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Gestão por processos – o caminho para a eficiência dos serviços públicos

por Rafael Paim em jb.com.br

Uma das necessidades prementes na gestão pública brasileira é o aumento da eficiência e eficácia dos serviços prestados para a população. Entregar resultados que melhorem efetivamente a vida dos cidadãos exige, sobretudo, consistência estratégica e uma visão de longo prazo muito bem definida com uma definição clara de “onde se quer chegar”, traduzido em objetivos e metas para a organização. O “como chegar lá” é justamente a estratégia que se estabelece para o alcance dos resultados almejados.

Entretanto, desdobrar a visão de longo prazo em objetivos e metas e sustentar a estratégia somente a partir de projetos não é suficiente. É preciso também dar um salto de produtividade nas atividades permanentes mais estratégicas que, na maioria das vezes, são as maiores consumidoras de recursos. Tais atividades permanentes são os processos da organização, as atividades rotineiras estruturadas e desenhadas para produzir um produto ou serviço para determinados usuários.

A visão dos processos é transversal e permite que a organização seja analisada como um todo. Os processos perpassam diversas áreas, setores e departamentos e cada atividade é executada por diferentes atores , como por exemplo no atendimento de urgência e emergência que abrange desde o acolhimento do paciente até a avaliação da eficácia do tratamento; ou no provimento e gestão do Ensino Médio que envolve desde a avaliação dos recursos para o provimento do ensino até a avaliação dos alunos.

São quatro os princípios da Gestão Estratégica de Processos: visão estratégica, seletividade, gerenciamento intensivo e aprendizado. Por meio da visão estratégica é possível avaliar a contribuição efetiva que um determinado processo tem para a concretização da estratégia da organização. A seletividade consiste na necessidade de restringir o foco de atuação para um grupo de processos capaz de gerar as diferenças fundamentais para o cidadão, usuário ou beneficiário.

O gerenciamento intensivo tem como diretrizes a disciplina na execução e monitoramento dos processos, com o objetivo de garantir os padrões de desempenho definidos como meta. Finalmente , segundo o principio do aprendizado, a melhoria contínua dos processos ocorre a partir da medição rotineira do desempenho, com a implantação de novos métodos de trabalho que permitam, por exemplo, o aumento da qualidade dos serviços prestados ou a redução de desperdícios.

Alguns benefícios da gestão por processos são: a redução no tempo de entrega dos produtos e serviços para a sociedade; aumento da satisfação do cidadão-usuário; aumento da produtividade dos profissionais envolvidos com os processos; padronização dos processos em função da definição de um referencial de conformidade; redução de falhas e erros; redução dos custos, com enfoque social, ambiental e político.

*Rafael Paim é Sócio fundador da Enjourney Consultoria e Capacitação

Gestão do conhecimento aliada à definição de processos

por Bruno Barrios em Bpmvision.com.br

A organização é um corpo composto por várias pessoas, isso praticamente todo mundo já sabe. Mas sendo a organização formada por vários indivíduos que possuem suas próprias experiências, suas crenças, seus medos e suas ideias, como é possível fazer todas essas pessoas funcionarem como um corpo só? Será realmente que é suficiente apenas os diretores da organização reunirem-se e definir toda a nova forma de trabalho que o BPM irá trazer durante e após a sua implantação? Será mesmo que somente os diretores e executivos são capazes de enxergar todas as macro e micro atividades que ocorrem no dia a dia da organização? Eu sinceramente acredito que não!

engajamento

Uma das apresentações mais interessantes que já presenciei foi sobre como utilizar a gestão do conhecimento para ajudar na definição e alinhamento dos processos de negócio. E seu tema principal foi como difundir a informação da organização e levantar debates que agregassem valor frente à definição de processos de negócio.

A pergunta principal que consegui extrair foi:

Como ao invés de escolher um grupo de pessoas, utilizar a organização inteira para definir os processos?

E é isso que relatarei agora.

A estratégia que foi utilizada foi muito interessante, apresentarei aqui os 4 passos mais importantes:

1)Foi criado um grupo de responsáveis pela definição do processo. Este grupo sim era formado por diretores mais conhecedores do processo em alto nível, afinal alguém tem que ter a responsabilidade principal nesta tarefa. era de sua responsabilidade definir o processos de uma forma macro, demonstrando os insumos e entregas de cada área, bem como cada área interagia com a outra (contratos entre as áreas).

2) Uma vez desenhado o processo principal, ele foi publicado e divulgado por toda a organização. Cada diretoria repassava o conhecimento sobre o processo aos seus subordinados.

3) Foi disponibilizado um sistema Wiki, onde todos podem colocar seus conhecimentos e debates assuntos, para que todos na organizações pudessem contribuir com o processo. Para cada tarefa do processo existe um fórum onde podem ser criados debates, apresentações de ideias, apresentações de melhorias, etc. Desta forma todos os debates eram feitos pelo sistema Wiki que foi implantado. Todo o conhecimento da organização foi crescendo lá e posteriormente utilizado na definição e alinhamento dos processos.

4)Como nada é perfeito, foi feito um trabalho intenso e constante para promover a utilização do Wiki no ambiente de trabalho. Para ajudar as pessoas a criar a nova cultura de realizar as discussões pelo Wiki, o grupo responsável sempre influenciava aos demais a debater tudo por lá, pois seria melhor para a organização.

O mais interessante disto tudo que achei foi a possibilidade das pessoas realmente participarem juntas da definição de algo que seria a nova forma de trabalho da organização. Antes mesmo de se saber quais seriam todos os temas discutidos. Não teve que haver um longo período antes de poder incluir as pessoas ao debate e participação,.

Esse senso de importância que foi gerado e a inclusão das pessoas neste processo com certeza refletiu em um maior engajamento e maior colaboração, visto que cada um tem papel importante na organização como um todo.

Inove na gestão de processos para transformar seu negócio

em www.hsm.com.br

Roger Burlton explica como gestores podem promover uma inovação incremental, estrutural ou contínua nas empresas

 

O termo “Inovação” anda em alta nos tempos recentes, mas, claramente, não se trata de um conceito novo, considerando que sua existência data de mais de mil anos atrás. As organizações sempre tentaram ser inovadoras. Um empreendedor cria algo novo quando inicia um novo negócio e um gerente é inovador ao introduzir um novo processo. Naturalmente, organizações irão empregar diferentes abordagens para inovação em função de sua história, seu ambiente, seus objetivos e suas limitações.

Ao nos concentrarmos na inovação sob o contexto de mudança de processos de negócios, podemos dividir a literatura recente em duas grandes categorias: a escola do pensamento criativo com ênfase no brainstorming e em uma variedade de técnicas relacionadas que podem ajudar as pessoas a pensarem em maneiras alternativas de realizar algo.

Em uma segunda categoria, o termo inovação é empregado na mudança de um negócio para ser mais ágil, pró-ativo e competitivo às demandas. Michael Hammer frequentemente escreveu sobre a importância da inovação nos processos de negócios como um sinônimo de ‘reengenharia’, estimulando grandes mudanças que possam efetivamente transformar o negócio.

Outra visão sobre inovação é fornecida por Charles A. O’Reilly III e Michael L. Tushman que propõem o chamado ‘continuum’, o qual oscila entre três categorias: ‘Inovação Incremental’ (pequenas melhorias em produtos e serviços existentes), ‘Inovação Estrutural’ (avanços tecnológicos ou de processos que alteram consistentemente um componente ou elemento do negócio) e ‘Inovação Descontínua’ (avanços radicais que alteram profundamente as bases de competição da indústria). Traçando uma analogia às abordagens existentes de mudanças de processos, o termo ‘Melhoria de Processos’ assemelha-se às ‘Inovações Incrementais’. Traçando um paralelo com ‘Inovações Estruturais’, podemos considerar o ‘Redesenho de Processos’, no qual há diversos modelos de referência como o proposto pelo BPTrends e o SCOR. Já a ‘Inovação Radical ou Descontínua’ compartilha com os princípios da ‘Reengenharia’ de Hammer.

A Gestão de Processos de Negócios ou Business Process Management (BPM) é uma abordagem bem mais ampla para a identificação e estruturação de mudanças nos processos de negócios. Compreende desde inovações incrementais de pequena escala até transformações organizacionais, passando pelo redesenho de processos. Assim, BPM auxilia qualquer tipo de inovação que uma organização demandar.

Como exemplo, a impressão 3D é uma das mais recentes inovações tecnológicas que causará impacto sobre as operações de negócios. Em essência, um computador verifica um objeto tridimensional e utiliza a imagem digital para produzir uma cópia física, utilizando um ou mais tipos de materiais para construir o objeto 3D.

O mercado de impressoras 3D está crescendo rapidamente e os preços estão caindo na mesma velocidade. Inúmeras organizações terão que modificar seus modelos de negócio e seus processos para tirar proveito desta nova abordagem e aqueles que mudarem rapidamente e de forma eficiente ganham uma vantagem competitiva significativa.

Esta é apenas uma ilustração de inovação e há muitas outras acontecendo. Meios de comunicação social, tecnologias móveis, novos materiais e mudanças regulatórias são algumas das áreas que oferecem oportunidades para a inovação.

A Gestão de Processos de negócios pode aproveitar essas oportunidades, mas também pode ser a fonte de inovação em si. Novas formas de condução do negócio, tais como processos em que o cliente soluciona sozinho sua demanda ou multi-canais de suporte também podem gerar redução de custo ou aumento do valor entregue. BPM está preocupado com a análise de como o trabalho é feito em uma organização para criar valor para as partes interessadas. Ele fornece ferramentas e técnicas para modelar processos e metodologias de trabalho para mudar sistematicamente os processos de trabalho. Traça um caminho para entender onde a mudança é necessária e descreve como implementar essa mudança de forma holística. Inovação de processo é uma necessidade para transformar uma ideia inovadora em realidade.

Roger Burlton (Tradução: Alice Erthal e Rafael Paim).

Qual a formação básica para um Gestor?

por Zafenate Desirerio, em qualidadebrasi.com.br

Este artigo está baseado em inúmeros e-mails que recebemos com a pergunta, qual a formação de um profissional de Gestão da Qualidade.

O Gestor em seu papel de administrador tem seu foco voltado para atender as necessidades internas de uma empresa, ou seja, este profissional foi contratado para uma determinada função, tendo como objetivo no caso da Qualidade realizar a Gestão de todas as atividades relacionados a norma que a empresa detêm.

O Gestor da qualidade deve ter formação específica para atuar na área da Qualidade, ou seja, abaixo identifiquei alguns fatores importantes que julgo ser necessário para formação de um perfil profissional adequado.

Conhecimento da empresa representada e suas atividades

O profissional de Gestão deve sim, ter conhecimento em todos os processos internos da empresa, isso o torna capaz de agir com precisão e claro não ter dependências de outros profissionais em casos de necessidades urgentes. Considero válido mais para micro e pequenas empresa, já em empresas de grande porte o setor da Qualidade acaba sendo setorizado o que facilita para o gestor manter seu foco.

Auditoria Interna

O Gestor deve ter a capacidade de avaliação de uma determinada situação, conforme a norma que a empresa é certificada, e ter a segurança de determinar ações conforme os requisitos desta mesma norma.

Identificação e Gestão de documentos

A Gestão de documentos é sim um processo árduo, seja na elaboração, atualização e seu controle, portanto este profissional além de obter conhecimento no uso de programas de edição tais como Word e Excel este mesmo profissional deve ter a capacidade critica de gerenciamento, pois a Quantidade de documento e prazos são fatores sensíveis para esta Gestão desta norma e seus resultados.

Assim como na elaboração de documentos o profissional deve ser capaz de desenvolver indicadores de desempenho e sua avaliação e na tomada de decisões.

Interpretação da norma

Você já imaginou operar uma máquina sem conhecer a mesma, pois é, este profissional será responsável por ações determinantes para o sucesso desta organização no processo de certificação.

Sendo o representante da direção este mesmo profissional deverá ser capaz na realização de treinamentos sobre esta norma aos demais participantes deste processo de implementação.

Portanto o curso de interpretação da norma que esta empresa busca, é o fator mais básico que considero, ou seja, sem saber interpretar a norma o profissional não será capaz de ser eficiente no processo de implementação destes requisitos necessários para um resultado positivo.

Tratamento de não conformidades

Como avaliar uma determinada situação sem saber o que e como, portanto este profissional deve estar preparado em uma sistemática de soluções de problemas e na tomada de decisões, buscando sempre evitar a reincidência destes mesmos problemas.

Mapeamento e gerenciamento de processos

Como você irá conhecer um processo e elaborar procedimentos se você não entende o seu fluxo de funcionamento, ou seja, como fazer o bolo sem saber da receita, complicado não é, este profissional deve ter a capacidade de gerenciamento de acordo com os objetivos estratégicos desta organização.

Estes são os fatores básicos que considero necessário para tornar um profissional capaz de assumir a Gestão da Qualidade, é claro que cada empresa tem suas particularidades, por exemplo, em uma empresa de usinagem este mesmo profissional deve também somar ao seu perfil cursos de metrologia e interpretação de desenho, para que este possa avaliar produtos suas especificações no desenvolvimento de um procedimento, treinamento e auditoria.

De outro lado existem profissionais com formação superior ou seja, engenheiros já com uma visão mais técnica que acaba tornando a Gestão mais completa, a sua capacidade de avaliação de um produto é mais precisa devido a sua formação na área em que a empresa atua, e estes mesmos profissionais estão se tornando o alvo da busca de empresas com este foco.

E claro a experiência deste profissional da Qualidade o torna capaz de atuar como consultor em normas ISO 9001 para outras empresas? Definitivamente não, este é um papo para outro artigo que estarei apresentando.

Fonte: Qual a formação básica para um Gestor?
Qualidade Brasil – O seu portal brasileiro de Gestão

Indicadores: O que não é medido não é gerenciado

por Zafenate Desiderio, em qualidadebrasil.com.br

Pense como seria a sua vida sem o controle financeiro, saldos positivos e negativos. Neste mesmo sentido devemos pensar sobre a real importância de medir o desempenho das atividades internas de uma organização.

Para identificar um resultado, precisamos de dados originados de um comportamento.

Sabendo que as atividades têm um começo onde se inicia todo o fluxo, sabemos que o mesmo não tem fim, visto que a melhoria contínua deve ser aplicada no dia a dia, para isso chamamos de melhoria contínua.

Por isso a utilização de dados confiáveis que utilizamos para gerenciar comportamentos diversos, metas, e por fim resultados que são medidos e avaliados conforme a necessidade específica de uma organização, tais como.

  • Satisfação do cliente
  • Financeiro
  • Vendas
  • Perdas

Por isso quando pensamos em desempenho, devemos avaliar a situação atual, será que está tudo certo? Qual o nível de satisfação do cliente? Ele está satisfeito?

Existe diversas maneiras de avaliação, seja ela percepções ou chutes, que não consiste em uma administração real da situação avaliada, então neste momento entra os indicadores que são nada mais do que 2 ferramentas.

Carta de controle

A carta de controle é a ferramenta utilizada através de uma planinha Excel no formato de uma tabela, onde devemos registrar todos os dados necessários para medição de um comportamento.

Gráficos

O gráfico em sua grande maioria elaborado através do Excel nos permiti acompanhar medidas de desempenho e taxas de melhoria, sendo este o responsável pela avaliação de dados coletados.

Portanto um indicadores de desempenho é uma soma de dados matemáticos, numéricos, atributos de processo ou de seus resultados, tendo o objetivo de comparar com metas estabelecidas.

Portanto podemos considerar que o indicador de desempenho  tem abrangência sobre.

  • Clientes
  • Processos
  • Produtos
  • Serviços
  • Fornecedores
  • Sociedade

Sendo assim cabe a você identificar quais as propriedades mais importantes que você necessita avaliar, e lembrando que quando temos o objetivo de avaliar o antes e o depois de um comportamento, as datas identificadas como período são essenciais para uma avaliação mais precisa de um desempenho.
Fonte: Indicadores: O que não é medido não é gerenciado
Qualidade Brasil – O seu portal brasileiro de Gestão

Como utilizar o LOP e o SIPOC

em edti.com.br

Quando perguntamos as empresas como elas funcionam a figura mais comum para mostrar a estrutura organizacional é o famoso Organograma. O Organograma mostra de forma visual todos os departamento dentro da empresa e como eles se relacionam emquestões hierárquicas. Mas será que está é a melhor forma de visualizar uma empresa?

                O organograma não permite visualizar como o fluxo de informações se comportam dentro da organização, não conseguimos enxergar de onde a informação sai e para onde ela vai e, na maioria dos casos, é  onde se encontram os maiores problemas de uma empresa. Por isso, nós da EDTI, enxergamos a empresa como um Sistema composto por vários processos.

                Para conseguirmos melhorar os processos dentro da empresa precisamos visualizá-los como um Sistema Organizacional. Se quisermos, por exemplo, melhorar as compras da empresa, não focaremos apenas no departamento de compras. O processo de compras é muito mais amplo e envolve vários departamentos (aquele que solicita a compra, aquele que recebe a compra e aquele que aprova a compra, no mínimo). Uma ferramenta poderosa que nos auxilia a enxergar a empresa e seus processos é o LoP (Linkage of Process).

Para se utilizar o LoP precisamos primeiramente mapear todos os processos que fazem parte da organização, quais são suas entradas e saídas e como se relacionam entre si. Os problemas das empresas não se encontram nos departamento, e sim nos processos, e somente mapeando-os conseguiremos enxergar onde devemos atuar para se obter resultados positivos.

Como montar um LoP então? Este é um assunto para ser abordado em outro artigo, mas por hora podemos falar que tudo começa com os SIPOCs. É por meio dele que fazemos o macro-mapeamento de um processo. Depois de elaborados os SIPOCs da empresa, os conectamos e temos uma boa tarde do LoP pronto.

Criatividade e inovação – O verdadeiro diferencial das empresas

por Fátima Holanda em portaleducacao.com.br

O ambiente competitivo atual tem sido regido pela transformação tecnológica, globalização, competição acirrada e extrema ênfase na relação custo-benefício, qualidade e satisfação do cliente, exigindo um foco muito maior na criatividade e na inovação como competência estratégica das organizações. Competência estratégica essa que se não for rapidamente priorizada e incrementada, a organização tenderá a ficar obsoleta tal é a rapidez das mudanças e da implementação de novos serviços e produtos.

No passado, o que imperava era o valor da padronização dos processos de trabalho, mas agora o cerne são as pessoas, como assimiladoras e criadoras do conhecimento que as organizações precisam para serem competitivas. Estamos no terceiro milênio! Os concorrentes estão em qualquer lugar não mais reduzidos a aspectos geográficos, não há fronteiras e, dessa forma inicia-se um processo de revitalização dos seres humanos e de sua capacidade criativa, conhecedora e de aprendizagem constante diferenciando-o através dos seus talentos.

As pessoas, hoje, têm acesso a muita informação, seja por meio da televisão, dos jornais, de revistas, da Internet, dos telefones ou da mídia. Porém, a forma de se utilizar e combinar tudo o que se tem disponível diferentemente do concorrente é que pode significar lucros para a empresa.

Mas como incentivar e expandir essa competência pelo maior número possível de pessoas na empresa? A primeira etapa é concernente ao formato de gestão da própria organização. Se ela não permitir o afloramento destas características nos seus colaboradores, a criatividade ficará latente ou apenas restrita aos projetos pessoais de cada um, mas não terá lugar na sua vida profissional.

Criatividade e inovação são importantes? Qualquer organização dirá que sim! Afinal num mundo mutante, a estagnação é a entropia! Mas há coerência entre o discurso e a ação? Aí é uma outra conversa… E esta incoerência pode manifestar-se de várias formas: o líder que não ouve aquela idéia do seu colaborador, porque sempre no momento está muito ocupado, ou até permite que o colaborador exponha, mas continua seus afazeres olhando os seus e-mails ou fazendo outras atividades no computador, sem dar a menor atenção ao que o outro fala. O paradoxo pode se manifestar, também, através daquela reunião (que na verdade é uma exposição unilateral da liderança) e que não se dá lugar a questionamentos, perguntas ou abertura a sugestões dos colaboradores, ou seja, são aspectos não ditos, mas captáveis de que não se valoriza a participação, a liberdade de expressão e a contribuição das idéias das pessoas na empresa.

Outros aspectos que inibem o desenvolvimento da criatividade são, por exemplo, a falta de reconhecimento ao colaborador ou à equipe que fez um excelente trabalho, um clima de muita pressão e estresse para a obtenção de resultados a curto prazo, a falta de flexibilidade das lideranças, o conflito entre equipes de trabalho, a falta de estímulo a trabalhos de equipes inter-funcionais, poucos treinamentos ou estes são deficientes, a ausência de aprovação de recursos para a implantação de novas idéias. Ou seja, uma empresa que sabe da importância de se oferecer produtos e serviços inovadores, porém que não propicia um clima organizacional que facilite a criatividade e a inovação.

E, por outro lado, como expandir a capacidade criativa nas pessoas?
Algumas pessoas fazem as mesmas coisas e de forma repetida todos os dias e isso significa que o mesmo dia vai se repetindo indefinidamente por todos os dias da vida com diferenças mínimas. A mesma rotina, os mesmos lugares, as mesmas pessoas, os mesmos hábitos, o mesmo conhecimento, o mesmo trabalho, o mesmo caminho, os mesmos programas e, assim por diante. Dessa forma, é difícil inspiração para que a criatividade deixe de ficar submersa!

Se a pessoa quer ser criativa, deve fazer coisas diferentes todos os dias! Mudar o seu ambiente de trabalho, mudar alguma coisa no seu lar, ver novos filmes, ir a novos lugares, falar com novas pessoas, ler livros variados. Na medida em que a mente fica exposta a novidades, há estímulo, a observação fica mais aguçada e é mais fácil fazer novas conexões entre as idéias.

Por outro lado, quando a pessoa tem paixão pelo trabalho que realiza, a criatividade manifesta-se mais espontaneamente, já que a tarefa é sentida prioritariamente como prazerosa, acima do dever, da obrigação.

O autodesenvolvimento com conhecimento não apenas na área de atuação, mas em outros temas, amplia os horizontes e ajuda, também, nas conexões de idéias variadas. Cabe ressaltar também a habilidade de se trabalhar em equipe, já que muitas vezes as idéias pegam “carona” umas com as outras e a sinergia do trabalho de um grupo coeso e diversificado em suas capacidades é muito maior do que a soma do intelecto dos indivíduos que o compõe.

Porém, algumas pessoas conseguem implementar suas idéias e outras não. Por que não? Porque têm receio de se expor, medo do grupo social, de parecerem ridículas e acabam acomodando-se. Para implantar uma idéia criativa é preciso acima de tudo, de muita determinação.

A criatividade por si só não basta. É preciso implementá-la. Transformá-la em uma inovação concreta através de novos produtos, serviços, formas de gestão etc., senão ela não passa de uma elucubração mental e não se transforma em ação.

Por: Fátima Holanda, Mestre em Psicologia Social e da Personalidade.

Fonte: PORTAL EDUCAÇÃO – Cursos Online : Mais de 900 cursos online com certificado
http://www.portaleducacao.com.br/gestao-e-lideranca/artigos/3395/criatividade-e-inovacao-o-verdadeiro-diferencial-das-empresas#ixzz2E8Sk34Ef

Criando vantagem competitiva na empresa, através da cadeia de suprimentos

por Anselmo Buttner em qualidadebrasil.com.br

Parece que nossos governantes e dirigentes acordaram para realidade da globalização, não basta o governo reduzir os juros, preço da energia elétrica – uma das mais caras do mundo – conforme afirma Paulo Skaf presidente da FIESP (2012) e reduzir os impostos, é necessário também que as empresas invistam na redução do desperdício e aumento da produtividade para criar vantagem competitiva.

Considerando a fórmula PV = Custos + Lucro + Impostos onde temos: PV = preço de venda; Custos são os custos de fabricação (Material + Mão de Obra + custos gerais de fabricação) como Paulo Skaf defende, diminuindo os impostos podemos diminuir o preço de venda aumentando nossa competitividade, porem não podemos esquecer que podemos reduzir o preço de vendas sendo mais eficientes na cadeia de suprimentos, comprado por um preço mais competitivo, reduzindo os estoques, aumentando a rotatividade dos estoques, e fazendo parceria com fornecedores.

Com a globalização muitas empresas americanas transferiam suas produções para países com custos de produção menores, como China e México, porem com o baixo crescimento do Produto Interno Bruto (PIB) nas principais economias e o alto taxa de desemprego, (na Espanha em 2012 temos 24,1% contra 6,2 no Brasil) é necessário repensar as estratégias, pois não adianta ter produtos com preço baixo se não tem pessoa com dinheiro para comprar, a China tem um crescimento ao redor de 10 % ao ano por que a população está trabalhando, ganhando salário, consumindo, e as empresas estão produzindo para este consumo, e mais, por serem competitivos estão exportando.

Como afirmam Kaplan e Norton em seu livro A Estratégia em Ação de 1997; “As empresas da era da informação estão baseadas em um novo conjunto de premissas operacionais. . . A tecnologia da informação permite que as empresas de hoje integrem     os processos de suprimentos, produção e entrega, de modo que as operações sejam “puxadas” pelos pedidos dos clientes, e não pelos planos de produção que “empurram” bens e serviços pela cadeia de valor”. Corroborando com esta ideia, no artigo acadêmico de agosto de 2003, Fleury A., e Fleury M., comentam que; “no intenso e profundo processo de reestruturação das empresas e de seus negócios, a competitividade exige eficiência coletiva; empresas terão de focar suas competências essenciais (core competences) e procurar parceiros para complementar recursos e realizar seus objetivos”.

Com o conceito de globalização da economia, surge a necessidade da busca pela redução dos custos para obter vantagem competitiva, não só na produção, mas também área de suprimentos que em 2000 surge mais fortemente à denominação de Supply Chain Management (SCM), ou em português Gerenciamento da cadeia de suprimentos, onde afirma Ballou; Ronald em seu livro Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos / Logística empresarial 2010; “é um termo surgido mais recentemente e que capta a essência da logística integrada e inclusive a ultrapassa. O gerenciamento da cadeia de suprimentos destaca as interações logísticas que ocorrem entre as funções de marketing, logística e produção no âmbito de uma empresa, e dessas mesmas interações entre empresas legalmente separadas no âmbito do canal de fluxos de produtos”.

Por estas razões, a cadeia de suprimentos tem sido cobrada por resultados que agregam valores à empresa para que ela crie vantagem competitiva em relação aos seus concorrentes. Várias empresas utilizam de dois sistemas para medir se o departamento SCM está contribuindo com a empresa; o primeiro é o sistema – Indicador chave de performance que vêm do inglês Key Performance Indicator (KPI) – onde temos indicadores de performance como: a) redução de custo mensal, o quanto compras economizou em relação ao preço padrão; b) rotatividade do estoque, o objetivo é ter o mínimo possível, porem com atendimento de 95% seja na fábrica seja para o cliente final; c) condições de pagamento ao fornecedor, aumento na condição de pagamento; d) redução no valor do estoque; e) redução no prazo de entrega dos materiais pelos fornecedores; e outros. O segundo sistema é o uso do Balanced Scorecard desenvolvido por Kaplan e Norton, professores da Faculdade de Harvard nos Estados Unidos, onde são usados os KPI’s e mais outros indicadores de performance específico para  cada empresa, com os quais a empresa obtém vantagem competitiva.

No Brasil só foi valorizado a atividade de SCM, com a redução dos custos durante o processo de compra, volume a ser estocado, a partir da estabilização da moeda brasileira em 1994 e da evolução da informática como ferramenta de apoio para tomada de decisão. Uma das ferramentas frequentemente empregada nas empresas de bens de capital – fabricantes de bens duráveis – é o Material Requirement Planning (MRP) ou em português Planejamento das necessidades dos Materiais, e com a evolução da informática surge os sistemas de gestão empresaria integrada denominada de Enterprice Resource Planning (ERP) como o SAP; TOTVS Microsiga; ERP Omega; New Age; Wave Solutions; e tantos outros.

Na área do varejo – as grandes redes de supermercados – utilizam o software Resposta Eficiente ao Consumidor ou Eficciente Consumer Response (ECR) onde o objetivo destas redes é transferir os estoques para os fabricantes e ter na gôndola some material para um dia, em quanto os pequenos supermercados utilizam como meta sete dias. Conforme a associação ECR do Brasil, as reduções de custo conseguido, só por eliminar ineficiência, são em média de 6% a 10% do volume total da cadeia de abastecimento.

Para redução dos estoques, as cadeias de suprimentos estão melhorando a eficiência de sua estratégia de distribuição. De acordo com Simchi-Levi; Kaminsky e Simchi-Levi em seu livro – Cadeia de Suprimentos Projeto e Gestão, 2007 – definem três estratégias: a) remessa direta, onde os produtos são enviados diretamente do fornecedor para o varejo; b) estoque no depósito, cujos materiais são mantidos nos estoques para atender os clientes; c) cross-docking, os produtos são distribuídos dos fornecedores aos clientes, através dos depósitos dos varejistas, porem os materiais ficam neste estoque por menos de 15 horas, este sistema funciona como ponto de coordenação de estoques, este sistema as mercadorias chegam ao depósito pelos fabricantes e são transferidos para veículos das empresas dos varejistas.

Pelo exposto acima, podemos concluir que na era da informação e busca da vantagem competitiva através da cadeia de logística, custos que não agregam valor ao cliente deve ser eliminados, quanto menor seus custos, maior a possibilidade de criar vantagem competitiva em relação ao seu concorrente. Um bom exemplo é a disputa pelos clientes entre três grandes redes de supermercados, Grupo Pão de Açúcar, Grupo Carrefour, e Grupo Walmart.


 

Gestão da Qualidade e Gestão Estratégica – Sistema de Medição de Desempenho

por Mauricio de Oliveira em qualidadebrasil.com.br

Indicadores de desempenho não são novidade para ninguém, pois em qualquer sistema de gestão de qualidade, minimamente decente,  estarão presentes os indicadores, aliás, é uma exigência da ISO 9001, e não tem para onde fugir; então,todo mundo, em algum momento já deve ter ouvido sobre o que é um Indicador de Desempenho; mas não faz mal relembrar: “Indicador de Desempenho é o resultado da mensuração de determinada característica de produto, processo ou serviço que gera dados para a tomada de decisão de forma sistêmica na empresa“. Outros artigos já trataram deste tema neste mesmo espaço, entretanto, a idéia é aprofundar um pouco mais e dar uma fundamentação mais ampla e que, duvido, caiba no espaço de um texto. Saibam, contudo, que existem grandes famílias de indicadores de desempenho em uma empresa. Observemos alguns exemplos de famílias de indicadores de desempenho em uma empresa:

  • Aqueles que medem o desempenho da empresa em seu mercado, entre seus clientes;
  • Os econômico-financeiros, que medem a saúde financeira de uma empresa;
  • Indicadores de desempenho das pessoas que trabalham na empresa. Lembremos que as novidades, o aprendizado e o conhecimento vêm da cabeça das pessoas, não das máquinas);
  • Indicadores de fornecedores, que medem o atendimento aos acordos feitos e o sucesso de sua gestão, como, por exemplo, para minimizar estoques.
  • Aqueles indicadores relativos aos produtos/serviços e às operações da empresa para produzi-los;
  • Indicadores da sociedade, que medem como sua empresa é percebida e qual é o retorno que ela gera para a sociedade;
  • Indicadores que medem como são realizadas as atividades dos processos internos (de apoio e organizacionais);

Mas, quais são  os passos para a implementação de um indicador de desempenho?

Imaginemos, pois, uma situação real. De repente, numa reunião qualquer, o diretor de determinada empresa X, resolve medir o grau de satisfação dos clientes da empresa; dirigiu-se ao gestor responsável pela área de vendas, e passou-lhe a responsabilidade de medir a tal da satisfação. Deu-lhe 15 dias para apresentar a primeira medição e pediu máximo empenho nessa atividade. Frio da barriga, corpo gelado, e o pobre do gerente está com um abacaxi nas mãos, seus colegas olham-no com pena e comiseração. Mas, na verdade,  não é para se desesperar. É só organizar as coisas. Senão, vejamos:

1º Passo:

É preciso determinar o que vai ser medido. No caso da empresa X, será a satisfação dos clientes;

2º Passo:

É importante entender por que é importante estabelecer um sistema de indicadores de desempenho.

O diretor  não deixou  claro para  o  gestor, mas ele está querendo verificar se a empresa está satisfazendo seus clientes, ou seja, atendendo a suas necessidades  e  expectativas. Se  a  satisfação  não  estiver  legal, ele  estará disposto a mudar, para satisfazê-los;

3º Passo:

É preciso planejar a medição, beleza,  mas antes o gestor precisará responder, ele mesmo, a algumas perguntinhas primeiro, como, por exemplo: Onde encontrar os dados? De quanto em quanto tempo os dados serão  coletados? Como é feito o cálculo dos indicadores? Quando eles devem ser calculados?

Quem fará os cálculos? Quanto mais detalhado for o planejamento da medição, menores serão as possibilidades de erro.

4º Passo:

É importante treinar seus colaboradores para ajudar a medir os indicadores. Se o gestor não os tiver, vai ter que correr atrás sozinho, será necessário se preparar pessoalmente para executar essas tarefas;

5º Passo:

A primeira ação que deve ser feita é coletar os dados do indicador. Entretanto, antes de apresentar os resultados, é necessário fazer um teste-piloto. Para esse teste, desenha-se um formulário para a coleta dos dados. Mas não se pode sair usando os dados coletados assim, sem mais nem menos não. Após a coleta,temos de ter a etapa de validação, em que é preciso conferir se os dados são verdadeiros ou se sofreram algum tipo de distorção. Se os dados não forem confiáveis, tente verificar as condições para melhorá-los;

6º Passo:

O sexto passo refere-se ao cálculo e à apresentação dos resultados. Assim como no passo anterior, é importante treinar. Ao calcular o indicador, aproveite a oportunidade para fazer um relatório, atentando para a validação dos dados e analisando o resultado e suas repercussões sobre a empresa. É altamente recomendável fazer uma reunião com os colegas  de trabalho, antes de apresentar o resultado ao diretor,  porque alguns dados pouco positivos, oriundos de setores  de gerentes de outros departamentos, podem gerar problemas, se assim não for feito.  Por fim, é fundamental achar os defeitos e corrigi-los. O gestor  agora estará pronto para fazer a apresentação dos resultados ao diretor.

Em suma, a moral da estória resume-se no seguinte: Todo o esforço da empresa deve ser traduzido em resultados, para que se possa utilizar com inteligência todos os processos e as pessoas. Agindo assim,  farão com que o sistema organizacional funcione com eficácia.

Se aprofundarmos um pouco mais na busca dos indicadores veremos que para tê-los, para coletá-los, é preciso medir. Medir é a chave dessa tradução. Mas medir o quê? E, mais importante, para quê? Ora, se formos medir tudo na empresa, provavelmente iríamos levantar dados o tempo todo e isso não teria fundamento nem resultaria em aprendizado.

O que se deve montar é uma lógica de medição interligada, efetiva para a empresa, que  traga um pouco mais de segurança para gerir o negócio. Pois eis que tudo numa empresa tem uma ligação, e é papel da gestão fazer essa conexão entre as partes e o todo. O que se quer dizer é que toda empresa, para trabalhar melhor e com qualidade de vida, precisa ter estratégias e ações.

Por conta disso um sistema de medição de desempenho, para rolar redondinho,  deve observar alguns aspectos importantes:

Ter influência na cultura da empresa:

As pessoas devem compreender que medir e lidar com os fatos reais é muito mais importante do que simplesmente constatar que as metas (números definidos a serem atingidos em determinado espaço de tempo)estão sendo obtidas;

Clareza

Persistir na clarificação das prioridades e das interligações entre as iniciativas dos diversos setores, gerando alinhamento e criando linguagem e objetivos comuns;

Transparência

Possibilitar a transparência na divulgação de resultados e o uso de critérios objetivos para reconhecimento das pessoas, impulsionando sua motivação para a busca do sucesso da empresa;

O desempenho global da empresa é o desempenho referente ao valor agregado às partes interessadas pela empresa, que são os clientes, a força de trabalho, fornecedores, empresários/acionistas da empresa e a sociedade. O Sistema de Medição de Desempenho pode ser visto como uma ferramenta de comparação entre o planejado e o conquistado, e uma grande fonte para correção de possíveis desvios. Usar bem os indicadores é dar sentido a números frios. Esse sentido pode ser obtido acompanhando-se a evolução do indicador ao longo do tempo, em busca de tendências. E, acompanhar é uma palavra simples, mas tem uma grande importância, assim como cuidar, zelar, ter atenção, acolher, melhorar, analisar. É possível também comparar a evolução de um indicador de desempenho com

referenciais externos. Podem aparecer informações como, por exemplo, a sua rentabilidade pode estar subindo, mas se a rentabilidade da concorrência subiu mais do que a sua, pode ser que seja necessário rever alguma estratégia. Internamente, é possível analisar a movimentação dos diversos índices de desempenho de uma empresa. Aliás, mais do que possível, é essencial, pois um índice isolado diz muito pouca coisa. Saber que a rentabilidade de uma empresa está caindo é muito pouco. Está caindo por quê? Isso só pode ser verificado através da análise de diversos outros índices de desempenho.

Por outro lado, todos os indicadores de desempenho devem ter as suas respectivas metas, senão a a avaliação pode ficar confusa. É preciso que se tenha uma forma objetiva de avaliar o seu progresso. Por exemplo: As metas podem ser apenas um acréscimo ou um decréscimo em relação aos números do passado. Podem ser números estabelecidos a partir do que se acha que vai acontecer no seu mercado no futuro, levando em conta, como referência, o que ocorreu no passado ou o desempenho de referenciais externos. Elas podem ser de curto, médio ou longo prazos. O bom senso é um grande diferencial nesse momento.

Cuidado especial deve ser dado na hora das definições, elas devem ser revistas e atualizadas periodicamente, de forma tal que estejam sempre em contato com a  realidade. Todos os Indicadores de Desempenho devem ter as suas respectivas metas, senão a sua avaliação pode ficar nebulosa. É preciso que se tenha uma forma objetiva de avaliar o seu progresso. Cuidado especial deve-se ter também com as armadilhas no uso das metas. Se elas forem muito fáceis de ser atingidas, o pessoal chega logo, logo lá, e ficam se achando os reis da cocada preta e relaxam.  Por isso, deve-se investir um bom tempo definindo metas que sejam difíceis de ser atingidas, mas factíveis e possíveis ao mesmo tempo. Há alguns exemplos de metas que poderia ainda aqui expor, mas o espaço do texto, como afirmado no início,  não dá; então a conclusão do assunto  fica para a próxima.

O que os funcionários fazem quando não lhes dizem o que fazer

por Abraham Shapiro em hsm.com.br/blog

Depois de várias reuniões com os gerentes e técnicos daquela empresa, chegamos ao texto final do filme-treinamento que produziríamos com a finalidade de resolver, entre outros problemas,  a enxurrada de reclamações de clientes.

Os negócios iam mal. Caíam vertiginosamente há meses.
Detectamos que a prestação de serviços estava ruim. Por ser uma empresa com muitas filiais, os funcionários não tinham uma procedimentação básica. Cada filial havia criado seu próprio modelo de atendimento e atuava segundo ele.

Chegou o dia das filmagens. A equipe da produtora realizou excelente trabalho com o roteiro que criamos.  Naquela noite, eu ofereci uma rodada de pizza com cerveja a todos eles.

Enquanto comemorávamos, um dos técnicos fez um comentário inocente.  Ele disse que o funcionário da empresa escolhido para atuar no filme negava-se a representar vários dos procedimentos padrões detalhados no roteiro tendo como justificativa que ninguém desempenhava nada parecido com aquilo.
Lá estava a confirmação viva de que o nosso diagnóstico estava corretíssimo.
Os diretores e chefes repousavam na boa fé de que seus funcionários cumpriam um “protocolo” que nem eles e nem ninguém havia desenvolvido em tempo algum, e lugar nenhum. Este era o X da questão.
Enquanto isso, da noite para o dia os clientes, crescentemente insatisfeitos, tornavam-se detratores da marca, contratando o concorrente.
Isso estará acontecendo na sua empresa?
Como vc sabe que sim ou não?
Não se norteie pelas suas próprias impressões ou pelas de seus gerentes. Os internos à empresa são como pilotos de caça quando perdem a noção de espaço e, sem se darem conta, voam de cabeça para baixo.
Busque a avaliação de especialistas. E lembre-se que, na sua ou em qualquer empresa, na ausência de objetivos e regras claras, as pessoas farão o que acharem correto – ou simplesmente não farão nada!

Melhorias de Processos segundo o PDCA – Parte IV

por José Luis S Messias, em qualidadebrasil.com.br

Introdução

Em prosseguimento aos artigos escritos sobre PDCA, escrevo hoje sobre a terceira fase da etapa P, a fase conhecida como Análise de Processo, ou simplesmente Análise. Junto a primeira fase, esta é bem trabalhosa também. Com experiência posso dizer que o sucesso do resultado do projeto está concentrado na fase de  Análise do Fenômeno, ou Observação, tema do artigo anterior, e nesta fase.

O objetivo desta fase é conhecer, enfim, a causa real do problema. Esta causa, tão almejada e, às vezes, não conhecida, é denominada causa-raiz ou causa fundamental do problema.

Como dizia um antigo gestor, nesta etapa é a hora de confrontar fatos e dados. Ou seja, é hora de verificar se os “achismos” são comprovados pelas análises realizadas na fase anterior. Concluindo, nesta fase o produto final será a definição da(s) causas-raízes do problema, para, na fase seguinte, ser elaborado um Plano de Ações para bloquear estas causas.

Entendimento da fase

Antes de tudo, na fase da Análise, é necessário ter em mãos os dados coletados na fase anterior. Eles serão os dados que fornecerão suporte para esta fase.

a) Definição das causas

As pessoas do grupo de trabalho, além de pessoas-chave e com influência na resolução do problema, como colaboradores da Engenharia de Produto e Processo, devem ser envolvidas e convocadas para uma reunião de brainstorming, em português, tempestade de ideias.

O brainstorming é uma ferramenta participativa, onde em uma reunião, todas as pessoas podem colaborar com diferentes ideias para a solução de problemas. De uma maneira geral, a participação dos colaboradores de todos os níveis fortalece as decisões tomadas, gerando comprometimento com os resultados propostos. (1)

Esta técnica é geralmente utilizada na análise preliminar do problema. As informações coletadas nas reuniões de brainstorming podem gerar ações pontuais, ou serem utilizadas como referências para a elaboração de Diagramas de Causa e Efeito, dentro dessa fase do PDCA.

Essa reunião deveria ser conduzida com a seguinte pergunta – “Por que ocorre o problema?” (2), ou ainda, com perguntas específicas, como, “por que a variável “x” diminui quando a variável “y” aumenta? Ou então, “por que um número maior de peças são sucateadas no turno B, na máquina XPTO?”

Com as respostas a essas questões, o grupo deve elaborar um Diagrama de Causa e Efeito, onde um número possível de causas deve ser anotado, por mais que alguma pessoa no grupo tenha senso de que a causa anotada não contribua para o problema.

Conforme FALCONI (2004), este diagrama – também conhecido como Diagrama de Espinha de Peixe – é elaborado com o intuito de estabelecer a relação de causa e efeito entre as causas levantadas. Todas as causas geram um efeito, que é o problema em questão abordado no grupo de trabalho.

Um diagrama deve ser construído inserindo as causas mais genéricas (causas primárias) nas espinhas maiores, e as secundárias, terciárias, colocadas nas ramificações menores, até a última causa.

Um exemplo de um Diagrama de Causa e Efeito é mostrado a seguir (3):

Exemplo de um Diagrama de Causa e Efeito

Figura 1 – Exemplo de um Diagrama de Causa e Efeito

b) Priorização das prováveis causas

Após a exploração de todas as causas, é necessário priorizar as mais prováveis, ou seja, com base em fatos e dados devem-se definir aquelas que mais impactam no problema em estudo.

Para se priorizar com eficiência as prováveis causas, deve-se:

  • Utilizar os dados coletados na fase de Observação,
  • Ouvir as informações relatadas pelas pessoas experientes do grupo e por todos que influenciam diretamente no mesmo, podendo, por que não, ouvir a opinião do supervisor do processo em questão.

Com base nestas informações, devem-se priorizar as causas mais prováveis. Se necessário for, com um número grande de causas, a técnica GUT – Gravidade, Urgência e Tendência – poderia ser utilizada.

c) Realização de Testes de Hipóteses

Por definição, todas as prováveis causas serão chamadas de hipóteses, ou seja, todas elas poderão influir no problema, sendo causas fundamentais ou raízes.

Para a realização de um teste de hipóteses, novos dados e informações deverão ser coletados. Assim como na fase de Observação, aqui poderão ser utilizadas as 7 Ferramentas da Qualidade.

Em tempo, assim como na fase de Observação, as informações deverão ser coletadas no local em que são geradas. FALCONI (2004) sugere:

“Estratifique as hipóteses, colete dados utilizando a folha de verificação para maior facilidade. Use o gráfico de Pareto para priorizar, o diagrama de correlação para testar a relação entre a hipótese e o efeito. Use o histograma para avaliar a dispersão dos resultados encontrados.”

Pela experiência, com trabalhos que facilitei e prestei consultoria, nesta fase utilizava todas as ferramentas supracitadas, no entanto, utilizei com mais ênfase o diagrama de correlação e o histograma.

O Diagrama de Correlação fornece em uma única análise, qualitativa e quantitativa, a informação de que a causa impacta ou não no problema, e quanto impacta. Este diagrama pode ser elaborado utilizando o software Excel ou softwares estatísticos com o Minitab.

Um exemplo é mostrado na figura abaixo (4)

Exemplo de um Diagrama de Correlação

Figura 2 – Exemplo de um Diagrama de Correlação

Por outro lado, o Histograma é utilizado para verificar se a dispersão de uma determinada variável está atendendo os seus respectivos limites de controle de processo. Se não há um controle adequado do processo, pode haver contribuição da variável no problema.

O histograma, uma ferramenta simples e eficaz, é apresentado abaixo (5):

Exemplo de um Histograma

Figura 3 – Exemplo de um Histograma

d) Definição das Causas Raízes ou Fundamentais

Após a confirmação, ou não, das hipóteses, é necessário identificar se a(s) possível(is) causa(s) são realmente causas, ou se ainda são efeitos do problema. Na prática, isso é chamado de análise de consistência da causa raiz.

Se for verificado que a provável causa fundamental era apenas um efeito, transforme este(s) efeito(s) em um novo problema e reinicie a análise do processo.

E, para as prováveis causas confirmadas após o teste de hipóteses, deve ser elaborada uma lista para a próxima fase, a fase do Plano de Ação, onde será dadas ações de bloqueio para cada uma das causas.

Bibliografia

1 – MESSIAS, José Luiz dos Santos; MENDES, Patrícia; VARGAS, Sandro M. Introdução e Comentários Iniciais. In: Padronização de Sistemas de Inspeção Automática por Ultrasom, Estudo de Caso no Setor Metalúrgico. Escola de Engenharia de Lorena EEL-USP, Lorena, 2006;

2 – CAMPOS, Vicente Falconi. Anexo E – PDCA: Método de Solução de Problemas. In: Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. Nova Lima: INDG Tecnologia e Serviços Ltda., 2004, pg. 218;

3 – Figura 01

http://www.portogente.com.br/arquivos/id_24738_diagramacausaefeito.jpg, acesso em 28.02.2012;  

4 – Figura 02

http://sandrocan.files.wordpress.com/2009/11/dispersao.jpg?w=600, acesso em 18.01.2012;

5 – Figura 03

http://www.lugli.com.br/wp-content/uploads/2008/02/16apostila_completa_img_21.jpg, acesso em 18.01.2012.

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Melhorias de Processos segundo o PDCA – Parte III

por José Luis S Messias, em qualidadebrasil.com.br

Introdução

Em continuidade aos artigos escritos sobre PDCA, escreverei hoje sobre a segunda fase da etapa P, a fase de Análise de Fenômeno, também conhecido pelo método e conceito similar do Sr. Hitoshi Kume, o QC Story, de fase de Observação.

O objetivo desta fase é, conforme MATTOS (1998), apreciar as características do problema a ser solucionado. Por mais que a ansiedade e a necessidade de solucionar o problema de uma forma mais rápida estejam em mente, este é o momento de encontrar direções que levarão à causa fundamental ou raiz do problema, não de resolvê-lo.

Entendimento da fase

Na fase da Análise do Fenômeno, é necessário investigar o problema sob diferentes características, opiniões e pontos de vista. Sugiro que para alcançar o objetivo desta fase, você utilize no mínimo, três ferramentas da qualidade – a Lista de Verificação, conhecido no ambiente industrial como check list, o Diagrama de Pareto e a Estratificação.

A Lista de Verificação auxiliará o membro da equipe a efetuar uma boa coleta de dados, a fim de resgatar informações importantes sobre o problema. Mas, como selecionar o que deverá estar contido na lista de verificação?

Antes de tudo, nesta e em outras fases do método, é necessário haver planejamento. E, por que não planejar a coleta de dados? Para um planejamento mais detalhado, o plano pode ser elaborado utilizando a ferramenta 5W1H, porém, para um planejamento mais simples e eficiente, utilize a ferramenta 3W, conforme a figura abaixo:

O que?  Quem?  Quando?
Realizar a observação das variáveis definidas

pelo grupo para o problema X1

Carlos Rui Até 22.05.08
Analisar a coleta de dados das variáveis

para o problema X1 e identificar dados

para a próxima etapa do projeto

Rui Carlos Até 12.06.08

Exemplo de planejamento da coleta de dados utilizando a ferramenta 3W

Sim, observar as variáveis! Nesta etapa não deveríamos poupar dois esforços:

a) sair do escritório e deslocar-se à área onde o problema está localizado, ou ainda, no processo onde o problema poderá estar localizado;

b) ouvir os principais conhecedores do processo, os colaboradores que o executam.

Voltando à lista de verificação, o que deverá conter nela? O que inserir e o que não deve ser inserido?

Utilize a técnica do brainstorming com o grupo para definir as variáveis e dados que poderão ser observados e contidos na lista. Reforçando que no grupo deveriam participar colaboradores que representem todo o limite de controle do processo onde poderá estar o problema.

De uma forma geral, um problema pode ser investigado conforme diferentes e específicos pontos de vista, tais como(1):

a) Tempo: Os resultados são diferentes de manhã, à tarde, à noite, às segundas-feiras, feriados, etc.?

b) Tipo: Os resultados são diferentes dependendo do produto, matéria-prima, do material usado?

c) Sintoma: Os resultados são diferentes se os defeitos são cavidades ou porosidades, se o absenteísmo é por falta ou licença médica, se a parada é por queima de um motor ou falha mecânica, etc.?

d) Local: Os resultados são diferentes em partes diferentes de uma peça (defeitos no

topo, na base, periferia)? Em locais diferentes (acidentes em esquinas, no meio da rua, calçada), etc.?

e) Indivíduo: Que turma? Que operador?

As questões acima deveriam estar contidas na lista de verificação, para a observação do problema definido em seu projeto. Outras perguntas específicas do seu processo poderão ser incluídas na lista, como(2):

  • Condição climática do ambiente – temperatura, umidade relativa, luminosidade;
  • Sensibilidade ou resolução efetiva do instrumento de medição, fundo de escala, etc…;
  • Máquina ou equipamento utilizado na fabricação do produto, dentre um grupo de máquinas do mesmo tipo; entre outros…

Em tempo, outra boa iniciativa para identificar quais as variáveis ou partes de um processo que podem contribuir, em paralelo com as questões acima, é realizar uma análise das informações contidas no mapeamento de processos. Este documento será citado quando iniciarmos os artigos sobre SDCA [_e_] Estabilização de Processos. Com o mapeamento em mãos, entrevistando os colaboradores que executam as respectivas tarefas do processo.

Após finalizar a coleta de dados, o próximo passo desta fase é analisar as informações obtidas, para tal os dados devem estar dispostos de maneira adequada. Uma destas formas é o Diagrama de Pareto, já utilizado em fases anteriores.

A diferença, neste caso, na utilização da ferramenta supracitada, é que ela será utilizada consecutivamente, a fim de estratificar os pontos em comum e definir assim as pistas para a definição da causa do problema. Um exemplo de estratificação está citado no diagrama abaixo(1)

A sequencia acima pode ser explicada pelo exemplo a seguir:

a) O primeiro “Pareto” foi realizado para definir a quantidade e porcentagem dos principais defeitos de fabricação que causam a reclamação de clientes em uma linha de usinagem, sendo os defeitos A e os defeitos B os de maior importância;

b) Excluindo os defeitos C e D, foi priorizada a estratificação dos defeitos A e B. Sendo assim, mais dois “Paretos” foram elaborados a partir das informações coletadas, dando pistas e direções para a definição de possíveis causas primárias do problema;

c) E, assim por diante, até chegar aos Diagramas de Pareto E, F, I e J, que darão as informações finais obtidas através da coleta de dados.

Após todas as estratificações realizadas, e com as pistas para a causa definidas, é salutar escrever todas as conclusões desta fase, sendo estas conclusões a informação necessária para a próxima fase, a fase de Análise de Processo.

Observações

– As pistas para a resolução de um problema estão dentro do próprio problema, pois a variação em um indicador é seguida pela variação na(s) causa(s), havendo até a possibilidade de existir uma reação entre elas;

– Para verificar a possibilidade de haver uma correlação entre as variáveis coletadas, pode ser utilizada nesta fase mais uma ferramenta da qualidade, o Diagrama de Correlação, organizando as variáveis independentes no eixo X, e as variáveis dependentes no eixo Y;

– Devem-se buscar mais alternativas e jamais se contentar com as possibilidades de observação esgotadas. Isto é, observar cada vez melhor o problema, antes de definir qualquer conclusão.

Bibliografia

  1. CAMPOS, Vicente Falconi. Controle da Qualidade Total (no Estilo Japonês) In: ANEXO B – MASP – Método de Análise e Solução de Problemas.
  2. TOMELIN, Cleomar Alfeu. ANEXO B – MASP – Método de Análise e Solução de Problemas, Curitiba, 2004.

Melhorias de Processos segundo o PDCA – Parte II

por José Luis S Messias, em qualidadebtrasil.com.br

No artigo anterior, pude escrever sinteticamente sobre o método. Também, sobre as suas vantagens e a possibilidade de ganhos reais com a sua aplicação, quando bem gerenciado.

Dando continuidade ao artigo anterior, escreverei hoje e nos próximos artigos sobre a primeira fase da etapa P, sendo esta responsável por quatro fases na aplicação deste método, e, pela experiência adquirida, a etapa em que se deveria gastar mais tempo em um projeto de melhoria.

O objetivo deste artigo é auxiliar os leitores no entendimento para implantação deste método, sendo o foco deste artigo a primeira fase da etapa P, a etapa de Identificação do Problema.

Desenvolvimento

A etapa P inicia-se com a fase de Identificação do Problema, cujo objetivo principal é definir o problema, além de mostrar junto à organização que o problema definido deve ser resolvido com prioridade.

Como em todos os métodos, e não somente neste, devem ser coletados dados para confirmar a veracidade do problema, para não prevalecer o famoso “sentimento”. Lembram-se das sete ferramentas da qualidade? Hora de aplicá-las aqui e em todas as fases desta etapa.

Um gráfico visualizando o histórico do problema pode ser utilizado, como o apresentado abaixo:

No gráfico acima fica claro a perda de desempenho causada, e o efeito desta perda, o não atendimento aos clientes. De fato, outra forma que poderia ser aplicada para mostrar a importância do problema é como ele afeta as cinco dimensões da qualidade.

Na fase de Identificação do Problema pode ser utilizado pela primeira vez o Diagrama de Pareto para relacionar os principais motivos do problema em questão. Lembrando que nesta etapa não devem ser buscadas causas para o problema, e sim saber os motivos principais que impactam no problema.

Um Diagrama de Pareto, simples, rápido e objetivo como o apresentado abaixo:

Onde, no gráfico acima, poderia ser colocada também a % dos motivos perante a % total. Isto possibilita a estratificação dos motivos para a definição da(s) meta(s) do projeto.

Nesta fase inicial, cheia de motivação e um pouco de “ansiedade”, deve ser feita uma análise minuciosa pela equipe do projeto, afim de identificar quantos motivos poderão ser “atacados”. Em caso de dúvida, relate ao gestor do projeto a necessidade de uma nova equipe de projeto para atacar os outros motivos.

Na Identificação do Problema, como já foi citado no parágrafo anterior, é a fase para a definição da equipe de trabalho do projeto. Devem fazer parte da equipe pessoas pró-ativas, com facilidade para trabalhar com metodologias, que tenham conhecimento técnico do assunto a ser abordado no projeto, e que gostem de trabalhar em grupo.

Cabe ao líder do projeto manter a equipe de trabalho motivada e focada no resultado final (leia-se meta). A meta deverá ser definida pela equipe de trabalho, com base em todos os dados levantados, e deverá possuir:

  • a) Objetivo – Reduzir, Aumentar, Ampliar, …;
  • b) Valor – Quantificação do que vai ser trabalhado no projeto;
  • c) Prazo – Prazo final previsto da conclusão do projeto.

A meta definida nos critérios técnicos do projeto, como neste exemplo – “Perdas Metálicas (kg/t)” deve ser convertida para um ganho financeiro, afim de mostrar à organização que, resolvendo um problema de médio ou grande porte, a empresa poderá melhorar o seu custo variável e assim ficar mais competitiva no setor em que atua.

A tabela-resumo abaixo orienta e exemplifica uma maneira de apresentar os ganhos previstos em um projeto:

Para concluir esta fase, é necessário entregar um cronograma com todos os prazos previstos iniciais e finais para a etapa P.

Observações finais

  • Use o maior número de ferramentas estatísticas, incluindo a utilização das 7 Ferramentas da Qualidade, para identificar o problema e motivo mais importante.
  • Quanto maior o impacto estratégico que for gerado no negócio com a resolução do problema, mais urgente o mesmo precisa ser resolvido.
  • A definição de um cronograma é importante, porém não se esqueça de levar em conta os recursos humanos e tecnológicos. Um bom trabalho em um projeto não será levado em consideração se o prazo de conclusão for ultrapassado.

Reforçando: utilize quantas ferramentas estatísticas, planilhas e informações forem necessárias para justificar adequadamente a escolha do projeto.

Até o próximo artigo! Com a fase 2 – Análise de Fenômeno

Melhorias de processos segundo o PDCA – Parte I

Ao participar de grupos de discussão na rede social LinkedIn, deparei-me com as
seguintes questões: “Como realizar melhorias com o PDCA? Por onde começar?”.
Com o objetivo de compartilhar o conhecimento da utilização desta metodologia
poderosa, quando acreditada e bem utilizada, foi elaborado por mim um roteiro para
a utilização desta ferramenta, que pode gerar ganhos da ordem de R$ 50.000,00 até
R$1.000.000,00, dependendo do projeto em trabalho.

por José Luis S Messias, em qualidadebrasil.com.br

Ao participar de grupos de discussão na rede social LinkedIn, deparei-me com asseguintes questões: “Como realizar melhorias com o PDCA? Por onde começar?”.Com o objetivo de compartilhar o conhecimento da utilização desta metodologiapoderosa, quando acreditada e bem utilizada, foi elaborado por mim um roteiro paraa utilização desta ferramenta, que pode gerar ganhos da ordem de R$ 50.000,00 atéR$1.000.000,00, dependendo do projeto em trabalho.

O que é PDCA? É uma Metodologia Avançada de Solução de Problemas (MASP), ou ainda, que poderia ser chamada de QC Story, traduzida informalmente por Estória de um Círculo da Qualidade, sendo esta definição bem utilizada no Japão.

Esta metodologia pode ser utilizada para a melhoria de processos, sejam estes para a produção de bens ou para empresas de prestação de serviços. Por ser dividido em 8 etapas, ou passos, pode ser encontrado na literatura sobre a forma de 8 D’s.

Por que esta ferramenta é aplicada de maneira comum em empresas? Por que os resultados trazidos nos projetos satisfazem colaboradores de diferentes níveis na empresa, desde os acionistas, média-gerência e colaboradores em nível operacional.

É fácil de ser aplicada, pois necessita de um conhecimento mínimo de Estatística, quando comparada à metodologia 6 Sigma. Um bom projeto pode ser realizado utilizando somente as 7 Ferramentas da Qualidade, que citarei ao longo deste artigo, que será escrito em três partes.

Além dos ganhos do projeto, definidos nas métricas adequadas, uma melhoria de processo com o PDCA trás também ganhos intangíveis, tais como:

  • a) Comprometimento dos colaboradores na Gestão do Negócio e de seus indicadores, os IC’s – Itens de Controle e os IV’s – Itens de Verificação;
  • b) Aproveitar o talento humano individual e natural do colaborador para contribuir com a resolução dos problemas de sua célula ou setor de trabalho;
  • c) Quebra de um paradigma de uma empresa: somente o líder ou o superior tem conhecimento e resolve problemas.

No item “c” supracitado, foi citada a palavra problema, como no início deste artigo, mas, como poderá ser conceituada a palavra problema?

Segundo Vicente Falconi, problema é um resultado indesejável de um trabalho(1). Pela definição do Prof. Falconi, em todas as vezes que o trabalho não alcançou o seu resultado esperado, houve um problema. Complementando, este problema foi ocorrido por uma ou mais causas.

A metodologia PDCA, então, pode ser sintetizada como uma metodologia para a definição das causas de um problema. Uma vez conhecidas a(s) causa(s), são executadas ações para a contenção, correção e prevenção de retorno da ocorrência desta(s) causa(s).

No entanto, esta investigação e análise de problemas somente terá efeito positivo se for realizada conforme os passos da metodologia. Ou seja, preferir o achômetro perante a análise dos dados, ou ainda, cumprir parcialmente os passos do método podem até ter efeitos positivos em curto prazo, mas como a mutação de um vírus, o problema voltará mais forte e resistente em uma próxima ocasião.

Por último, como em toda metodologia utilizada, deve-se haver maturidade e disciplina para alinhar o foco para a determinação e identificação de causas, e não de culpados.

A propósito, você leitor, pode estar perguntando – “O que significa a sigla PDCA?” PDCA é a abreviação para:

  • a) Plan – Planejar
  • b) Do – Fazer, Executar
  • c) Check – Checar
  • d) Action – Agir, Padronizar

que pode ser exemplificada pela figura abaixo(2):

Ciclo de Gerenciamento PDCA

ou ainda, seguindo a tabela abaixo, onde os 8 passos também são identificados na forma de um macrofluxograma (3):

Macrofluxograma

Na continuação do artigo, será abordada a etapa P, geralmente a mais trabalhosa e responsável pelo sucesso do projeto.

Bibliografia

  1. CAMPOS, Vicente Falconi. 8.10 – Como definir os seus problemas. In: Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. Nova Lima: INDG Tecnologia e Serviços Ltda., 2004, pg. 106;
  2. Figura 02 – http://www.indg.com.br/sobreoindg/metodopdca.asp, acesso em 28.ago.2011.

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Leia mais

PDCA, BSC, GDP são apenas modismos ou realmente funcionam?

por Tiago Trevisani em www.qualidadebrasil.com.br, em 22Mai2012

Nas últimas décadas no mundo empresarial tem surgido diversos métodos com suas siglas que muitas organizações dizem que usam para impressionar no mercado. Essas metodologias realmente funcionam ou é apenas Marketing? O uso dessas metodologias tem efeito significativo no alavancamento de desempenho da organização quando utilizadas de forma simultâneas.

O que significam as siglas BSC, GPD e PDCA?

BSC significa Balanced Scorecard. O BSC é uma metodologia para medir e gerir a performance da sua organização de forma estratégica que são baseadas em 04 (quatro) perspectivas dentre elas. (vide figura 1) : 

  • financeira;
  • clientes internos e externos;
  • processos internos;
  • aprendizado e crescimento organizacional.

Figura 1 – Visão geral do BSC desenvolvido por Kaplan e Norton

O PDCA é um método de soluções de problemas vastamente divulgado após a Segunda Guerra por Deming na reconstrução do Japão depois de 1945. Nas duas últimas décadas do Século XX seu uso foi amplamente realizado no Brasil com resultados sustentáveis em relação a organizações que não usavam o método descrito.  Ele se baseia em 4 fases de fácil assimilação com 8 etapas (vide Figura 2):

  • P – Estabelecer metas e medidas para alcançá-las;
  • D – Capacitar pessoas e executar o plano;
  • C – Verificar os resultados em relação ás metas;
  • A – Agir conforme os resultados.

Figura 2 – Visão geral do PDCA (das fases e etapas) que foi desenvolvido por Stewart na década de 20 do século XX.

O gerenciamento pelas Diretrizes (GPD) é uma metodologia que visa garantir a sobrevivência da empresa à competição através da visão estratégica estabelecida com base na análise do sistema empresa-ambiente e nas crenças e valores da empresa e através do direcionamento da prática do controle da qualidade por todas as pessoas da empresa segundo aquela visão estratégica, segundo Falconi (vide figura 2).

Figura 3 – Visão geral do GPD

Como integrar as 03 (três) metodologias na gestão da sua organização? A resposta para essa pergunta é complexa. Vale uma pequena reflexão a esse respeito, pois muitos no passado diziam que essas três metodologias eram excludentes. Nos dias de hoje, elas podem conviver harmoniosamente considerando algumas interfaces.

Tabela 1 – Interfaces entre as três metodologias.

Na tabela 1 e na figura 4 percebem-se quais são essas interfaces entre as metodologias.

Portanto, a maturidade de organização irá exigir um modelo híbrido de gestão com diversas metodologias para garantir uma aceleração de desempenho sustentável ao longo dos anos.

Realizando Auditorias Internas

por Zafenate Desidério em qualidadebrasil.com.br


Hoje vamos falar sobre o processo de auditoria interna em uma empresa, lembro que quando falo de auditoria, não estou relacionando o tema apenas para Qualidade e ISO 9001, e sim áreas de segurança do trabalho, fiscais e demais relacionadas ao escopo da empresa que participam efetivamente desta atividade.

Primeiramente o processo de auditoria é a atividade responsável pela verificação da situação conforme procedimentos, normas e ou instruções com foco de avaliar sua real situação de acordo com o planejado, averiguando todos os itens especificados desta empresa, setor e ou atividade.

Planejamento

Primeiramente para realização de uma auditoria devemos realizar um planejamento objetivo para que atenda alguns critérios fundamentais tais como.

  • Nível de avaliação;
  • Tempo de auditoria;
  • Conclusões;

Auditoria não pode ocorrer por mania ou pressão, e sim deve estar baseada em um cronograma que visa atender um processo de Gestão, e não apenas uma necessidade ocasional.

Lembre-se de que o planejamento de auditoria deverá estar baseado nos objetivos de atendimento aos procedimentos, normas e instruções ao qual o mesmo se refere.

Calendário de Auditoria Interna

Comportamento Ético

A responsabilidade de realizar uma auditoria deverá estar relacionada aos bons costumes profissionais, portanto o profissional de auditoria não deve misturar relacionamentos e sim, o profissional de auditoria deverá ter uma conduta imparcial à situação ao qual o mesmo está averiguando.

A imparcialidade deve atender os objetivos do cronograma de auditoria e não resumir uma necessidade básica de CORREÇÃO, para tanto este mesmo profissional deverá estar Qualificado no tema em questão, para que a sua participação não comprometa os resultados desta atividade.

Outro fator importante é que o profissional de auditoria não é delegado de investigação com uma lupa, e sim, o mesmo deve atender os requisitos dos documentos ao qual segue como padrão e a sua avaliação deve estar seguramente baseada neste documento e não na opinião pessoal.

Independência de Auditoria

O profissional de auditoria não poderá em momento algum ser, por exemplo, subordinado de um setor que o mesmo realiza auditoria, o mesmo deverá ter liberdade para execução desta atividade, onde sua participação seja vista como importante e não apenas como um suporte.

Um dos problemas para o processo de auditoria é a relevância sobre sua atividade, muitos profissionais são impedidos de realizar a auditoria como deveria, baseado nas imposições, ou seja, devido ao seu cargo hierárquico ou por definições superiores, e pelo contrário do que pensam, o auditor é responsável pela melhoria de desempenho do setor,empresa ou atividade auditada.

Evidências

O processo de auditoria deve estar assegurada por evidências, sejam elas documentais, amostras, imagens e vídeos, para isso este critério deve ser considerado durante o planejamento da auditoria.

Em caso de processos de auditoria financeira uma das evidências que temos é a Gestão de indicadores, onde o desempenho deve estar baseado em um fluxo, para isso então devemos ser claros no que diz respeito a evidências deste indicador.

CHECK LIST DE AUDITORIA INTERNA

Na Qualidade, podemos utilizar amostras no caso de auditorias de produtos, onde o objetivo é a verificação da Qualidade final, ou se o processo de auditoria acontecer com objetivo no processo de fabricação temos evidências através do que segue os procedimentos e norma que define esta atividade.

Na auditoria Ambiental o formato de comprovação é a imagem, ao qual utiliza-se para evidenciar uma situação incorreta.

No processo de auditoria não pode apenas buscar o que não atende o especificado, e sim identificar oportunidades de melhoria. Por exemplo, na área financeira podemos indicar ações de investimentos ou de economia, já no caso da Qualidade podemos mencionar que o processo averiguado poderá receber uma melhoria baseada em uma ação relevante para os seus resultados, não valendo neste caso como um ponto negativo.

Quando menciono ponto negativo é porque durante a auditoria este profissional deverá classificar a situação através de notas ou observações gerais, para conseguir mensurar o Grau desta avaliação e da ocorrência detectada.

Portanto o processo de auditoria é realizado freqüentemente conforme o cronograma de cada empresa e o seu planejamento, para tanto devemos estar atento a cada necessidade em particular.

A Auditoria deve ser divulgada?

Sim, devemos entender que a auditoria vem como uma garantia de suas atividades, e claro, as evidências não podem em muitos casos ser ocultadas, pelo contrário, um processo rastreado por indicadores de desempenho com certeza é um espelho para todos os participantes, é só olhar para entender o porque da situação desta necessidade.

Este processo de aviso pode ocorrer por e-mail, calendários, avisos em murais e outros formatos aplicados na empresa.

COMUNICAÇÃO DE AUDITORIA INTERNA

Auditorias devem ocorrer sem divulgação?

Depende da situação, se for uma auditoria imposta por necessidade extrema, é porque de fato um sério problema ocorre, então se faz necessário, mas claro, atendendo os objetivos padrões, mas não vejo nenhum problema com esta prática, pelo contrário, prova que a investigação não anunciada vem para agregar segurança e garantir o objetivo.

O processo de auditoria deve ser classificado como IMPORTANTE para o sucesso de uma organização, e ser encarado como uma atividade necessária, independente do auditor e do auditado, onde o que deve ser considerado é o resultado desta mesma organização.

Devemos considerar dois fatores importantes para a realização desta atividade, e estes mesmos devem estar muito claros para ambos os lados.

TRANSPARÊNCIA X RESULTADOS

A busca pela qualidade nas organizações

por Sonia Jordão, em qualidadebrasil.com.br

A qualidade é um processo inesgotável de busca pela excelência. Nas organizações ela é ainda mais difícil de ser atingida, pois quando se alcança uma meta, outras melhorias e objetivos são almejados. Além disso, ela só será atingida quando clientes, colaboradores, fornecedores e acionistas estiverem plenamente satisfeitos. É por isso que a busca pela qualidade precisa ser contínua e permanente.

Precisamos passar de uma atitude de se não estiver quebrado, não conserte, para se não estiver quebrado, conserte assim mesmo. Investir em qualidade proporciona uma melhor situação financeira, produtos e serviços melhores e os clientes ficam mais satisfeitos. Em time que está ganhando também se mexe, porque caso contrário os adversários irão suplantá-lo.

Para realizar um bom programa da qualidade é fundamental usar indicadores. E isso significa que precisamos coletar dados, tratá-los para que virem informações, analisá-los e tomar decisões. Essas levarão a ações que trarão novos resultados. Os indicadores são indispensáveis para sabermos:

  • Em que ponto do caminho nós estamos.
  • Aonde queremos chegar.
  • Como podemos melhorar.
  • Como estão os resultados dos nossos esforços.
  • O que deve ser feito para atingirmos nossos objetivos.
  • Quanto falta para alcançarmos nossas metas.

Depois de definir os indicadores e começar a medir é preciso existir um acompanhamento dos resultados. Ao analisar é preciso verificar se os resultados estão conforme planejados. Caso não estejam é preciso analisar o que aconteceu e tomar ações para evitar a reincidência. Caso os resultados estejam dentro do planejado é bom verificar se existe tendência negativa. Caso exista, é possível tomar ações para prevenir que o resultado seja indesejado. Até quando os resultados são alcançados, é possível perguntar se é preciso melhorar.

O sucesso ou o fracasso de qualquer negócio depende de muitos fatores, entre eles das pessoas envolvidas. Em uma organização, todos os serviços são importantes e é sabido que ninguém conhece melhor o trabalho do que aquele que o executa. Assim, é preciso fazer o trabalho bem-feito na primeira vez. Buscar o erro zero. Atente: basta que um setor falhe para que todo o sistema seja colocado em dúvida.

Para se obter um serviço de qualidade, é preciso que os integrantes da organização tenham uma boa noção do que seja atendimento e que conheçam o seu cliente, o que ele deseja e/ou necessita. A excelência no atendimento não é um programa, nem tem uma fórmula pronta para ser seguida. É, sim, um esforço permanente, que nunca se pode dar por encerrado. É melhorar continuamente…

7 passos para solução de problemas

em qualidadebrasil.com.br


Você já deve ter ouvido falar sobre os resultados que o trabalho em equipe pode gerar não é? Pois bem, hoje vou abordar este tema que considero muito importante ao nível de solução de problemas, saindo do ciclo individual para algo mais abrangente.

Vantagens do trabalho em equipe

O trabalho em equipe tem suas inúmeras vantagens considerando o rápido retorno de uma solução, podendo otimizar o tempo da busca, devido a maior participação de pessoas e claro, a coleta de dados pode ser mais rápida e a troca de ideias contribuem diretamente para o melhor desempenho da solução, então aqui já podemos considerar os seguintes fatores.

  • Otimização de tempo;
  • Maior números de ideias;
  • Otimização da coleta de dados;
  • Maior capacidade de respostas;
  • Desempenho mais rápido a curto prazo.

É claro que cada projeto tem seu foco e prazo, por isso devemos medir estes comportamentos, considerando tempos utilizados e ferramentas aplicadas na prática desta equipe da Qualidade.

Quais as desvantagens do trabalho em equipe

Pois é, nem tudo é tão bonito assim, devemos sempre considerar os riscos, ainda mais quando o projeto tem como objetivo a melhoria em pró a Qualidade, devemos considerar fatores que possam refletir no insucesso destes projetos.

  • O tempo de envolvimento da  equipe;
  • Confidencialidade do projeto;
  • Qualificação das pessoas envolvidas;
  • Capacidade de trabalhar em equipe;
  • Conflitos internos.

Princípios básicos para o trabalho em equipe

  • Saber ouvir;
  • Avaliar antes e indicar depois;
  • Comprometimento com metas;
  • Capacidade de diálogo;
  • Capacidade de observação.

Poderíamos ir muito mais além, mas menciono alguns que considero fatores importantes para a formação de equipe.

Para não criamos um sistema de solução muito burocrático, onde poderíamos gastar muito tempo e dinheiro somente em pesquisas, e sim, termos resultados mais dinâmicos, abaixo relacionei algumas ferramentas da Qualidade que podem ser aplicada em cada etapa, ferramentas estas que auxiliam no desenvolvimento do grupo e na aplicação de cada ação, efetivando assim os resultados.

1° – Identificação do Problema

Nesta etapa devemos colocar o problema como tema chave do grupo em reuniões programadas e com horários definidos, imagina-se que o tempo adequado para uma reunião de melhoria neste nível deve ser de 60 minutos, mas considere diferente conforme a necessidade e a flexibilidade de sua empresa.

A aplicação destas ferramentas devem ser muito bem planejadas, e claro, as pessoas envolvidas devem estar Qualificadas para a utilização correta e por fim a interpretação de seus resultados.

2° – A identificação deste problema deve estar baseada em:

  • Ocorrências reais;
  • Efeitos identificados;
  • Desvios no processo;
  • Gráficos de avaliação fora da meta.

3° – Definição do problema

Ferramentas da Qualidade aplicáveis

Nesta etapa devemos considerar que o problema em si deve ser analisado de maneira mais ampla, considerando todos os seus efeitos e comportamentos de desvios, e claro, não é

E-book as 7 ferramentas da Qualidade

porque um efeito não foi detectado que o mesmo não exista, por isso, esta etapa deve ser realizada utilizando o censo crítico de cada participante, pois a sua formação acaba estabelecendo o comportamento futuro de todo o projeto.

4° – Investigação do problema

Agora que a equipe já definiu os problemas em questão é hora de colocar a mão na massa, ou seja, realizar a coleta de dados conforme as definições da etapa anterior, mantendo a investigação do problema.

Ferramentas da Qualidade aplicáveis

Fique atento nesta etapa, pois cada fato deve ser considerado importante, neste caso registre tudo o que for considerado desvio de padrão e os efeitos do problema.

5° – Analisando o problema

Essa etapa é importantíssima, pois é exatamente nela que estaremos criando as definições de ação do grupo, portanto o uso do trabalho em equipe deve ser considerado, visto que a avaliação de uma pessoa para a outra é diferente, e isso não é ruim, pelo contrário é ótimo, pois devemos registrar cada ideia apresentada e após avaliar com o consenso de toda a equipe.

Ferramentas da Qualidade aplicáveis

6° – Solucionando o problema

Nesta etapa devemos buscar pela solução que traga benefícios mais seguros e que de fato elimine a ocorrência novamente do problema em si, lembrando da questão da causa raiz, este processo de solução deve estar baseado no que de fato elimine o problema e não apenas contenha o mesmo temporariamente.

Ferramentas da Qualidade aplicáveis

Lembre-se: Não  é porque o problema não identificado no primeiro estudo e coleta, que de fato o mesmo não exista, por isso deve-se manter a coleta por tempo necessário para se medir este comportamento.

7° – Avaliação dos resultados

Primeira pergunta que a equipe deve-se fazer é, o problema foi resolvido? Pois é, manter a coleta de dados é necessário, planejar esta ação é fundamental para o andamento de análise dos resultados.

Ferramentas da Qualidade aplicáveis

Agora, que o problema foi solucionado, que tal usar desta experiência e compartilhar com as outras de sua empresa, isso mesmo, elabore uma apresentação passo a passo de como foi o andamento deste projeto e seus resultados, ao mesmo tempo você divulga o trabalho da equipe e auxlia na qualificação de outras pessoas,sendo você uma extensão prática da Qualidade..

Nos próximos artigos estarei apresentando a aplicação na prática de cada ferramenta mencionada, portanto o farei através de análise de uma CASE real, apresentando suas dificuldades e resultados.

 

Qualidade: Elaborando um Plano de Ação

em qualidadebrasil.com.br

A etapa do plano de ação é a fase de conceber um plano com soluções para eliminar as causas fundamentais. Nesta etapa é realizada o planejamento e implementação das soluções, melhorias.

Utilize o Brainstorming, na qual todos os participantes podem dar ideias e dica para eliminar a causa raiz.

O grupo deverá estar envolvido na solução e melhorias que serão implementadas através de um cronograma.

Verifique se as ações são tomadas sobre as causas fundamentais e não sobre os efeitos.

Evite utilizar soluções do tipo conscientizar os operadores, fornecer treinamento, etc…

Você poderá fazer isto mas não como solução.

Lembre-se de que operadores treinados de forma adequada e ciente de suas responsabilidades é um requisito básico, para o funcionamento de cada processo.

Evite inspeções em cada etapa do processo, isto apenas transfere a responsabilidade dos operadores para os inspetores e pode gerar mais problemas.

Escolha das soluções

Você deve considerar fatores para implementação de melhorias e soluções, tais como:

  • Custo implementação;
  • Custo operacional;
  • Facilidade da implementação;
  • Abrangência;
  • Apoio da Gerência.

Ações de contenção

São ações imediatas do tipo “apaga incêndio” utilizadas para evitar o problema, e um tipo de ação para lidar com efeitos e não com o problemas.

  • Inspeção 100%;
  • Retrabalho;
  • Desvio;
  • Liberação.

Ação corretiva

Utilizadas para eliminar ou minimizar as causas de uma não-conformidade, defeito, reclamações de cliente ou de outro situação, com objetivo de prevenir sua repetição.

São utilizadas para evitar que o fator causador do resultados ocorra novamente.

  • Manutenção corretiva;
  • Dispositivos à prova de erros.

Ações preventivas

Aplique para eliminar as causas de um desvio ou uma situação potencial, impedindo a sua ocorrência de maneira antecipada.

  • Manutenção corretiva;
  • Dispositivos à prova de erros.

Para seguir esta etapa utilizo o 5W2H para estabelecer um plano.

5W2H

O nome 5W2H desta técnica ou ferramenta foi criado a partir da união das primeiras letras em Inglês de cada uma das perguntas que precisam ser feitas durante a sua aplicação..

What                                      O que será feito               (ação, etapas, descrição)


Why                                       Por quê será feito            (justificativa, motivo)


Where                                   Onde será feito                (local)


When                                     Quando será feito            (tempo, datas, prazos)


Who                                       Por quem será feito         (responsabilidade pela ação)


How                                       Como será feito               (método, processo)


How much                             Quanto custará fazer        (custo ou gastos envolvidos)