior que a tecnologia exerce nos negócios, vem fazendo com que o tema processos e, mais recentemente, gestão por processos (Business Process Management, ou BPM) seja discutido e estudado com crescente interesse pelas empresas. Os principais fatores que tem contribuído para essa tendência são: Leia mais

A importância da gestão de processos no setor público

A gestão por processos consiste num conjunto de atividades que ocorrem dentro de uma organização, seja ela pública ou privada, que estão envolvidos diretamente com os objetivos da instituição e o cumprimento da sua missão.

Estas atividades envolvem a otimização na aplicação dos recursos humanos, materiais e financeiros da organização, necessários para, por exemplo, melhorar o atendimento ao cidadão e conseqüentemente a satisfação percebida na prestação dos serviços.

Assegurar que os processos sejam executados de forma clara e consistente é muito importante para que a organização possa atingir as suas metas e agregar valor aos seus clientes (cidadãos). Entretanto gerir estes processos é bem mais difícil do que parece, pois muitos deles não acontecem isoladamente, mas sim interagem entre si.

Uma orientação para os processos permite compreender como de fato as coisas são feitas na organização, na medida em que revelam problemas, gargalos e ineficiências que numa instituição tradicional dificilmente seriam identificados.

São várias as vantagens da gestão de processos:

  • Redução dos tempos de ciclo;
  • Diminuição de custos;
  • Melhoria da eficiência interna;
  • Melhoria da qualidade;
  • Aumento da satisfação dos cidadãos e dos colaboradores.

Uma vez que a excelência do desempenho e o sucesso na realização da missão da organização requerem que todas as atividades inter-relacionadas sejam compreendidas e geridas segundo uma visão de processos, é fundamental que sejam conhecidos os clientes dos processos, os seus requisitos e o que cada atividade adiciona de valor a esses requisitos.

O desenvolvimento de um sistema de gestão organizacional voltado para a excelência e para a alta performance requer a identificação e a análise de todos os seus processos.

A análise de processos leva a um melhor entendimento do funcionamento da organização e permite a definição adequada de responsabilidades, a utilização eficiente dos recursos, a prevenção e solução dos problemas, a eliminação de atividades redundantes e a identificação clara dos clientes e fornecedores.

O emprego da abordagem por processos possibilita à organização atuar com mais eficiência no emprego dos recursos disponíveis e ao mesmo tempo ser mais eficaz nos seus resultados, estando orientada à agregação de valor no atendimento das necessidades dos seus clientes finais, os cidadãos.

O poder de uma lista de procedimentos

Adaptado de Jason Fitzpatrick,
no Lifehacker

Existe uma boa possibilidade de que você ou não use nenhuma lista de tarefas, ou use uma para anotar e riscar as atividades que precisa fazer. Em qualquer dos casos, você estará perdendo um enorme reforço na produtividade e eficiência ao negligenciar uma humilde lista de procedimentos.

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Como desatar o “nó” dos processos

www.hsm.com.br
Marcelo Raducziner*

Os processos representam o conjunto de atividades e tarefas realizadas por toda a organização, visando o cumprimento de seus objetivos e podem estar estruturados e ordenados de várias formas.

O que se busca atualmente é assegurar que estes sejam realizados dentro de parâmetros aceitáveis de desempenho e risco, garantindo também a gestão de conhecimento e busca por melhorias consistentes. Uma das maiores dificuldades reside no fato de que os processos não estão necessariamente restritos a uma única função da organização. Assim surgiu o BPMO (Business Process Management Office), ou também chamado de “Escritório de Processos”.

O escritório de processos é, portanto, a unidade organizacional que tem como objetivo assegurar a “lógica de processos”, considerando: integração, desempenho, balanceamento, restrições e riscos da organização. Esta lógica representa exatamente como esses processos foram sendo estruturados e ordenados, ou seja, fazemos “X” primeiro, depois o “Y” e assim por diante, por determinados motivos. Tal seqüência foi sendo construída ao longo do tempo de vida da organização e pode ser influenciada por fatores próprios da atividade, como equipamentos ou sistemas de controle e de gerenciamento de recursos.

Mas nem sempre a lógica de processos obedece a melhor e mais adequada “lógica”, seja por uma restrição técnica, seja por uma situação alheia ao próprio processo. Assim, surgem os “Nós” e às vezes são bem difíceis de desatar, por que nem sempre tal situação é perceptível à organização, muitas vezes gerando impacto negativo de desempenho, de custos ou ambos. O escritório de processos tem como uma de suas principais atribuições justamente identificar tais situações.

A pergunta quase imediata que surge é: afinal, o gestor do processo não é o responsável por isso? Isso seria verdade se todos os processos tivessem “donos”, mas existem processos que não o possuem por estar espalhados pela organização, impedindo a percepção do problema de forma abrangente.

Assim, o escritório de processos assume a responsabilidade pela análise desses casos, além de desenvolver padrões, técnicas e ferramentas para gestão de processos organizacionais: treinar e desenvolver a equipe nos conceitos e técnicas de gestão de processos; apoiar o gestor no acompanhamento e avaliação dos processos; acompanhar e monitorar o desempenho de processos críticos, avaliando melhores práticas e difundindo o conhecimento e integrar os múltiplos processos aos gestores, consolidando informações.

Como desatar o “nó” dos processos

O escritório de processos pode atuar como “consultor” ou como “interventor”, ou ainda em variações destas duas formas, mas sempre voltado a esforços de estabilização e melhoria de desempenho de processos. A diferença entre os modelos está na postura de seus membros e na resposta esperada pela organização. No modelo “consultor”, os profissionais do escritório de processos atuam como consultores internos, numa postura mais reativa, aguardando solicitações da empresa.

Na outra ponta, ou seja, no modelo “interventor”, o escritório identifica processos que merecem atenção e intervém em três diferentes níveis: suporte a melhoria; responsabilidade pela melhoria e responsabilidade pelo processo até sua elevação de desempenho. Cada nível merece um tipo diferente de envolvimento e de postura dos profissionais, sendo que nos três casos deve-se sempre imaginar que o líder do processo deverá assumir o comando após a melhoria. É também importante observar que aspectos políticos e culturais podem dificultar e até bloquear a ação do escritório e, portanto, deve-se ficar atento a este detalhe na hora de definir o modelo de operação.

O escritório de processos não deve ser uma ação de impulso, pois não está relacionada com a busca por ganhos rápidos e imediatos. Entretanto, para aqueles que buscam melhorias consistentes e perenes ele é, com certeza, a melhor opção. Isto porque representa uma nova orientação organizacional, que pode alterar inclusive decisões de investimento em processos, como aquisição de equipamentos, aumento ou redução de efetivos de mão-de-obra.

Marcelo Raducziner – Diretor da Compass International www.compassbr.com.br, empresa de consultoria especializada nas áreas de gestão e negócios e-mail: marceloraducziner@compassbr.com.br

Gestão por processos: 5 passos para o sucesso e algumas armadilhas!

Marcelo Raducziner*
www.hsm.com.br

Falar em processos é quase sinônimo de falar em eficiência, redução de custos e qualidade, por isso é o assunto é recorrente na agenda de qualquer executivo. O atual dinamismo das organizações, aliado ao peso cada vez maior que a tecnologia exerce nos negócios, vem fazendo com que o tema processos e, mais recentemente, gestão por processos (Business Process Management, ou BPM) seja discutido e estudado com crescente interesse pelas empresas. Os principais fatores que têm contribuído para essa tendência são:

* o aumento da demanda de mercado vem exigindo desenvolvimento e lançamento de novos produtos e serviços de forma mais ágil e rápida;
* com a implantação de sistemas integrados de gestão, os chamados ERPs, existe a necessidade prévia de mapeamento dos processos. Entretanto é muito comum a falta de alinhamento entre processos, mesmo depois da implantação do sistema;
* as regras e procedimentos organizacionais se mostram cada vez mais desatualizados, devido ao ambiente de constante mudança. Em tal situação, erros são cometidos ou decisões são postergadas por falta de uma orientação clara;
* a maior freqüência de entrada e saída de profissionais (turnover) tem dificultado a gestão do conhecimento e a documentação das regras do negócio, gerando maior dificuldade como na integração e no treinamento de novos colaboradores.

Os efeitos dessas e outras situações têm levado um número crescente de empresas a buscar uma nova forma de gerenciar seus processos. Muitas começam pelo desenvolvimento e revisão das normas da organização ou ainda pelo mapeamento de processos. Entretanto, fazer isso de imediato é “colocar o carro na frente dos bois”.

Em vez disso, o ponto de partida inicial é identificar os processos relevantes e como devem ser operacionalizados com eficiência. Questões que podem ajudar nesta análise são:

* qual a dimensão ideal da equipe para a execução e o controle dos processos?
* qual o suporte adequado de ferramentas tecnológicas?
* quais os métodos de monitoramento e controle do desempenho a serem utilizados?
* qual é o nível de integração e interdependência entre processos?

A resposta a essas questões representa a adoção de uma visão abrangente por parte da organização sobre os seus processos e sobre como estão relacionados. Essa visão é o que chama de uma abordagem de BPM. Sua implantação deve considerar no mínimo cinco diferentes passos fundamentais:

1. tradução do negócio em processos: é importante definir quais são os processos mais relevantes para a organização e aqueles que os apóiam. Isso é possível a partir do entendimento da visão estratégica, de como se pretende atuar e quais os diferenciais atuais e desejados. Com isso, é possível construir o mapa geral de processos da organização;

2. mapeamento e detalhando os processos: a partir da definição do mapa geral de processos, inicia-se a priorização dos processos que serão detalhados. O mapeamento estruturado, com a definição de padrões de documentação, permite uma análise de todo o potencial de integração e automação possível. De forma complementar, são identificados os atributos dos processos, o que permite, por exemplo, realizar estudos de custeio das atividades que compõe o processo ou, ainda, dimensionar o tamanho da equipe que deverá realizá-lo;

3. definição de indicadores de desempenho: o objetivo do BPM é permitir a gestão dos processos, o que significa medir, atuar e melhorar! Assim, tão importante quanto mapear os processos é definir os indicadores de desempenho, além dos modelos de controle a serem utilizados;

4. geração de oportunidades de melhoria: a intenção é garantir um modelo de operação que não leve ao retrabalho, perda de esforço e de eficiência, ou que gere altos custos ou ofereça riscos ao negócio. Para tal, é necessário identificar as oportunidades de melhoria, que, por sua vez, seguem quatro alternativas básicas: incrementar, simplificar, automatizar ou eliminar. Enquanto na primeira se busca o ganho de escala, na última busca-se a simples exclusão da atividade ou a sua transferência para terceiros;

5. implantação de um novo modelo de gestão: o BPM não deve ser entendido como uma revisão de processos. A preocupação maior é assegurar melhores resultados e, nesse caminho, trata-se de uma mudança cultural. É necessária maior percepção das relações entre processos. Nesse sentido, não basta controlar os resultados dos processos, é preciso treinar e integrar as pessoas visando gerar fluxo de atividades mais equilibrado e de controles mais robustos.

É por causa desse último passo que a implantação de BPM deve ser tratada de maneira planejada e orientada a resultados de curto, médio e longo prazos.

Como já dissemos, o BPM representa uma visão bem mais abrangente, na qual a busca por ganhos está vinculada a um novo modelo de gestão. Colocar tal modelo em prática requer uma nova forma de analisar e decidir como será o dia-a-dia da organização de hoje, amanhã, na semana que vem, no próximo ano e assim por diante…

Raducziner, Marcelo

Marcelo Raducziner – Sócio-Diretor Compass International email: marceloraducziner@compassbr.com.br

O Valor da sua empresa = o valor dos seus clientes

Alessandra Assad*

A tecnologia acirra a competição, aumenta a velocidade das coisas e leva ao relacionamento com aprendizado. A grande questão estratégica é saber o que você pode fazer agora para tornar seus clientes mais fiéis e valiosos, ainda que os concorrentes venham a fazer a mesma coisa, do mesmo modo. Levará vantagem aquele que atender as necessidades do cliente antes do concorrente – e a melhor maneira de fazer isso é ouvindo esse cliente.

Martha Rogers, reconhecida internacionalmente como uma das principais experts em estratégias de negócios, enfatiza a importância de saber ouvir o cliente, e destaca o quanto é importante que façamos com que os clientes conversem conosco em vez de só nós falarmos com eles, de forma que se tenha um diálogo de mão dupla. Construir relacionamento com o cliente é hoje fundamental, porque ele é um recurso cada vez mais escasso das empresas. Martha afirma que para começar um relacionamento com o cliente, é preciso quatro tarefas de implementação:

1. Identificar clientes individualmente e de modo que possam ser contatados.
2. Diferenciar os clientes conforme seu valor para a empresa, assim como suas necessidades.
3. Interagir com eles de maneira mais eficiente e eficaz em termos de custos.
4. Customizar algum aspecto do comportamento da empresa.

Ativo mais valioso – Mas agora é preciso se perguntar qual é o aspecto mais singular que a sua empresa oferece: é o produto, o valor da marca ou é o pessoal de vendas? É a mercadoria? Os call centers? Ou os programas de marketing? Bom, tudo isso pode ser muito valioso, mas também pode ser copiado. O ativo mais singular e não copiável é o seu recurso mais escasso, o cliente. Agora vem a pergunta que define seu futuro e sucesso: “Se o cliente é o meu ativo mais singular e não copiável, quem é que vai gerenciar esse ativo tão valioso?”.

Martha afirma que há muitas empresas com gerentes de produtos, gerentes de linha de montagem, gerentes de websites, todos eles extremamente importantes, mas cadê o gerente de cliente? Quem é responsável pelo relacionamento com cada cliente, garantindo que as necessidades dele sejam atendidas? Quem é responsável por fazer crescer o retorno junto a esse cliente? Como você está medindo isso e de que forma vai fazer crescer dentro da nossa própria base de funcionários? Como é que dia a dia você vai fazer crescer o valor da base de clientes?

Primeiro, é preciso pensar em construir um relacionamento para em seguida saber quais são as melhores maneiras de definir o retorno sobre o cliente. Para que um relacionamento possa nascer é preciso observar algumas características essenciais:

Interação – Os relacionamentos são interativos, tornam-se cada vez mais inteligentes de forma que temos o desenvolvimento de um contexto. Nós conversarmos para conhecer um pouco melhor um ao outro. Isso nos dá um motivo para continuar esse relacionamento, mesmo que um ou outro cometa um erro.

Confiança – Os relacionamentos de sucesso têm de gerar confiança. Você pode fazer um negócio, mas se não houver confiança não vai ser um negócio que fará por muito tempo. Quando nós confiamos na empresa com a qual comercializamos, sabemos que vamos querer compartilhar informações e elas serão bem cuidadas. Isso é muito importante e valioso para um cliente, essa idéia de que “eu estou cuidando de você e você também está cuidando de mim”.

Assumir o ponto de vista do cliente – Trate o cliente como você gostaria de ser tratado se fosse um cliente. Conquistar e manter a confiança de um cliente nos permite sempre manter o ponto de vista dele. Caso seja necessário, faça com que os seus funcionários virem clientes da sua empresa por um dia.

Entender as necessidades – O verdadeiro sucesso vem de enxergar a empresa do modo como o cliente a vê e atender as necessidades dele muito melhor que outras pessoas. A única maneira de aumentar o valor do cliente, é tornar-se mais valioso para ele, e a única maneira de tornar-se mais valioso para um cliente é sabendo quais são as suas necessidades e atendendo-as de uma forma muito melhor do que qualquer outra pessoa.

É preciso entender que, a médio e longo prazo, o relacionamento com o cliente poupa dinheiro. O cliente quer ser leal, mão quer se preocupar em trocar de fornecedor toda hora. Cabe a você saber o que ele precisa. É o caso do cliente que só queria um chocolatinho, uma balinha no seu travesseiro todo dia quando chegasse ao hotel. Para dar ao cliente o que ele queria, foi preciso perguntar isso para ele. Lembre-se: existe empresa de sucesso sem produto, mas não existe empresa de sucesso sem clientes.

Assad, Alessandra

Por Alessandra Assad, diretora de redação da revista VendaMais. É palestrante, professora universitária, colunista de marketing e propaganda, e autora do livro Atreva-se a Mudar! – Como praticar a melhor gestão de pessoas e processos. www.alessandraassad.com.br