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Curso Mapeamento e Gestão de Processos

Capacitação prática para melhorar sistemas, processos, atividades e, conseqüentemente, obter ganhos de desempenho na organização onde atua.

 

Modalidades: aberto e in-company – setadireita20 Veja o programa do curso
Modalidade presencial – Duração 3 dias – Carga horária 24 horas
Modalidade a distância – Duração 4 semanas – Carga horária 40 horas

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PDCA, BSC, GDP são apenas modismos ou realmente funcionam?

por Tiago Trevisani em www.qualidadebrasil.com.br, em 22Mai2012

Nas últimas décadas no mundo empresarial tem surgido diversos métodos com suas siglas que muitas organizações dizem que usam para impressionar no mercado. Essas metodologias realmente funcionam ou é apenas Marketing? O uso dessas metodologias tem efeito significativo no alavancamento de desempenho da organização quando utilizadas de forma simultâneas.

O que significam as siglas BSC, GPD e PDCA?

BSC significa Balanced Scorecard. O BSC é uma metodologia para medir e gerir a performance da sua organização de forma estratégica que são baseadas em 04 (quatro) perspectivas dentre elas. (vide figura 1) : 

  • financeira;
  • clientes internos e externos;
  • processos internos;
  • aprendizado e crescimento organizacional.

Figura 1 – Visão geral do BSC desenvolvido por Kaplan e Norton

O PDCA é um método de soluções de problemas vastamente divulgado após a Segunda Guerra por Deming na reconstrução do Japão depois de 1945. Nas duas últimas décadas do Século XX seu uso foi amplamente realizado no Brasil com resultados sustentáveis em relação a organizações que não usavam o método descrito.  Ele se baseia em 4 fases de fácil assimilação com 8 etapas (vide Figura 2):

  • P – Estabelecer metas e medidas para alcançá-las;
  • D – Capacitar pessoas e executar o plano;
  • C – Verificar os resultados em relação ás metas;
  • A – Agir conforme os resultados.

Figura 2 – Visão geral do PDCA (das fases e etapas) que foi desenvolvido por Stewart na década de 20 do século XX.

O gerenciamento pelas Diretrizes (GPD) é uma metodologia que visa garantir a sobrevivência da empresa à competição através da visão estratégica estabelecida com base na análise do sistema empresa-ambiente e nas crenças e valores da empresa e através do direcionamento da prática do controle da qualidade por todas as pessoas da empresa segundo aquela visão estratégica, segundo Falconi (vide figura 2).

Figura 3 – Visão geral do GPD

Como integrar as 03 (três) metodologias na gestão da sua organização? A resposta para essa pergunta é complexa. Vale uma pequena reflexão a esse respeito, pois muitos no passado diziam que essas três metodologias eram excludentes. Nos dias de hoje, elas podem conviver harmoniosamente considerando algumas interfaces.

Tabela 1 – Interfaces entre as três metodologias.

Na tabela 1 e na figura 4 percebem-se quais são essas interfaces entre as metodologias.

Portanto, a maturidade de organização irá exigir um modelo híbrido de gestão com diversas metodologias para garantir uma aceleração de desempenho sustentável ao longo dos anos.

Realizando Auditorias Internas

por Zafenate Desidério em qualidadebrasil.com.br


Hoje vamos falar sobre o processo de auditoria interna em uma empresa, lembro que quando falo de auditoria, não estou relacionando o tema apenas para Qualidade e ISO 9001, e sim áreas de segurança do trabalho, fiscais e demais relacionadas ao escopo da empresa que participam efetivamente desta atividade.

Primeiramente o processo de auditoria é a atividade responsável pela verificação da situação conforme procedimentos, normas e ou instruções com foco de avaliar sua real situação de acordo com o planejado, averiguando todos os itens especificados desta empresa, setor e ou atividade.

Planejamento

Primeiramente para realização de uma auditoria devemos realizar um planejamento objetivo para que atenda alguns critérios fundamentais tais como.

  • Nível de avaliação;
  • Tempo de auditoria;
  • Conclusões;

Auditoria não pode ocorrer por mania ou pressão, e sim deve estar baseada em um cronograma que visa atender um processo de Gestão, e não apenas uma necessidade ocasional.

Lembre-se de que o planejamento de auditoria deverá estar baseado nos objetivos de atendimento aos procedimentos, normas e instruções ao qual o mesmo se refere.

Calendário de Auditoria Interna

Comportamento Ético

A responsabilidade de realizar uma auditoria deverá estar relacionada aos bons costumes profissionais, portanto o profissional de auditoria não deve misturar relacionamentos e sim, o profissional de auditoria deverá ter uma conduta imparcial à situação ao qual o mesmo está averiguando.

A imparcialidade deve atender os objetivos do cronograma de auditoria e não resumir uma necessidade básica de CORREÇÃO, para tanto este mesmo profissional deverá estar Qualificado no tema em questão, para que a sua participação não comprometa os resultados desta atividade.

Outro fator importante é que o profissional de auditoria não é delegado de investigação com uma lupa, e sim, o mesmo deve atender os requisitos dos documentos ao qual segue como padrão e a sua avaliação deve estar seguramente baseada neste documento e não na opinião pessoal.

Independência de Auditoria

O profissional de auditoria não poderá em momento algum ser, por exemplo, subordinado de um setor que o mesmo realiza auditoria, o mesmo deverá ter liberdade para execução desta atividade, onde sua participação seja vista como importante e não apenas como um suporte.

Um dos problemas para o processo de auditoria é a relevância sobre sua atividade, muitos profissionais são impedidos de realizar a auditoria como deveria, baseado nas imposições, ou seja, devido ao seu cargo hierárquico ou por definições superiores, e pelo contrário do que pensam, o auditor é responsável pela melhoria de desempenho do setor,empresa ou atividade auditada.

Evidências

O processo de auditoria deve estar assegurada por evidências, sejam elas documentais, amostras, imagens e vídeos, para isso este critério deve ser considerado durante o planejamento da auditoria.

Em caso de processos de auditoria financeira uma das evidências que temos é a Gestão de indicadores, onde o desempenho deve estar baseado em um fluxo, para isso então devemos ser claros no que diz respeito a evidências deste indicador.

CHECK LIST DE AUDITORIA INTERNA

Na Qualidade, podemos utilizar amostras no caso de auditorias de produtos, onde o objetivo é a verificação da Qualidade final, ou se o processo de auditoria acontecer com objetivo no processo de fabricação temos evidências através do que segue os procedimentos e norma que define esta atividade.

Na auditoria Ambiental o formato de comprovação é a imagem, ao qual utiliza-se para evidenciar uma situação incorreta.

No processo de auditoria não pode apenas buscar o que não atende o especificado, e sim identificar oportunidades de melhoria. Por exemplo, na área financeira podemos indicar ações de investimentos ou de economia, já no caso da Qualidade podemos mencionar que o processo averiguado poderá receber uma melhoria baseada em uma ação relevante para os seus resultados, não valendo neste caso como um ponto negativo.

Quando menciono ponto negativo é porque durante a auditoria este profissional deverá classificar a situação através de notas ou observações gerais, para conseguir mensurar o Grau desta avaliação e da ocorrência detectada.

Portanto o processo de auditoria é realizado freqüentemente conforme o cronograma de cada empresa e o seu planejamento, para tanto devemos estar atento a cada necessidade em particular.

A Auditoria deve ser divulgada?

Sim, devemos entender que a auditoria vem como uma garantia de suas atividades, e claro, as evidências não podem em muitos casos ser ocultadas, pelo contrário, um processo rastreado por indicadores de desempenho com certeza é um espelho para todos os participantes, é só olhar para entender o porque da situação desta necessidade.

Este processo de aviso pode ocorrer por e-mail, calendários, avisos em murais e outros formatos aplicados na empresa.

COMUNICAÇÃO DE AUDITORIA INTERNA

Auditorias devem ocorrer sem divulgação?

Depende da situação, se for uma auditoria imposta por necessidade extrema, é porque de fato um sério problema ocorre, então se faz necessário, mas claro, atendendo os objetivos padrões, mas não vejo nenhum problema com esta prática, pelo contrário, prova que a investigação não anunciada vem para agregar segurança e garantir o objetivo.

O processo de auditoria deve ser classificado como IMPORTANTE para o sucesso de uma organização, e ser encarado como uma atividade necessária, independente do auditor e do auditado, onde o que deve ser considerado é o resultado desta mesma organização.

Devemos considerar dois fatores importantes para a realização desta atividade, e estes mesmos devem estar muito claros para ambos os lados.

TRANSPARÊNCIA X RESULTADOS

A busca pela qualidade nas organizações

por Sonia Jordão, em qualidadebrasil.com.br

A qualidade é um processo inesgotável de busca pela excelência. Nas organizações ela é ainda mais difícil de ser atingida, pois quando se alcança uma meta, outras melhorias e objetivos são almejados. Além disso, ela só será atingida quando clientes, colaboradores, fornecedores e acionistas estiverem plenamente satisfeitos. É por isso que a busca pela qualidade precisa ser contínua e permanente.

Precisamos passar de uma atitude de se não estiver quebrado, não conserte, para se não estiver quebrado, conserte assim mesmo. Investir em qualidade proporciona uma melhor situação financeira, produtos e serviços melhores e os clientes ficam mais satisfeitos. Em time que está ganhando também se mexe, porque caso contrário os adversários irão suplantá-lo.

Para realizar um bom programa da qualidade é fundamental usar indicadores. E isso significa que precisamos coletar dados, tratá-los para que virem informações, analisá-los e tomar decisões. Essas levarão a ações que trarão novos resultados. Os indicadores são indispensáveis para sabermos:

  • Em que ponto do caminho nós estamos.
  • Aonde queremos chegar.
  • Como podemos melhorar.
  • Como estão os resultados dos nossos esforços.
  • O que deve ser feito para atingirmos nossos objetivos.
  • Quanto falta para alcançarmos nossas metas.

Depois de definir os indicadores e começar a medir é preciso existir um acompanhamento dos resultados. Ao analisar é preciso verificar se os resultados estão conforme planejados. Caso não estejam é preciso analisar o que aconteceu e tomar ações para evitar a reincidência. Caso os resultados estejam dentro do planejado é bom verificar se existe tendência negativa. Caso exista, é possível tomar ações para prevenir que o resultado seja indesejado. Até quando os resultados são alcançados, é possível perguntar se é preciso melhorar.

O sucesso ou o fracasso de qualquer negócio depende de muitos fatores, entre eles das pessoas envolvidas. Em uma organização, todos os serviços são importantes e é sabido que ninguém conhece melhor o trabalho do que aquele que o executa. Assim, é preciso fazer o trabalho bem-feito na primeira vez. Buscar o erro zero. Atente: basta que um setor falhe para que todo o sistema seja colocado em dúvida.

Para se obter um serviço de qualidade, é preciso que os integrantes da organização tenham uma boa noção do que seja atendimento e que conheçam o seu cliente, o que ele deseja e/ou necessita. A excelência no atendimento não é um programa, nem tem uma fórmula pronta para ser seguida. É, sim, um esforço permanente, que nunca se pode dar por encerrado. É melhorar continuamente…

7 passos para solução de problemas

em qualidadebrasil.com.br


Você já deve ter ouvido falar sobre os resultados que o trabalho em equipe pode gerar não é? Pois bem, hoje vou abordar este tema que considero muito importante ao nível de solução de problemas, saindo do ciclo individual para algo mais abrangente.

Vantagens do trabalho em equipe

O trabalho em equipe tem suas inúmeras vantagens considerando o rápido retorno de uma solução, podendo otimizar o tempo da busca, devido a maior participação de pessoas e claro, a coleta de dados pode ser mais rápida e a troca de ideias contribuem diretamente para o melhor desempenho da solução, então aqui já podemos considerar os seguintes fatores.

  • Otimização de tempo;
  • Maior números de ideias;
  • Otimização da coleta de dados;
  • Maior capacidade de respostas;
  • Desempenho mais rápido a curto prazo.

É claro que cada projeto tem seu foco e prazo, por isso devemos medir estes comportamentos, considerando tempos utilizados e ferramentas aplicadas na prática desta equipe da Qualidade.

Quais as desvantagens do trabalho em equipe

Pois é, nem tudo é tão bonito assim, devemos sempre considerar os riscos, ainda mais quando o projeto tem como objetivo a melhoria em pró a Qualidade, devemos considerar fatores que possam refletir no insucesso destes projetos.

  • O tempo de envolvimento da  equipe;
  • Confidencialidade do projeto;
  • Qualificação das pessoas envolvidas;
  • Capacidade de trabalhar em equipe;
  • Conflitos internos.

Princípios básicos para o trabalho em equipe

  • Saber ouvir;
  • Avaliar antes e indicar depois;
  • Comprometimento com metas;
  • Capacidade de diálogo;
  • Capacidade de observação.

Poderíamos ir muito mais além, mas menciono alguns que considero fatores importantes para a formação de equipe.

Para não criamos um sistema de solução muito burocrático, onde poderíamos gastar muito tempo e dinheiro somente em pesquisas, e sim, termos resultados mais dinâmicos, abaixo relacionei algumas ferramentas da Qualidade que podem ser aplicada em cada etapa, ferramentas estas que auxiliam no desenvolvimento do grupo e na aplicação de cada ação, efetivando assim os resultados.

1° – Identificação do Problema

Nesta etapa devemos colocar o problema como tema chave do grupo em reuniões programadas e com horários definidos, imagina-se que o tempo adequado para uma reunião de melhoria neste nível deve ser de 60 minutos, mas considere diferente conforme a necessidade e a flexibilidade de sua empresa.

A aplicação destas ferramentas devem ser muito bem planejadas, e claro, as pessoas envolvidas devem estar Qualificadas para a utilização correta e por fim a interpretação de seus resultados.

2° – A identificação deste problema deve estar baseada em:

  • Ocorrências reais;
  • Efeitos identificados;
  • Desvios no processo;
  • Gráficos de avaliação fora da meta.

3° – Definição do problema

Ferramentas da Qualidade aplicáveis

Nesta etapa devemos considerar que o problema em si deve ser analisado de maneira mais ampla, considerando todos os seus efeitos e comportamentos de desvios, e claro, não é

E-book as 7 ferramentas da Qualidade

porque um efeito não foi detectado que o mesmo não exista, por isso, esta etapa deve ser realizada utilizando o censo crítico de cada participante, pois a sua formação acaba estabelecendo o comportamento futuro de todo o projeto.

4° – Investigação do problema

Agora que a equipe já definiu os problemas em questão é hora de colocar a mão na massa, ou seja, realizar a coleta de dados conforme as definições da etapa anterior, mantendo a investigação do problema.

Ferramentas da Qualidade aplicáveis

Fique atento nesta etapa, pois cada fato deve ser considerado importante, neste caso registre tudo o que for considerado desvio de padrão e os efeitos do problema.

5° – Analisando o problema

Essa etapa é importantíssima, pois é exatamente nela que estaremos criando as definições de ação do grupo, portanto o uso do trabalho em equipe deve ser considerado, visto que a avaliação de uma pessoa para a outra é diferente, e isso não é ruim, pelo contrário é ótimo, pois devemos registrar cada ideia apresentada e após avaliar com o consenso de toda a equipe.

Ferramentas da Qualidade aplicáveis

6° – Solucionando o problema

Nesta etapa devemos buscar pela solução que traga benefícios mais seguros e que de fato elimine a ocorrência novamente do problema em si, lembrando da questão da causa raiz, este processo de solução deve estar baseado no que de fato elimine o problema e não apenas contenha o mesmo temporariamente.

Ferramentas da Qualidade aplicáveis

Lembre-se: Não  é porque o problema não identificado no primeiro estudo e coleta, que de fato o mesmo não exista, por isso deve-se manter a coleta por tempo necessário para se medir este comportamento.

7° – Avaliação dos resultados

Primeira pergunta que a equipe deve-se fazer é, o problema foi resolvido? Pois é, manter a coleta de dados é necessário, planejar esta ação é fundamental para o andamento de análise dos resultados.

Ferramentas da Qualidade aplicáveis

Agora, que o problema foi solucionado, que tal usar desta experiência e compartilhar com as outras de sua empresa, isso mesmo, elabore uma apresentação passo a passo de como foi o andamento deste projeto e seus resultados, ao mesmo tempo você divulga o trabalho da equipe e auxlia na qualificação de outras pessoas,sendo você uma extensão prática da Qualidade..

Nos próximos artigos estarei apresentando a aplicação na prática de cada ferramenta mencionada, portanto o farei através de análise de uma CASE real, apresentando suas dificuldades e resultados.

 

Qualidade: Elaborando um Plano de Ação

em qualidadebrasil.com.br

A etapa do plano de ação é a fase de conceber um plano com soluções para eliminar as causas fundamentais. Nesta etapa é realizada o planejamento e implementação das soluções, melhorias.

Utilize o Brainstorming, na qual todos os participantes podem dar ideias e dica para eliminar a causa raiz.

O grupo deverá estar envolvido na solução e melhorias que serão implementadas através de um cronograma.

Verifique se as ações são tomadas sobre as causas fundamentais e não sobre os efeitos.

Evite utilizar soluções do tipo conscientizar os operadores, fornecer treinamento, etc…

Você poderá fazer isto mas não como solução.

Lembre-se de que operadores treinados de forma adequada e ciente de suas responsabilidades é um requisito básico, para o funcionamento de cada processo.

Evite inspeções em cada etapa do processo, isto apenas transfere a responsabilidade dos operadores para os inspetores e pode gerar mais problemas.

Escolha das soluções

Você deve considerar fatores para implementação de melhorias e soluções, tais como:

  • Custo implementação;
  • Custo operacional;
  • Facilidade da implementação;
  • Abrangência;
  • Apoio da Gerência.

Ações de contenção

São ações imediatas do tipo “apaga incêndio” utilizadas para evitar o problema, e um tipo de ação para lidar com efeitos e não com o problemas.

  • Inspeção 100%;
  • Retrabalho;
  • Desvio;
  • Liberação.

Ação corretiva

Utilizadas para eliminar ou minimizar as causas de uma não-conformidade, defeito, reclamações de cliente ou de outro situação, com objetivo de prevenir sua repetição.

São utilizadas para evitar que o fator causador do resultados ocorra novamente.

  • Manutenção corretiva;
  • Dispositivos à prova de erros.

Ações preventivas

Aplique para eliminar as causas de um desvio ou uma situação potencial, impedindo a sua ocorrência de maneira antecipada.

  • Manutenção corretiva;
  • Dispositivos à prova de erros.

Para seguir esta etapa utilizo o 5W2H para estabelecer um plano.

5W2H

O nome 5W2H desta técnica ou ferramenta foi criado a partir da união das primeiras letras em Inglês de cada uma das perguntas que precisam ser feitas durante a sua aplicação..

What                                      O que será feito               (ação, etapas, descrição)


Why                                       Por quê será feito            (justificativa, motivo)


Where                                   Onde será feito                (local)


When                                     Quando será feito            (tempo, datas, prazos)


Who                                       Por quem será feito         (responsabilidade pela ação)


How                                       Como será feito               (método, processo)


How much                             Quanto custará fazer        (custo ou gastos envolvidos)

O Alinhamento do Negócio e a TI

por Nei Grando, em http://www.tiespecialistas.com.br/

Introdução

“Pensar com um designer pode transformar a forma como você desenvolve produtos, serviços, processos – e mesmo estratégia.” – Tim Brown

Logo de início quero chamar a sua atenção ao título do artigo. Observe que com este título não estou procurando falar sobre o alinhamento da TI com o negócio, mas sim de que é necessário o alinhamento do negócio como um todo, para que depois a TI possa atuar com excelência no apoio a estratégia e gestão do negócio da empresa.

Devemos lembrar que TI, RH e Finanças são funções de apoio, conforme descrito na Cadeia de Valor de Porter. Cada uma destas áreas é convidada a participar de todos os projetos, e com isso você pode ver o quanto é importante para elas trabalharem em conjunto. Se você sabe alguma coisa sobre TI deve estar ciente do desafio feito a todos os CIOs: “alinhar TI com o negócio”. O problema é que as empresas não estão alinhadas com elas mesmas e, portanto, não são apenas uma coisa que a TI pode se alinhar. A verdade é que não há realmente algo chamado “negócio”, mas sim um conjunto de departamentos que compartilham um nome comercial comum.

Costumo comparar uma empresa a um organismo vivo. Assim como o corpo humano é um sistema complexo, uma empresa também o é. Se um dos órgãos não vai bem o organismo sofre, fica doente, afeta os demais e, se não for bem tratado, até mesmo morre. Sendo assim, precisamos ter uma visão sistêmica da empresa e do negócio, além de conhecer bem todos os seus órgãos (suas partes) e a relação entre eles.

A importância desta visão holística pelos gestores não só se aplica às empresas, mas também às instituições do governo e às organizações não governamentais.

Alinhando o Negócio como um todo

As empresas precisam de uma maneira de ter todas as partes trabalhando em conjunto. Não adianta uma empresa permitir que cada departamento busque a própria otimização pensando que desta forma terá um conjunto otimizado. Isto simplesmente não funciona dessa maneira. Otimizar todas as partes é algo bom, porém não otimiza o todo. Neste sentido devemos olhar além dos processos e funções departamentais, mas sim desenhar o negócio como um todo para ver as relações entre as partes, bem como a necessidade delas trabalhem em conjunto.

Se você conhece algo sobre desenho de processos, você sabe que os processos são invisíveis até que cada atividade e/ou componente seja documentada. Documentar os processos é realmente fazer odesign de cada processo. E somente quando todo o processo é visível que você pode determinar se uma mudança se justifica e que impacto essa mudança terá. Documentar o processo antes de fazer alterações minimiza riscos de resultados indesejados.

Ao documentar o processo, você pode determinar se o mesmo precisa ser mudado para atingir certas metas de desempenho ou se é uma questão de execução. Baixo desempenho de processo é resultado de um projeto/design deficiente, ou uma má execução do mesmo. Até documentar o processo, você não tem como saber onde o problema de desempenho está. Ao documentá-los verá que na maioria dos casos o problema está relacionado ao design atual do processo e não à sua execução.

Os mesmo princípios se aplicam com relação ao negócio, basta você reler o último parágrafo e substituir a palavra “processo” pela palavra “negócio”. A maioria dos executivos não entende que as empresas têm um design, ou melhor, um modelo de negócio que pode ser desenhado.

 

Figura com 4 partes e 9 blocos, adaptada do Quadro (canvas) de Modelagem de Negócios proposto por Alexander Osterwalder – www.businessmodelgeneration.com

“Um Modelo de Negócio descreve os fundamentos de como uma organização Cria, Produz e Captura valor.” – Alexander Osterwalder

Quando os blocos da figura acima são preenchidos com as informações do seu negócio, eles nos ajudam a trabalhar os elementos  e as relações entre eles e buscar alinhar as partes de uma empresa .

No quadro (canvas BMGen) apropriado para modelagem, pode-se escrever o modelo de negócios de várias formas. Recomenda-se iniciar pelo Segmento de Clientes ou pela Proposição de Valor e ir acrescentando os demais blocos. Esta forma de escrita, centrada no cliente, também pode ser usada na leitura da lógica do modelo, conforme vemos pelo seguinte texto: “A Proposição de valor é oferecida aos Segmentos de Clientes, através de Canais de comunicação, venda e distribuição e do Relacionamento com eles, gerando as Receitas que a empresa necessita. Este valor para o cliente é gerado através de Atividades Chaves, que empregam Recursos Chaves que estão a cargo da empresa e de suas Parcerias Chaves, que geram os Custos do negócio”.

Muitos gestores sabem que os produtos têm designs e alguns entendem que processos têm design, mas poucos compreendem que o negócio tem um design real. E, por não saberem que existem designs para os negócios das empresas, não os consideram quando estão tendo problemas de desempenho. Além disso, por não enxergaram claramente o design, eles olham para os seus empregados, acreditando que o problema de desempenho está na execução. É por isso que tantos projetos resultam em um baixo ROI (retorno sobre o investimento) para as empresas, e os gestores ficam frustrados com seus investimentos. Eles não resolvem a causa raiz.

Outro ponto a considerar é o contexto histórico, que fornece a base adequada para qualquer área de estudo. Não se pode apenas julgar ações tomadas anos atrás usando os costumes de hoje como pano de fundo. Sem saber o que estava acontecendo no passado os julgamentos não tem o contexto certo para compreender as ações que foram tomadas. Sem entender o negócio inteiro seus colaboradores não podem compreender totalmente as operações. Estou comentando sobre design de negócios e de processos para incentivar você e mostrar-lhe como as coisas estão ligadas, não separadas. A questão realmente não é de negócios e operações nem de negócio e TI. Tudo isso é o negócio, porque na empresa tudo está ligado a tudo.

Muitas vezes além de visualizar o design do negócio é preciso pensar em remodela-lo e com isso mudar para inovar. Neste processo, podem ser muito úteis metodologias como as do Pensamento de Design(design thinking).

Outro ponto importante que destacou é que o Marketing e os Processos não fazem parte do desenho do modelo de negócios, mas sim da fase de implementação do mesmo. Cultura e estrutura hierarquia também só serão envolvidos na implementação.  Este design não contém elementos como a concorrência, pois tais itens fazem parte do ambiente externo ao modelo onde o negócio está inserido, e que devem ser utilizados ao se pensar na estratégia. Neste ponto quero observar que o uso do BSC – Balanced Scorecard, que busca equilibrar e alinhar os objetivos estratégicos em perspectivas, é bastante útil, principalmente quando repensado a partir do Modelo de Negócios.

Com relação ao ambiente externo devem ser considerados não só as Forças da Industria (5 forças de Porter) que inclui a concorrência, mas também sobre as Forças do Mercado, Principais Tendências (tecnológicas, regulatórias, sociais e culturais e socioeconômicas) e Forças Macroeconômicas que incluem a infraestrutura da economia.

Concluindo

Para alinhar as áreas de negócio e consequentemente as áreas de apoio que incluem a TI, é preciso começar pela estratégia, considerando a Missão, Visão, Valores e os Objetivos do negócio como um todo; é importante visualizar o design do negócio, com seus elementos e relações e muitas vezes redesenhá-los;  considerar o ambiente externo e os processos de negócio. Com isso, a TI poderá atuar fortemente para ajudar na execução deste conjunto, ou seja, poderá se alinhar ao negócio.

Auditorias devem fazer parte das ações estratégicas da empresa

em www.hsm.com.br

Processo pode garantir controle de execução e valorizar a organização, interna e externamente

 

Seja por exigência legal ou por iniciativa interna da diretoria, as auditorias, em suas mais variadas formas, vêm ganhando espaço no dia a dia das empresas brasileiras e sendo vistas como instrumento estratégico e preventivo de gestão.

Divididas em internas e externas, podem ser executadas por funcionários da própria organização, no caso de internas, e conduzidas para auxiliar a tomada de decisão dos gestores do grupo. Já as auditorias externas, costumam ser realizadas por firmas especializadas e auditores independentes, com o fim de atestar a veracidade dos lançamentos contábeis da empresa para o mercado ou outras partes interessadas, sejam elas públicas ou privadas.

Embora em pequenas empresas a auditoria acaba sendo realizada pelo próprio contador ou responsáveis pelo departamento, em empresas que faturam a partir de R$ 60 milhões, é recomendável a criação de um comitê de auditoria para verificar se a apuração e divulgação dos dados está seguindo os preceitos legais, além de manter um constante monitoramento das demonstrações contábeis, explica Oscar Malvessi, professor de Finanças Corporativas e coordenador do curso de F&A no PEC-FGV.

Já nas empresas de grande porte e companhias abertas, o processo de auditoria torna-se obrigatório. O professor ainda lembra que uma empresa que deseja abrir seu capital deve ter seus processos auditados previamente por pelo menos três anos consecutivos. “A auditoria deve fazer parte do planejamento estratégico da empresa”, diz ele, em alusão à grande onda de ofertas públicas de ações dos últimos anos.

Auditar para quê?

A auditoria pode almejar a preservação da integridade contábil da empresa até avaliações feitas para lançamento de capital em bolsa, ou para atender as exigências de ofertantes em processos de fusão ou aquisição.

Para Anisio Candido Pereira, vice-coordenador do mestrado em contabilidade da FECAP – Fundação Escola de Comércio Álvares Penteado e doutor em controladoria e contabilidade, seja qual for sua função, existe um valor intrínseco agregado à empresa quando se existe a presença frequente de fiscalização e explica o conceito e aplicabilidade dos cinco principais tipos de auditorias:

  • Auditoria de desempenho: pode ser entendida como a avaliação independente da eficiência das atividades, visando melhorias, em geral na área de custos e/ou desperdícios.
  • Auditoria operacional e financeira: tem como foco principal avaliar processos e políticas das empresas. Geralmente é usada pelas empresas como ferramenta de controle e gestão financeira e visa ainda a prevenção de fraudes e desfalques.
  • Auditoria tributária e trabalhista: também utilizadas como ferramenta de gestão, apura a coerência em relação às leis e portarias vigentes destinadas às práticas internas relacionadas ao pessoal ou ao recolhimento de impostos.
  • Auditoria das demonstrações contábeis: visa a emissão de um “Relatório do Auditor Independente”, como forma de prover atestado de fonte não relacionada à empresa a respeito da transparência de seus processos contábeis. É obrigatória para a maioria das grandes empresas e grupo de capital aberto.
  • Auditoria de certificação: a auditoria da qualidade para as empresas que necessitam obter, como por exemplo, da ISO 9000 e a auditoria ambiental para as empresas que necessitam obter a certificação da ISO 14000.

“Nas mais diferenciadas especializações, é muito importante que o auditor tenha independência com seu contratante ou superior e não esteja subordinado a gerentes dos setores que serão auditados para que não se crie conflitos de interesse e se garanta a independência”, lembra Pereira.

Desafios

Após publicação da Lei nº 11.638/07, as auditorias devem se tornar mais frequentes e rigorosas. Conhecida como a nova lei das Sociedades Anônimas, visa principalmente prover o alinhamento das práticas contábeis brasileiras com padrões internacionais do IFRS – International Financial Reporting Standards.

Com a mudança, governo, instituições bancárias e mesmo o mercado em geral passará a exigir novos padrões das empresas.

“Esse tipo de exigência deve ser especialmente imposta pelas instituições financeiras na hora de avaliar a capacidade de contratação de crédito das corporações, sejam elas micro, pequenas, médias ou grandes empresas”, disse Eduardo Pocetti, presidente do Ibracon-Instituto dos Auditores Independentes do Brasil.

Rotinas bem estabelecidas levam a ciclo contínuo de ideias

em www.hsm.com.br

Com as ferramentas e processos adequados é possível estabelecer rotinas de trabalho que garantam o desenvolvimento contínuo de novas ideias e processos

A compreensão dos processos criativos dentro de uma empresa deve ter início pela definição dos tipos de inovação a ela inerentes. Há inovações que são de cunho tecnológico, que implicam no desenvolvimento de um produto novo ou de um processo novo.

Por outro lado, há as chamadas inovações corporativas, conforme explica Marcos Hashimoto, professor do Insper. “A inovação corporativa é caracterizada por mudanças incrementais de melhoria com baixo ou médio impacto no negócio e com abrangência para todos os funcionários”.

Segundo ele, as organizações investem no desenvolvimento de uma cultura interna aberta a mudanças para inserir uma postura voltada à inovação de forma contínua, que envolva todos os funcionários.

“A capacidade de promover mudanças significativas para reduzir custos, melhorar a imagem, aumentar a satisfação do cliente, assim como nos produtos ou processos de negócio, precisam estar ao alcance de todos os funcionários”, assegura.

Inovação e gestão

Tendo a inovação como preocupação latente, a 3M, que já gerou 43 mil patentes e 55 mil itens de produtos, organiza-se em seis grupos de negócios, que se subdividem em 38 unidades de negócios. É o que explica o gerente de inovação para a América Latina da companhia, Marcelo Gandur. Para ele, inovação depende de liderança.

“A dinâmica dos negócios e o ciclo da inovação são completamente diferentes. É missão do líder criar espaço e energia para que essas duas coisas aconteçam simultaneamente”, diz.

Para afirmar isso, Gandur tira o exemplo de casa. Ele conta que a 3M teve como CEO, em 1949, William L. McKnight, que estabeleceu princípios que formar o “norte” da cultura de inovação da empresa até hoje. São eles:

1)    Delegar responsabilidades: a centralização inibe o desenvolvimento de idéias, pois todas as questões da empresa são formatadas a partir de poucas pessoas
2)    Ter tolerância a erros: inovação é um processo não linear que gera erros, o que é diferente de mau desempenho. Pessoas engajadas em inovar vão errar durante o processo
3)    Iniciativa: a 3M busca pessoas que tenham iniciativa de gerar idéias e torná-las sucesso comercialmente
4)    Autonomia: segundo Gandur, um dos preceitos de McKnight era “Contrate bons funcionários e deixe-os em paz”

Tendo essa cultura estabelecida como pano de fundo, na palestra “Implementando a Inovação: processos e ferramentas“, realizada durante a HSM ExpoManagement 2011, Gandur contou que a empresa enxerga a inovação dividida em três elementos básicos:

1)    Criatividade: capacidade de relacionar coisas aparentemente sem relação e, assim, gerar ideias. Nesse sentido, o melhor exemplo são as pessoas, que ao despejar todos os brinquedos num mesmo lugar são capazes de, livremente, explorar sua criatividade e fazer conexão entre elementos que não se ligariam naturalmente;
2)    Invenção: dar conceitos à ideia abstrata criativa para que ela ganhe fundamentos que, em algum momento, permitam sair do âmbito da ideia para a realidade;
3)    Comercialização: um ciclo de inovação, por mais criativo que seja, não se completa sem que haja viabilidade financeira e posterior sucesso comercial.

Por isso, toda ideia inovadora que surge na 3M tem dois vetores principais: inteligência de negócios, que busca entender toda a cadeia na qual a empresa está inserida para identificação de necessidades; competências existentes dentro da empresa que irão endereçar as oportunidades identificadas.

Dessa maneira, a empresa classifica a inovação em níveis, dos mais radicais aos meramente incrementais, com resultados esperados para cada tipo de produto ou processo inovador.

“Gosto de pensar que a capacidade de inovar está estritamente relacionada à intimidade com o cliente. Precisamos entender o processo do cliente, a função do produto para ele, o canal pelo qual o produto chega até ele, a tecnologia embutida, além do arsenal de tecnologia que nossa empresa tem para desenvolver o produto”, conclui.

Portal HSM
19/01/2011

Por que investir em Qualidade

 

em www.blog.mhtec.com.br

As empresas brasileiras gastam 3% do seu faturamento bruto em concertos e reparos, enquanto a media mundial não ultrapassa 0,1%.

Embora ocupe o sétimo lugar entre os maiores produtores mundiais, o parque industrial brasileiro caracteriza-se pela inadequação aos padrões internacionais. Apenas 10% das empresas nacionais produzem de acordo com os níveis de qualidade exigidos no exterior.

Enquanto 90% das empresas brasileira medem seus refugos e reparos por percentual (parte por 100), as empresas de padrão mundial medem parte por milhão.

Modelos ultrapassados de Gestão, técnicas de produção ineficiente e Planejamento inconsistente da qualidade são apontados como os maiores responsáveis pelas taxas negativas de crescimento registradas hoje no diversos segmentos empresáriais.

Somados, os numeros apresentados pelas empresas traçam um quadro preciso das dificuldades a serem encontradas para ingressar no mercado competitivo. Revelam ainda que há um único caminho para as empresas superarem seu crescimento e desenvolvimento: investír na qualidade.

Como fazer isto?

  • Melhorar o aproveitamento da capacidade instalada.
  • Eliminar desperdícios.
  • Incorporar no dia-a-dia os conceitos da qualidade e produtividade.
  • Investir em recursos humanos.
  • Reduzir tempo e custo das etapas de produção.
  • Definir claramente os processos comerciais, industriais, financeiros e qualidade
  • Definir as responsabilidades e autoridades as pessoas responsáveis pelo processo.
  • Normatizar os procedimentos operacionais e administrativos.
  • Criar metas e tomar ações

A cada procedimento acima citado é um passo para a qualidade. A dificuldade para realizar estes procedimentos está na capacidade das empresas absorverem as mudanças a serem impostas e as metas à serem atingidas.

Se isso não for dificuldade o sucesso para crescimento e desenvolvimento será inevitável..

A gestão de processos como uma engrenagem

em www.baguete.com.br

A idéia de gestão de processos está cada dia mais em alta em reuniões, nos corredores, no vocabulário das grandes corporações, mas ainda não está sendo executada de fato e de direito.

De que formas podemos colaborar para que esse discurso saia do papel e vá realmente a prática, sendo inserido na cultura das organizações e no dia-a-dia dos profissionais?
Fazer uma boa gestão, ser um bom gestor já é um grande desafio. Agora, juntar a tudo isso ter que olhar a empresa, a equipe, as atividades de maneira não hierárquica, cria ainda mais um cenário novo e ainda não tão explorado.
Quando falamos em gestão de processos, estamos falando da nova revolução industrial do século 21. Não se consegue mais trabalhar com margens altas como no passado, o cenário de mercado atual não nos permite obter lucros acima da média como antigamente, quando muitas coisas vendidas eram inovações.
Hoje, podemos dizer que serviços e produtos são grandes remakes e a melhor maneira de lucrar está no volume ou em grandes inovações.
Com o mercado saturado de produtos e serviços iguais, com os profissionais cada vez mais especializados, as grandes empresas só tem um caminho para aumentar seu lucro: alterar sua forma de trabalho, ou seja, aplicar novos métodos.
E criar métodos e executá-los de maneira eficiente requer muita gestão dos processos envolvidos. Requer que os profissionais deixem de enxergar a empresa como um grande acumulado de setores e departamentos, e enxerguem a empresa como um carro em movimento na estrada, onde cada troca de marcha, cada frenagem, cada aceleração são atividades seqüenciais e uma dependente da outra.
Fazendo um paralelo, é como se cada profissional se enxergasse como uma peça numa grande engrenagem, onde se um parafuso se soltar, faltar qualquer tipo de lubrificação, a roda pára.
Neste exemplo, podemos enxergar o grande desafio pro gestor: fazer com que as peças possam ser mexidas sem comprometer a velocidade e constância com que a roda gira!
Estamos no caminho, mas ainda temos muito que trabalhar, muito pra construir para podermos chegar num nível de maturidade ideal.

Rodrigo Possatto Rothstein

* Rodrigo Possatto Rothstein é Gerente de Processos, Qualidade e Planejamento da Embratec GoodCard – Ecofrotas. Atua no mercado de qualidade, processos e TI há mais de 15 anos e possui especialização em Gestão Ambiental e Desenvolvimento Sustentável.

Controlando o desperdício

em www.blog.mhtec.com.br

Parte 1 – Como reduzir os desperdícios de sua empresa

Desperdício é todo e qualquer recurso que se gasta na execução de um produto ou serviço além do estritamente necessário (matéria-prima, materiais, tempo, dinheiro, energia e outros.). Dispêndio extra acrescentado aos custos normais do produto/ serviço, sem trazer qualquer melhoria ao cliente.

Desperdício é sinônimo de improdutividade e de falta de qualidade.

Estatísticas comprovam que o desperdício está incorporado à cultura nacional.

O desperdício custa ao Brasil anualmente US$ 90 bilhões, principalmente nos setores de produção de alimentos, transporte, construção civil e industrial.

O Brasil joga na lata do lixo o equivalente a R$ 12 bilhões em alimentos por ano. Essa montanha de comida daria para alimentar cerca de 30 milhões de pessoas, ou 8 milhões de famílias durante um ano inteiro. (Fonte: Secretaria de Agricultura e Abastecimento do Estado de São Paulo)

No Brasil existem 44 milhões de pessoas ameaçadas pela fome (Fonte: site do programafome zero).

Isto significa que os nossos governantes não tem a preocupação de reduzir o desperdício em conseqüência disso aumentam os gastos.

Reduzir desperdício tem que estar entranhado no nosso dia-a-dia, no cotidiano de cada cidadão como uma cultura a ser seguida e uma educação a ser cumprida.

Comece a reduzir o desperdício em sua empresa pelo refeitório, é lá que consiste a cultura e a educação de todos os colaboradores de sua empresa. Vemos pessoas que deixam alimentos nos pratos porque é moda na sociedade, ou onde se alimentam tem alguém para fazer a limpeza depois… ou a gulodice o efeito da gula predomina porque pensam primeiro neles e só depois os outros.

Para que sua empresa tenha êxito na redução de desperdício é importante que se conheça e crie uma força tarefa para os 7 tipos de desperdícios:

1.Produzir além do estritamente necessário

– Cresce o investimento em estoques, imobiliza capital antes do tempo, aumenta as despesas financeiras;

– Ocupa maior espaço e amplia desnecessariamente as instalações;

– Estoques excessivos desestimulam a alta produtividade das equipes;

2.Produtos/serviços em fila esperando para serem executados

– O cliente submete-se a longa espera porque a empresa não dispõe de processo ágil de atendimento. Muitos não se submetem a isso e acabam procurando o concorrente.

3. Transportar produtos/serviços entre máquinas e seções

– Desperdício de tempo que não agrega valor ao cliente e gera custos extras.

4.Movimento das mãos e do corpo, além do necessário

– Quando o processo de trabalho não é adequado, as pessoas acabam trabalhando além do necessário, com menor produtividade.

5.Problemas e definição de planejamento do produto/serviço

– Erros na concepção do produto/serviço e/ou nas diversas etapas de sua elaboração acarretam grandes perdas: de material, tempo, hora/homem e hora/máquina, elevando os custos.

6.Produção com defeitos

– Pior dos desperdícios. Gera retrabalho custo de recuperação ou mesmo a perda total do esforço e do material. O risco de perder clientes, no caso, é elevadíssimo.

7.Estoques além do necessário

– Para compensar erros e defeitos de produção, precisa-se de maior estoque de matérias-primas

Desperdício é uma doença que precisa ser tratada e curada.

O medicamento para o tratamento da cura é a vontade de mudança cultural de todos envolvidos no processo e o uso adequado dos métodos e ferramentas para organizar e mensurar os processos.

Parte 2 – Como organizar os processos para reduzir o desperdício

O sucesso para redução dos desperdícios está no uso adequado de métodos e ferramentas da qualidade para organizar os processos.

Os métodos e ferramentas da qualidade que organiza os processos são:

5S é uma ferramenta que tem como metodologia “organização padronizada”. Trata-se de uma filosofia de organizar e gerenciar o espaço de trabalho com o propósito de melhorar a eficiência através da eliminação de materiais não mais usados, melhorando o fluxo de trabalho e eliminando os processos desnecessários.

Single Minute Exchange of Die ou SMED (Câmbio em um minuto) é um método de “mudança rápida de ferramentas”. Utilizado em linhas de produção para reduzir desperdício de tempo com baixos custos, otimizando o processo através da reconfiguração das ferramentas da linha de produção, eliminando e reduzindo gargalos e tornando o processo mais flexível.

Total Productive Maintenance ou TPM (Manutenção Produtiva Total) é um método a fim de eliminar perdas, reduzir paradas, garantir a qualidade e diminuir custos nas empresas com processos contínuos. O termo Produtiva Total significa o envolvimento e comprometimento de todos os empregados, ou seja, todos protegem o equipamento que usam. O objetivo do TPM é atingir o menor número possível de acidentes, defeitos e avarias nos maquinários e equipamento.

– Just in time (Na hora certa) é um método de administração da produção que determina que nada deve ser produzido, transportado ou comprado antes da hora certa. Tem como objetivo reduzir estoques e os custos decorrentes. Este método está relacionado ao de produção por demanda, onde primeiramente vende-se o produto para depois comprar a matéria prima e posteriormente fabricá-lo. O estoque de matérias primas é mínimo e suficiente para poucas horas de produção. Os fornecedores são treinados, capacitados e conectados para que possam fazer entregas de pequenos lotes na hora desejada. A ferramenta necessária para o funcionamento do sistema Just In Time é o Kanban.

– Kaizen (mudança para melhor, sempre) é uma método de trabalho direcionado para melhoria contínua ou aprimoramento contínuo, visando o bem da empresa como do homem que trabalha nela. Parte do princípio de que o tempo é o melhor indicador da competitividade, atua de forma a reconhecer e eliminar os desperdícios existentes na empresa, sejam em processos produtivos, projeto e desenvolvimento, produtos novos, manutenção de máquinas ou, ainda, processos administrativos. Traz resultados concretos, tanto qualitativamente, quanto quantitativamente, em um curto espaço de tempo e a um baixo custo (isto significa aumento na lucratividade). Sempre com o apoio de uma equipe para alcançar metas estabelecidas pela alta direção da empresa. O lema do kaizen é “melhorar sempre”.

Parte 3 – Como mensurar os processos para reduzir o desperdício

Medir o processo é uma forma de obter resultados para tomada de ações na redução dos desperdícios.

A linguagem que sensibiliza a direção de uma empresa não é a qualidade nem a quantidade e sim o dinheiro.

Os relatórios de desempenho de qualidade são de fundamental importância para as ações de melhorias dos processos, porém muitas das vezes não sensibiliza a direção da empresa para uma ação concreta que traz o resultado esperado por todos.

Quando informamos que o índice de refugo do mês é de 0,5% provavelmente este número dá para conviver na visão da direção, então se define uma meta para reduzir para 0,1% nos próximos meses . Percebe-se que número relativo ou quantitativo não tem o impacto desejado para uma ação imediata. Porém se informamos que o refugo de 0,5% representa uma perda de R$ 50.000,00 e que este valor corresponde a 5% do faturamento bruto da empresa com certeza a ação da direção da empresa será imediata de reduzir drasticamente esta perda. Agora o número relativo tem seu impacto porque está associado a um valor monetário.

Temos várias ferramentas e métodos que medem o desempenho quantitativo e qualitativo das empresas. Mas nenhuma ferramenta ou método tem tanta eficácia para uma empresa quanto o Custo da Qualidade, ou seja, o custo de fazer certo e o custo de fazer errado. Esta metodologia mede aquilo que a alta direção tem afinidade, o dinheiro.

O custo da qualidade é o custo decorrente das imperfeições do processo, isto é, de não conseguir projetar, produzir e entregar 100% de qualidade aos clientes.

O custo da qualidade divide-se em custo de prevenção, custo de avaliação, custo de falhas internas e custo de falhas externas.

Custo de prevenção – São todos os custos incorridos para evitar que falhas aconteçam (os custos associados às ações de prevenção, investigação das causas ou redução de defeitos e falhas). Tais custos têm como objetivo controlar a qualidade dos produtos, de forma a evitar gastos provenientes de erros no sistema produtivo. (Exemplo: Revisão de novos produtos, Treinamento do pessoal para a qualidade, Controle do projeto, Revisão do Projeto e outros).

Custo de Avaliação – São custos necessários para avaliar a qualidade do produto pela primeira vez e assim, detectar falhas e inconsistências antes que o produto seja posto no mercado. (Exemplo: Inspeção da matéria prima, Inspeção do processo, Testes ao equipamento e outros).

Custo de falhas internas – São todos aqueles incorridos devido a algum erro do processo produtivo, seja ele falha humana ou falha mecânica. Quanto mais cedo os erros são detectados, menores serão os custos envolvidos para corrigi-los. ( Exemplo: Refugos, Sucatas, Retrabalhar o produto,Reinspeção dos produtos retrabalhados e outros).

– Custo de falhas externas – São aqueles decorrentes de falhas no produto ou serviço quando estes se encontram no mercado e/ou são adquiridos pelo consumidor final. Falhas externas ocasionam grandes perdas em custos intangíveis, como destruição da imagem e credibilidade da empresa. Quanto mais tarde os erros forem detectados, maiores serão os custos envolvidos para corrigi-los, além de ocasionar perdas que muitas vezes são irreversíveis.(Exemplo: Atendimento a reclamações,Tratamento serviço Pós-venda, Devolução de materiais e outros)

O uso dessa metodologia valoriza e gerencia os investimentos para a redução do desperdício.

Teoria das Restrições: potencializando resultados

em www.hsm.com.br

Método de gestão de Eliyahu Goldratt eleva o desempenho de uma organização por meio de aprimoramentos nos pontos fracos de seus processos internos

Toda empresa pode ser representada por uma grande máquina, em que elementos interligados trabalham para o funcionamento do todo. Quando uma peça quebra ou sai do lugar, o desempenho é afetado. Da mesma forma, quando um dos elementos que compõem a empresa não vai bem, todo o resto do processo será afetado de alguma forma, limitando sua perfomance. Leia mais

Gestão por processos: 5 passos para o sucesso e algumas armadilhas!

Por Marcelo Raducziner*, em www.administradores.com.br

Falar em processos é quase sinônimo de falar em eficiência, redução de custos e qualidade, por isso é recorrente na agenda de qualquer executivo. O atual dinamismo das organizações, aliado ao peso cada vez maior que a tecnologia exerce nos negócios, vem fazendo com que o tema processos e, mais recentemente, gestão por processos (Business Process Management, ou BPM) seja discutido e estudado com crescente interesse pelas empresas. Os principais fatores que tem contribuído para essa tendência são: Leia mais

A importância da gestão de processos no setor público

A gestão por processos consiste num conjunto de atividades que ocorrem dentro de uma organização, seja ela pública ou privada, que estão envolvidos diretamente com os objetivos da instituição e o cumprimento da sua missão.

Estas atividades envolvem a otimização na aplicação dos recursos humanos, materiais e financeiros da organização, necessários para, por exemplo, melhorar o atendimento ao cidadão e conseqüentemente a satisfação percebida na prestação dos serviços.

Assegurar que os processos sejam executados de forma clara e consistente é muito importante para que a organização possa atingir as suas metas e agregar valor aos seus clientes (cidadãos). Entretanto gerir estes processos é bem mais difícil do que parece, pois muitos deles não acontecem isoladamente, mas sim interagem entre si.

Uma orientação para os processos permite compreender como de fato as coisas são feitas na organização, na medida em que revelam problemas, gargalos e ineficiências que numa instituição tradicional dificilmente seriam identificados.

São várias as vantagens da gestão de processos:

  • Redução dos tempos de ciclo;
  • Diminuição de custos;
  • Melhoria da eficiência interna;
  • Melhoria da qualidade;
  • Aumento da satisfação dos cidadãos e dos colaboradores.

Uma vez que a excelência do desempenho e o sucesso na realização da missão da organização requerem que todas as atividades inter-relacionadas sejam compreendidas e geridas segundo uma visão de processos, é fundamental que sejam conhecidos os clientes dos processos, os seus requisitos e o que cada atividade adiciona de valor a esses requisitos.

O desenvolvimento de um sistema de gestão organizacional voltado para a excelência e para a alta performance requer a identificação e a análise de todos os seus processos.

A análise de processos leva a um melhor entendimento do funcionamento da organização e permite a definição adequada de responsabilidades, a utilização eficiente dos recursos, a prevenção e solução dos problemas, a eliminação de atividades redundantes e a identificação clara dos clientes e fornecedores.

O emprego da abordagem por processos possibilita à organização atuar com mais eficiência no emprego dos recursos disponíveis e ao mesmo tempo ser mais eficaz nos seus resultados, estando orientada à agregação de valor no atendimento das necessidades dos seus clientes finais, os cidadãos.

Gestão por Processos (BPM): uma nova filosofia gerencial

em www.hsm.com.br

A proposta é identificar os processos multifuncionais de uma empresa e prover mais valor e eficiência às organizações, explica consultor.

O tema “Gestão por Processos” está ganhando notoriedade ao redor do mundo. Leia mais

TI como área Estratégica da Organização

por Danielle Pininga Branco, em www.execucaodaestrategia.com.br

Como TI deve formular sua Estratégia?

Em que TI deve se basear para priorizar suas ações? Leia mais

O poder de uma lista de procedimentos

Adaptado de Jason Fitzpatrick,
no Lifehacker

Existe uma boa possibilidade de que você ou não use nenhuma lista de tarefas, ou use uma para anotar e riscar as atividades que precisa fazer. Em qualquer dos casos, você estará perdendo um enorme reforço na produtividade e eficiência ao negligenciar uma humilde lista de procedimentos.

Leia mais