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Indicadores: O que não é medido não é gerenciado

por Zafenate Desiderio, em qualidadebrasil.com.br

Pense como seria a sua vida sem o controle financeiro, saldos positivos e negativos. Neste mesmo sentido devemos pensar sobre a real importância de medir o desempenho das atividades internas de uma organização.

Para identificar um resultado, precisamos de dados originados de um comportamento.

Sabendo que as atividades têm um começo onde se inicia todo o fluxo, sabemos que o mesmo não tem fim, visto que a melhoria contínua deve ser aplicada no dia a dia, para isso chamamos de melhoria contínua.

Por isso a utilização de dados confiáveis que utilizamos para gerenciar comportamentos diversos, metas, e por fim resultados que são medidos e avaliados conforme a necessidade específica de uma organização, tais como.

  • Satisfação do cliente
  • Financeiro
  • Vendas
  • Perdas

Por isso quando pensamos em desempenho, devemos avaliar a situação atual, será que está tudo certo? Qual o nível de satisfação do cliente? Ele está satisfeito?

Existe diversas maneiras de avaliação, seja ela percepções ou chutes, que não consiste em uma administração real da situação avaliada, então neste momento entra os indicadores que são nada mais do que 2 ferramentas.

Carta de controle

A carta de controle é a ferramenta utilizada através de uma planinha Excel no formato de uma tabela, onde devemos registrar todos os dados necessários para medição de um comportamento.

Gráficos

O gráfico em sua grande maioria elaborado através do Excel nos permiti acompanhar medidas de desempenho e taxas de melhoria, sendo este o responsável pela avaliação de dados coletados.

Portanto um indicadores de desempenho é uma soma de dados matemáticos, numéricos, atributos de processo ou de seus resultados, tendo o objetivo de comparar com metas estabelecidas.

Portanto podemos considerar que o indicador de desempenho  tem abrangência sobre.

  • Clientes
  • Processos
  • Produtos
  • Serviços
  • Fornecedores
  • Sociedade

Sendo assim cabe a você identificar quais as propriedades mais importantes que você necessita avaliar, e lembrando que quando temos o objetivo de avaliar o antes e o depois de um comportamento, as datas identificadas como período são essenciais para uma avaliação mais precisa de um desempenho.
Fonte: Indicadores: O que não é medido não é gerenciado
Qualidade Brasil – O seu portal brasileiro de Gestão

Como utilizar o LOP e o SIPOC

em edti.com.br

Quando perguntamos as empresas como elas funcionam a figura mais comum para mostrar a estrutura organizacional é o famoso Organograma. O Organograma mostra de forma visual todos os departamento dentro da empresa e como eles se relacionam emquestões hierárquicas. Mas será que está é a melhor forma de visualizar uma empresa?

                O organograma não permite visualizar como o fluxo de informações se comportam dentro da organização, não conseguimos enxergar de onde a informação sai e para onde ela vai e, na maioria dos casos, é  onde se encontram os maiores problemas de uma empresa. Por isso, nós da EDTI, enxergamos a empresa como um Sistema composto por vários processos.

                Para conseguirmos melhorar os processos dentro da empresa precisamos visualizá-los como um Sistema Organizacional. Se quisermos, por exemplo, melhorar as compras da empresa, não focaremos apenas no departamento de compras. O processo de compras é muito mais amplo e envolve vários departamentos (aquele que solicita a compra, aquele que recebe a compra e aquele que aprova a compra, no mínimo). Uma ferramenta poderosa que nos auxilia a enxergar a empresa e seus processos é o LoP (Linkage of Process).

Para se utilizar o LoP precisamos primeiramente mapear todos os processos que fazem parte da organização, quais são suas entradas e saídas e como se relacionam entre si. Os problemas das empresas não se encontram nos departamento, e sim nos processos, e somente mapeando-os conseguiremos enxergar onde devemos atuar para se obter resultados positivos.

Como montar um LoP então? Este é um assunto para ser abordado em outro artigo, mas por hora podemos falar que tudo começa com os SIPOCs. É por meio dele que fazemos o macro-mapeamento de um processo. Depois de elaborados os SIPOCs da empresa, os conectamos e temos uma boa tarde do LoP pronto.

Criatividade e inovação – O verdadeiro diferencial das empresas

por Fátima Holanda em portaleducacao.com.br

O ambiente competitivo atual tem sido regido pela transformação tecnológica, globalização, competição acirrada e extrema ênfase na relação custo-benefício, qualidade e satisfação do cliente, exigindo um foco muito maior na criatividade e na inovação como competência estratégica das organizações. Competência estratégica essa que se não for rapidamente priorizada e incrementada, a organização tenderá a ficar obsoleta tal é a rapidez das mudanças e da implementação de novos serviços e produtos.

No passado, o que imperava era o valor da padronização dos processos de trabalho, mas agora o cerne são as pessoas, como assimiladoras e criadoras do conhecimento que as organizações precisam para serem competitivas. Estamos no terceiro milênio! Os concorrentes estão em qualquer lugar não mais reduzidos a aspectos geográficos, não há fronteiras e, dessa forma inicia-se um processo de revitalização dos seres humanos e de sua capacidade criativa, conhecedora e de aprendizagem constante diferenciando-o através dos seus talentos.

As pessoas, hoje, têm acesso a muita informação, seja por meio da televisão, dos jornais, de revistas, da Internet, dos telefones ou da mídia. Porém, a forma de se utilizar e combinar tudo o que se tem disponível diferentemente do concorrente é que pode significar lucros para a empresa.

Mas como incentivar e expandir essa competência pelo maior número possível de pessoas na empresa? A primeira etapa é concernente ao formato de gestão da própria organização. Se ela não permitir o afloramento destas características nos seus colaboradores, a criatividade ficará latente ou apenas restrita aos projetos pessoais de cada um, mas não terá lugar na sua vida profissional.

Criatividade e inovação são importantes? Qualquer organização dirá que sim! Afinal num mundo mutante, a estagnação é a entropia! Mas há coerência entre o discurso e a ação? Aí é uma outra conversa… E esta incoerência pode manifestar-se de várias formas: o líder que não ouve aquela idéia do seu colaborador, porque sempre no momento está muito ocupado, ou até permite que o colaborador exponha, mas continua seus afazeres olhando os seus e-mails ou fazendo outras atividades no computador, sem dar a menor atenção ao que o outro fala. O paradoxo pode se manifestar, também, através daquela reunião (que na verdade é uma exposição unilateral da liderança) e que não se dá lugar a questionamentos, perguntas ou abertura a sugestões dos colaboradores, ou seja, são aspectos não ditos, mas captáveis de que não se valoriza a participação, a liberdade de expressão e a contribuição das idéias das pessoas na empresa.

Outros aspectos que inibem o desenvolvimento da criatividade são, por exemplo, a falta de reconhecimento ao colaborador ou à equipe que fez um excelente trabalho, um clima de muita pressão e estresse para a obtenção de resultados a curto prazo, a falta de flexibilidade das lideranças, o conflito entre equipes de trabalho, a falta de estímulo a trabalhos de equipes inter-funcionais, poucos treinamentos ou estes são deficientes, a ausência de aprovação de recursos para a implantação de novas idéias. Ou seja, uma empresa que sabe da importância de se oferecer produtos e serviços inovadores, porém que não propicia um clima organizacional que facilite a criatividade e a inovação.

E, por outro lado, como expandir a capacidade criativa nas pessoas?
Algumas pessoas fazem as mesmas coisas e de forma repetida todos os dias e isso significa que o mesmo dia vai se repetindo indefinidamente por todos os dias da vida com diferenças mínimas. A mesma rotina, os mesmos lugares, as mesmas pessoas, os mesmos hábitos, o mesmo conhecimento, o mesmo trabalho, o mesmo caminho, os mesmos programas e, assim por diante. Dessa forma, é difícil inspiração para que a criatividade deixe de ficar submersa!

Se a pessoa quer ser criativa, deve fazer coisas diferentes todos os dias! Mudar o seu ambiente de trabalho, mudar alguma coisa no seu lar, ver novos filmes, ir a novos lugares, falar com novas pessoas, ler livros variados. Na medida em que a mente fica exposta a novidades, há estímulo, a observação fica mais aguçada e é mais fácil fazer novas conexões entre as idéias.

Por outro lado, quando a pessoa tem paixão pelo trabalho que realiza, a criatividade manifesta-se mais espontaneamente, já que a tarefa é sentida prioritariamente como prazerosa, acima do dever, da obrigação.

O autodesenvolvimento com conhecimento não apenas na área de atuação, mas em outros temas, amplia os horizontes e ajuda, também, nas conexões de idéias variadas. Cabe ressaltar também a habilidade de se trabalhar em equipe, já que muitas vezes as idéias pegam “carona” umas com as outras e a sinergia do trabalho de um grupo coeso e diversificado em suas capacidades é muito maior do que a soma do intelecto dos indivíduos que o compõe.

Porém, algumas pessoas conseguem implementar suas idéias e outras não. Por que não? Porque têm receio de se expor, medo do grupo social, de parecerem ridículas e acabam acomodando-se. Para implantar uma idéia criativa é preciso acima de tudo, de muita determinação.

A criatividade por si só não basta. É preciso implementá-la. Transformá-la em uma inovação concreta através de novos produtos, serviços, formas de gestão etc., senão ela não passa de uma elucubração mental e não se transforma em ação.

Por: Fátima Holanda, Mestre em Psicologia Social e da Personalidade.

Fonte: PORTAL EDUCAÇÃO – Cursos Online : Mais de 900 cursos online com certificado
http://www.portaleducacao.com.br/gestao-e-lideranca/artigos/3395/criatividade-e-inovacao-o-verdadeiro-diferencial-das-empresas#ixzz2E8Sk34Ef

Criando vantagem competitiva na empresa, através da cadeia de suprimentos

por Anselmo Buttner em qualidadebrasil.com.br

Parece que nossos governantes e dirigentes acordaram para realidade da globalização, não basta o governo reduzir os juros, preço da energia elétrica – uma das mais caras do mundo – conforme afirma Paulo Skaf presidente da FIESP (2012) e reduzir os impostos, é necessário também que as empresas invistam na redução do desperdício e aumento da produtividade para criar vantagem competitiva.

Considerando a fórmula PV = Custos + Lucro + Impostos onde temos: PV = preço de venda; Custos são os custos de fabricação (Material + Mão de Obra + custos gerais de fabricação) como Paulo Skaf defende, diminuindo os impostos podemos diminuir o preço de venda aumentando nossa competitividade, porem não podemos esquecer que podemos reduzir o preço de vendas sendo mais eficientes na cadeia de suprimentos, comprado por um preço mais competitivo, reduzindo os estoques, aumentando a rotatividade dos estoques, e fazendo parceria com fornecedores.

Com a globalização muitas empresas americanas transferiam suas produções para países com custos de produção menores, como China e México, porem com o baixo crescimento do Produto Interno Bruto (PIB) nas principais economias e o alto taxa de desemprego, (na Espanha em 2012 temos 24,1% contra 6,2 no Brasil) é necessário repensar as estratégias, pois não adianta ter produtos com preço baixo se não tem pessoa com dinheiro para comprar, a China tem um crescimento ao redor de 10 % ao ano por que a população está trabalhando, ganhando salário, consumindo, e as empresas estão produzindo para este consumo, e mais, por serem competitivos estão exportando.

Como afirmam Kaplan e Norton em seu livro A Estratégia em Ação de 1997; “As empresas da era da informação estão baseadas em um novo conjunto de premissas operacionais. . . A tecnologia da informação permite que as empresas de hoje integrem     os processos de suprimentos, produção e entrega, de modo que as operações sejam “puxadas” pelos pedidos dos clientes, e não pelos planos de produção que “empurram” bens e serviços pela cadeia de valor”. Corroborando com esta ideia, no artigo acadêmico de agosto de 2003, Fleury A., e Fleury M., comentam que; “no intenso e profundo processo de reestruturação das empresas e de seus negócios, a competitividade exige eficiência coletiva; empresas terão de focar suas competências essenciais (core competences) e procurar parceiros para complementar recursos e realizar seus objetivos”.

Com o conceito de globalização da economia, surge a necessidade da busca pela redução dos custos para obter vantagem competitiva, não só na produção, mas também área de suprimentos que em 2000 surge mais fortemente à denominação de Supply Chain Management (SCM), ou em português Gerenciamento da cadeia de suprimentos, onde afirma Ballou; Ronald em seu livro Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos / Logística empresarial 2010; “é um termo surgido mais recentemente e que capta a essência da logística integrada e inclusive a ultrapassa. O gerenciamento da cadeia de suprimentos destaca as interações logísticas que ocorrem entre as funções de marketing, logística e produção no âmbito de uma empresa, e dessas mesmas interações entre empresas legalmente separadas no âmbito do canal de fluxos de produtos”.

Por estas razões, a cadeia de suprimentos tem sido cobrada por resultados que agregam valores à empresa para que ela crie vantagem competitiva em relação aos seus concorrentes. Várias empresas utilizam de dois sistemas para medir se o departamento SCM está contribuindo com a empresa; o primeiro é o sistema – Indicador chave de performance que vêm do inglês Key Performance Indicator (KPI) – onde temos indicadores de performance como: a) redução de custo mensal, o quanto compras economizou em relação ao preço padrão; b) rotatividade do estoque, o objetivo é ter o mínimo possível, porem com atendimento de 95% seja na fábrica seja para o cliente final; c) condições de pagamento ao fornecedor, aumento na condição de pagamento; d) redução no valor do estoque; e) redução no prazo de entrega dos materiais pelos fornecedores; e outros. O segundo sistema é o uso do Balanced Scorecard desenvolvido por Kaplan e Norton, professores da Faculdade de Harvard nos Estados Unidos, onde são usados os KPI’s e mais outros indicadores de performance específico para  cada empresa, com os quais a empresa obtém vantagem competitiva.

No Brasil só foi valorizado a atividade de SCM, com a redução dos custos durante o processo de compra, volume a ser estocado, a partir da estabilização da moeda brasileira em 1994 e da evolução da informática como ferramenta de apoio para tomada de decisão. Uma das ferramentas frequentemente empregada nas empresas de bens de capital – fabricantes de bens duráveis – é o Material Requirement Planning (MRP) ou em português Planejamento das necessidades dos Materiais, e com a evolução da informática surge os sistemas de gestão empresaria integrada denominada de Enterprice Resource Planning (ERP) como o SAP; TOTVS Microsiga; ERP Omega; New Age; Wave Solutions; e tantos outros.

Na área do varejo – as grandes redes de supermercados – utilizam o software Resposta Eficiente ao Consumidor ou Eficciente Consumer Response (ECR) onde o objetivo destas redes é transferir os estoques para os fabricantes e ter na gôndola some material para um dia, em quanto os pequenos supermercados utilizam como meta sete dias. Conforme a associação ECR do Brasil, as reduções de custo conseguido, só por eliminar ineficiência, são em média de 6% a 10% do volume total da cadeia de abastecimento.

Para redução dos estoques, as cadeias de suprimentos estão melhorando a eficiência de sua estratégia de distribuição. De acordo com Simchi-Levi; Kaminsky e Simchi-Levi em seu livro – Cadeia de Suprimentos Projeto e Gestão, 2007 – definem três estratégias: a) remessa direta, onde os produtos são enviados diretamente do fornecedor para o varejo; b) estoque no depósito, cujos materiais são mantidos nos estoques para atender os clientes; c) cross-docking, os produtos são distribuídos dos fornecedores aos clientes, através dos depósitos dos varejistas, porem os materiais ficam neste estoque por menos de 15 horas, este sistema funciona como ponto de coordenação de estoques, este sistema as mercadorias chegam ao depósito pelos fabricantes e são transferidos para veículos das empresas dos varejistas.

Pelo exposto acima, podemos concluir que na era da informação e busca da vantagem competitiva através da cadeia de logística, custos que não agregam valor ao cliente deve ser eliminados, quanto menor seus custos, maior a possibilidade de criar vantagem competitiva em relação ao seu concorrente. Um bom exemplo é a disputa pelos clientes entre três grandes redes de supermercados, Grupo Pão de Açúcar, Grupo Carrefour, e Grupo Walmart.


 

Gestão da Qualidade e Gestão Estratégica – Sistema de Medição de Desempenho

por Mauricio de Oliveira em qualidadebrasil.com.br

Indicadores de desempenho não são novidade para ninguém, pois em qualquer sistema de gestão de qualidade, minimamente decente,  estarão presentes os indicadores, aliás, é uma exigência da ISO 9001, e não tem para onde fugir; então,todo mundo, em algum momento já deve ter ouvido sobre o que é um Indicador de Desempenho; mas não faz mal relembrar: “Indicador de Desempenho é o resultado da mensuração de determinada característica de produto, processo ou serviço que gera dados para a tomada de decisão de forma sistêmica na empresa“. Outros artigos já trataram deste tema neste mesmo espaço, entretanto, a idéia é aprofundar um pouco mais e dar uma fundamentação mais ampla e que, duvido, caiba no espaço de um texto. Saibam, contudo, que existem grandes famílias de indicadores de desempenho em uma empresa. Observemos alguns exemplos de famílias de indicadores de desempenho em uma empresa:

  • Aqueles que medem o desempenho da empresa em seu mercado, entre seus clientes;
  • Os econômico-financeiros, que medem a saúde financeira de uma empresa;
  • Indicadores de desempenho das pessoas que trabalham na empresa. Lembremos que as novidades, o aprendizado e o conhecimento vêm da cabeça das pessoas, não das máquinas);
  • Indicadores de fornecedores, que medem o atendimento aos acordos feitos e o sucesso de sua gestão, como, por exemplo, para minimizar estoques.
  • Aqueles indicadores relativos aos produtos/serviços e às operações da empresa para produzi-los;
  • Indicadores da sociedade, que medem como sua empresa é percebida e qual é o retorno que ela gera para a sociedade;
  • Indicadores que medem como são realizadas as atividades dos processos internos (de apoio e organizacionais);

Mas, quais são  os passos para a implementação de um indicador de desempenho?

Imaginemos, pois, uma situação real. De repente, numa reunião qualquer, o diretor de determinada empresa X, resolve medir o grau de satisfação dos clientes da empresa; dirigiu-se ao gestor responsável pela área de vendas, e passou-lhe a responsabilidade de medir a tal da satisfação. Deu-lhe 15 dias para apresentar a primeira medição e pediu máximo empenho nessa atividade. Frio da barriga, corpo gelado, e o pobre do gerente está com um abacaxi nas mãos, seus colegas olham-no com pena e comiseração. Mas, na verdade,  não é para se desesperar. É só organizar as coisas. Senão, vejamos:

1º Passo:

É preciso determinar o que vai ser medido. No caso da empresa X, será a satisfação dos clientes;

2º Passo:

É importante entender por que é importante estabelecer um sistema de indicadores de desempenho.

O diretor  não deixou  claro para  o  gestor, mas ele está querendo verificar se a empresa está satisfazendo seus clientes, ou seja, atendendo a suas necessidades  e  expectativas. Se  a  satisfação  não  estiver  legal, ele  estará disposto a mudar, para satisfazê-los;

3º Passo:

É preciso planejar a medição, beleza,  mas antes o gestor precisará responder, ele mesmo, a algumas perguntinhas primeiro, como, por exemplo: Onde encontrar os dados? De quanto em quanto tempo os dados serão  coletados? Como é feito o cálculo dos indicadores? Quando eles devem ser calculados?

Quem fará os cálculos? Quanto mais detalhado for o planejamento da medição, menores serão as possibilidades de erro.

4º Passo:

É importante treinar seus colaboradores para ajudar a medir os indicadores. Se o gestor não os tiver, vai ter que correr atrás sozinho, será necessário se preparar pessoalmente para executar essas tarefas;

5º Passo:

A primeira ação que deve ser feita é coletar os dados do indicador. Entretanto, antes de apresentar os resultados, é necessário fazer um teste-piloto. Para esse teste, desenha-se um formulário para a coleta dos dados. Mas não se pode sair usando os dados coletados assim, sem mais nem menos não. Após a coleta,temos de ter a etapa de validação, em que é preciso conferir se os dados são verdadeiros ou se sofreram algum tipo de distorção. Se os dados não forem confiáveis, tente verificar as condições para melhorá-los;

6º Passo:

O sexto passo refere-se ao cálculo e à apresentação dos resultados. Assim como no passo anterior, é importante treinar. Ao calcular o indicador, aproveite a oportunidade para fazer um relatório, atentando para a validação dos dados e analisando o resultado e suas repercussões sobre a empresa. É altamente recomendável fazer uma reunião com os colegas  de trabalho, antes de apresentar o resultado ao diretor,  porque alguns dados pouco positivos, oriundos de setores  de gerentes de outros departamentos, podem gerar problemas, se assim não for feito.  Por fim, é fundamental achar os defeitos e corrigi-los. O gestor  agora estará pronto para fazer a apresentação dos resultados ao diretor.

Em suma, a moral da estória resume-se no seguinte: Todo o esforço da empresa deve ser traduzido em resultados, para que se possa utilizar com inteligência todos os processos e as pessoas. Agindo assim,  farão com que o sistema organizacional funcione com eficácia.

Se aprofundarmos um pouco mais na busca dos indicadores veremos que para tê-los, para coletá-los, é preciso medir. Medir é a chave dessa tradução. Mas medir o quê? E, mais importante, para quê? Ora, se formos medir tudo na empresa, provavelmente iríamos levantar dados o tempo todo e isso não teria fundamento nem resultaria em aprendizado.

O que se deve montar é uma lógica de medição interligada, efetiva para a empresa, que  traga um pouco mais de segurança para gerir o negócio. Pois eis que tudo numa empresa tem uma ligação, e é papel da gestão fazer essa conexão entre as partes e o todo. O que se quer dizer é que toda empresa, para trabalhar melhor e com qualidade de vida, precisa ter estratégias e ações.

Por conta disso um sistema de medição de desempenho, para rolar redondinho,  deve observar alguns aspectos importantes:

Ter influência na cultura da empresa:

As pessoas devem compreender que medir e lidar com os fatos reais é muito mais importante do que simplesmente constatar que as metas (números definidos a serem atingidos em determinado espaço de tempo)estão sendo obtidas;

Clareza

Persistir na clarificação das prioridades e das interligações entre as iniciativas dos diversos setores, gerando alinhamento e criando linguagem e objetivos comuns;

Transparência

Possibilitar a transparência na divulgação de resultados e o uso de critérios objetivos para reconhecimento das pessoas, impulsionando sua motivação para a busca do sucesso da empresa;

O desempenho global da empresa é o desempenho referente ao valor agregado às partes interessadas pela empresa, que são os clientes, a força de trabalho, fornecedores, empresários/acionistas da empresa e a sociedade. O Sistema de Medição de Desempenho pode ser visto como uma ferramenta de comparação entre o planejado e o conquistado, e uma grande fonte para correção de possíveis desvios. Usar bem os indicadores é dar sentido a números frios. Esse sentido pode ser obtido acompanhando-se a evolução do indicador ao longo do tempo, em busca de tendências. E, acompanhar é uma palavra simples, mas tem uma grande importância, assim como cuidar, zelar, ter atenção, acolher, melhorar, analisar. É possível também comparar a evolução de um indicador de desempenho com

referenciais externos. Podem aparecer informações como, por exemplo, a sua rentabilidade pode estar subindo, mas se a rentabilidade da concorrência subiu mais do que a sua, pode ser que seja necessário rever alguma estratégia. Internamente, é possível analisar a movimentação dos diversos índices de desempenho de uma empresa. Aliás, mais do que possível, é essencial, pois um índice isolado diz muito pouca coisa. Saber que a rentabilidade de uma empresa está caindo é muito pouco. Está caindo por quê? Isso só pode ser verificado através da análise de diversos outros índices de desempenho.

Por outro lado, todos os indicadores de desempenho devem ter as suas respectivas metas, senão a a avaliação pode ficar confusa. É preciso que se tenha uma forma objetiva de avaliar o seu progresso. Por exemplo: As metas podem ser apenas um acréscimo ou um decréscimo em relação aos números do passado. Podem ser números estabelecidos a partir do que se acha que vai acontecer no seu mercado no futuro, levando em conta, como referência, o que ocorreu no passado ou o desempenho de referenciais externos. Elas podem ser de curto, médio ou longo prazos. O bom senso é um grande diferencial nesse momento.

Cuidado especial deve ser dado na hora das definições, elas devem ser revistas e atualizadas periodicamente, de forma tal que estejam sempre em contato com a  realidade. Todos os Indicadores de Desempenho devem ter as suas respectivas metas, senão a sua avaliação pode ficar nebulosa. É preciso que se tenha uma forma objetiva de avaliar o seu progresso. Cuidado especial deve-se ter também com as armadilhas no uso das metas. Se elas forem muito fáceis de ser atingidas, o pessoal chega logo, logo lá, e ficam se achando os reis da cocada preta e relaxam.  Por isso, deve-se investir um bom tempo definindo metas que sejam difíceis de ser atingidas, mas factíveis e possíveis ao mesmo tempo. Há alguns exemplos de metas que poderia ainda aqui expor, mas o espaço do texto, como afirmado no início,  não dá; então a conclusão do assunto  fica para a próxima.

O que os funcionários fazem quando não lhes dizem o que fazer

por Abraham Shapiro em hsm.com.br/blog

Depois de várias reuniões com os gerentes e técnicos daquela empresa, chegamos ao texto final do filme-treinamento que produziríamos com a finalidade de resolver, entre outros problemas,  a enxurrada de reclamações de clientes.

Os negócios iam mal. Caíam vertiginosamente há meses.
Detectamos que a prestação de serviços estava ruim. Por ser uma empresa com muitas filiais, os funcionários não tinham uma procedimentação básica. Cada filial havia criado seu próprio modelo de atendimento e atuava segundo ele.

Chegou o dia das filmagens. A equipe da produtora realizou excelente trabalho com o roteiro que criamos.  Naquela noite, eu ofereci uma rodada de pizza com cerveja a todos eles.

Enquanto comemorávamos, um dos técnicos fez um comentário inocente.  Ele disse que o funcionário da empresa escolhido para atuar no filme negava-se a representar vários dos procedimentos padrões detalhados no roteiro tendo como justificativa que ninguém desempenhava nada parecido com aquilo.
Lá estava a confirmação viva de que o nosso diagnóstico estava corretíssimo.
Os diretores e chefes repousavam na boa fé de que seus funcionários cumpriam um “protocolo” que nem eles e nem ninguém havia desenvolvido em tempo algum, e lugar nenhum. Este era o X da questão.
Enquanto isso, da noite para o dia os clientes, crescentemente insatisfeitos, tornavam-se detratores da marca, contratando o concorrente.
Isso estará acontecendo na sua empresa?
Como vc sabe que sim ou não?
Não se norteie pelas suas próprias impressões ou pelas de seus gerentes. Os internos à empresa são como pilotos de caça quando perdem a noção de espaço e, sem se darem conta, voam de cabeça para baixo.
Busque a avaliação de especialistas. E lembre-se que, na sua ou em qualquer empresa, na ausência de objetivos e regras claras, as pessoas farão o que acharem correto – ou simplesmente não farão nada!

Melhorias de Processos segundo o PDCA – Parte IV

por José Luis S Messias, em qualidadebrasil.com.br

Introdução

Em prosseguimento aos artigos escritos sobre PDCA, escrevo hoje sobre a terceira fase da etapa P, a fase conhecida como Análise de Processo, ou simplesmente Análise. Junto a primeira fase, esta é bem trabalhosa também. Com experiência posso dizer que o sucesso do resultado do projeto está concentrado na fase de  Análise do Fenômeno, ou Observação, tema do artigo anterior, e nesta fase.

O objetivo desta fase é conhecer, enfim, a causa real do problema. Esta causa, tão almejada e, às vezes, não conhecida, é denominada causa-raiz ou causa fundamental do problema.

Como dizia um antigo gestor, nesta etapa é a hora de confrontar fatos e dados. Ou seja, é hora de verificar se os “achismos” são comprovados pelas análises realizadas na fase anterior. Concluindo, nesta fase o produto final será a definição da(s) causas-raízes do problema, para, na fase seguinte, ser elaborado um Plano de Ações para bloquear estas causas.

Entendimento da fase

Antes de tudo, na fase da Análise, é necessário ter em mãos os dados coletados na fase anterior. Eles serão os dados que fornecerão suporte para esta fase.

a) Definição das causas

As pessoas do grupo de trabalho, além de pessoas-chave e com influência na resolução do problema, como colaboradores da Engenharia de Produto e Processo, devem ser envolvidas e convocadas para uma reunião de brainstorming, em português, tempestade de ideias.

O brainstorming é uma ferramenta participativa, onde em uma reunião, todas as pessoas podem colaborar com diferentes ideias para a solução de problemas. De uma maneira geral, a participação dos colaboradores de todos os níveis fortalece as decisões tomadas, gerando comprometimento com os resultados propostos. (1)

Esta técnica é geralmente utilizada na análise preliminar do problema. As informações coletadas nas reuniões de brainstorming podem gerar ações pontuais, ou serem utilizadas como referências para a elaboração de Diagramas de Causa e Efeito, dentro dessa fase do PDCA.

Essa reunião deveria ser conduzida com a seguinte pergunta – “Por que ocorre o problema?” (2), ou ainda, com perguntas específicas, como, “por que a variável “x” diminui quando a variável “y” aumenta? Ou então, “por que um número maior de peças são sucateadas no turno B, na máquina XPTO?”

Com as respostas a essas questões, o grupo deve elaborar um Diagrama de Causa e Efeito, onde um número possível de causas deve ser anotado, por mais que alguma pessoa no grupo tenha senso de que a causa anotada não contribua para o problema.

Conforme FALCONI (2004), este diagrama – também conhecido como Diagrama de Espinha de Peixe – é elaborado com o intuito de estabelecer a relação de causa e efeito entre as causas levantadas. Todas as causas geram um efeito, que é o problema em questão abordado no grupo de trabalho.

Um diagrama deve ser construído inserindo as causas mais genéricas (causas primárias) nas espinhas maiores, e as secundárias, terciárias, colocadas nas ramificações menores, até a última causa.

Um exemplo de um Diagrama de Causa e Efeito é mostrado a seguir (3):

Exemplo de um Diagrama de Causa e Efeito

Figura 1 – Exemplo de um Diagrama de Causa e Efeito

b) Priorização das prováveis causas

Após a exploração de todas as causas, é necessário priorizar as mais prováveis, ou seja, com base em fatos e dados devem-se definir aquelas que mais impactam no problema em estudo.

Para se priorizar com eficiência as prováveis causas, deve-se:

  • Utilizar os dados coletados na fase de Observação,
  • Ouvir as informações relatadas pelas pessoas experientes do grupo e por todos que influenciam diretamente no mesmo, podendo, por que não, ouvir a opinião do supervisor do processo em questão.

Com base nestas informações, devem-se priorizar as causas mais prováveis. Se necessário for, com um número grande de causas, a técnica GUT – Gravidade, Urgência e Tendência – poderia ser utilizada.

c) Realização de Testes de Hipóteses

Por definição, todas as prováveis causas serão chamadas de hipóteses, ou seja, todas elas poderão influir no problema, sendo causas fundamentais ou raízes.

Para a realização de um teste de hipóteses, novos dados e informações deverão ser coletados. Assim como na fase de Observação, aqui poderão ser utilizadas as 7 Ferramentas da Qualidade.

Em tempo, assim como na fase de Observação, as informações deverão ser coletadas no local em que são geradas. FALCONI (2004) sugere:

“Estratifique as hipóteses, colete dados utilizando a folha de verificação para maior facilidade. Use o gráfico de Pareto para priorizar, o diagrama de correlação para testar a relação entre a hipótese e o efeito. Use o histograma para avaliar a dispersão dos resultados encontrados.”

Pela experiência, com trabalhos que facilitei e prestei consultoria, nesta fase utilizava todas as ferramentas supracitadas, no entanto, utilizei com mais ênfase o diagrama de correlação e o histograma.

O Diagrama de Correlação fornece em uma única análise, qualitativa e quantitativa, a informação de que a causa impacta ou não no problema, e quanto impacta. Este diagrama pode ser elaborado utilizando o software Excel ou softwares estatísticos com o Minitab.

Um exemplo é mostrado na figura abaixo (4)

Exemplo de um Diagrama de Correlação

Figura 2 – Exemplo de um Diagrama de Correlação

Por outro lado, o Histograma é utilizado para verificar se a dispersão de uma determinada variável está atendendo os seus respectivos limites de controle de processo. Se não há um controle adequado do processo, pode haver contribuição da variável no problema.

O histograma, uma ferramenta simples e eficaz, é apresentado abaixo (5):

Exemplo de um Histograma

Figura 3 – Exemplo de um Histograma

d) Definição das Causas Raízes ou Fundamentais

Após a confirmação, ou não, das hipóteses, é necessário identificar se a(s) possível(is) causa(s) são realmente causas, ou se ainda são efeitos do problema. Na prática, isso é chamado de análise de consistência da causa raiz.

Se for verificado que a provável causa fundamental era apenas um efeito, transforme este(s) efeito(s) em um novo problema e reinicie a análise do processo.

E, para as prováveis causas confirmadas após o teste de hipóteses, deve ser elaborada uma lista para a próxima fase, a fase do Plano de Ação, onde será dadas ações de bloqueio para cada uma das causas.

Bibliografia

1 – MESSIAS, José Luiz dos Santos; MENDES, Patrícia; VARGAS, Sandro M. Introdução e Comentários Iniciais. In: Padronização de Sistemas de Inspeção Automática por Ultrasom, Estudo de Caso no Setor Metalúrgico. Escola de Engenharia de Lorena EEL-USP, Lorena, 2006;

2 – CAMPOS, Vicente Falconi. Anexo E – PDCA: Método de Solução de Problemas. In: Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. Nova Lima: INDG Tecnologia e Serviços Ltda., 2004, pg. 218;

3 – Figura 01

http://www.portogente.com.br/arquivos/id_24738_diagramacausaefeito.jpg, acesso em 28.02.2012;  

4 – Figura 02

http://sandrocan.files.wordpress.com/2009/11/dispersao.jpg?w=600, acesso em 18.01.2012;

5 – Figura 03

http://www.lugli.com.br/wp-content/uploads/2008/02/16apostila_completa_img_21.jpg, acesso em 18.01.2012.

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Melhorias de Processos segundo o PDCA – Parte III

por José Luis S Messias, em qualidadebrasil.com.br

Introdução

Em continuidade aos artigos escritos sobre PDCA, escreverei hoje sobre a segunda fase da etapa P, a fase de Análise de Fenômeno, também conhecido pelo método e conceito similar do Sr. Hitoshi Kume, o QC Story, de fase de Observação.

O objetivo desta fase é, conforme MATTOS (1998), apreciar as características do problema a ser solucionado. Por mais que a ansiedade e a necessidade de solucionar o problema de uma forma mais rápida estejam em mente, este é o momento de encontrar direções que levarão à causa fundamental ou raiz do problema, não de resolvê-lo.

Entendimento da fase

Na fase da Análise do Fenômeno, é necessário investigar o problema sob diferentes características, opiniões e pontos de vista. Sugiro que para alcançar o objetivo desta fase, você utilize no mínimo, três ferramentas da qualidade – a Lista de Verificação, conhecido no ambiente industrial como check list, o Diagrama de Pareto e a Estratificação.

A Lista de Verificação auxiliará o membro da equipe a efetuar uma boa coleta de dados, a fim de resgatar informações importantes sobre o problema. Mas, como selecionar o que deverá estar contido na lista de verificação?

Antes de tudo, nesta e em outras fases do método, é necessário haver planejamento. E, por que não planejar a coleta de dados? Para um planejamento mais detalhado, o plano pode ser elaborado utilizando a ferramenta 5W1H, porém, para um planejamento mais simples e eficiente, utilize a ferramenta 3W, conforme a figura abaixo:

O que?  Quem?  Quando?
Realizar a observação das variáveis definidas

pelo grupo para o problema X1

Carlos Rui Até 22.05.08
Analisar a coleta de dados das variáveis

para o problema X1 e identificar dados

para a próxima etapa do projeto

Rui Carlos Até 12.06.08

Exemplo de planejamento da coleta de dados utilizando a ferramenta 3W

Sim, observar as variáveis! Nesta etapa não deveríamos poupar dois esforços:

a) sair do escritório e deslocar-se à área onde o problema está localizado, ou ainda, no processo onde o problema poderá estar localizado;

b) ouvir os principais conhecedores do processo, os colaboradores que o executam.

Voltando à lista de verificação, o que deverá conter nela? O que inserir e o que não deve ser inserido?

Utilize a técnica do brainstorming com o grupo para definir as variáveis e dados que poderão ser observados e contidos na lista. Reforçando que no grupo deveriam participar colaboradores que representem todo o limite de controle do processo onde poderá estar o problema.

De uma forma geral, um problema pode ser investigado conforme diferentes e específicos pontos de vista, tais como(1):

a) Tempo: Os resultados são diferentes de manhã, à tarde, à noite, às segundas-feiras, feriados, etc.?

b) Tipo: Os resultados são diferentes dependendo do produto, matéria-prima, do material usado?

c) Sintoma: Os resultados são diferentes se os defeitos são cavidades ou porosidades, se o absenteísmo é por falta ou licença médica, se a parada é por queima de um motor ou falha mecânica, etc.?

d) Local: Os resultados são diferentes em partes diferentes de uma peça (defeitos no

topo, na base, periferia)? Em locais diferentes (acidentes em esquinas, no meio da rua, calçada), etc.?

e) Indivíduo: Que turma? Que operador?

As questões acima deveriam estar contidas na lista de verificação, para a observação do problema definido em seu projeto. Outras perguntas específicas do seu processo poderão ser incluídas na lista, como(2):

  • Condição climática do ambiente – temperatura, umidade relativa, luminosidade;
  • Sensibilidade ou resolução efetiva do instrumento de medição, fundo de escala, etc…;
  • Máquina ou equipamento utilizado na fabricação do produto, dentre um grupo de máquinas do mesmo tipo; entre outros…

Em tempo, outra boa iniciativa para identificar quais as variáveis ou partes de um processo que podem contribuir, em paralelo com as questões acima, é realizar uma análise das informações contidas no mapeamento de processos. Este documento será citado quando iniciarmos os artigos sobre SDCA [_e_] Estabilização de Processos. Com o mapeamento em mãos, entrevistando os colaboradores que executam as respectivas tarefas do processo.

Após finalizar a coleta de dados, o próximo passo desta fase é analisar as informações obtidas, para tal os dados devem estar dispostos de maneira adequada. Uma destas formas é o Diagrama de Pareto, já utilizado em fases anteriores.

A diferença, neste caso, na utilização da ferramenta supracitada, é que ela será utilizada consecutivamente, a fim de estratificar os pontos em comum e definir assim as pistas para a definição da causa do problema. Um exemplo de estratificação está citado no diagrama abaixo(1)

A sequencia acima pode ser explicada pelo exemplo a seguir:

a) O primeiro “Pareto” foi realizado para definir a quantidade e porcentagem dos principais defeitos de fabricação que causam a reclamação de clientes em uma linha de usinagem, sendo os defeitos A e os defeitos B os de maior importância;

b) Excluindo os defeitos C e D, foi priorizada a estratificação dos defeitos A e B. Sendo assim, mais dois “Paretos” foram elaborados a partir das informações coletadas, dando pistas e direções para a definição de possíveis causas primárias do problema;

c) E, assim por diante, até chegar aos Diagramas de Pareto E, F, I e J, que darão as informações finais obtidas através da coleta de dados.

Após todas as estratificações realizadas, e com as pistas para a causa definidas, é salutar escrever todas as conclusões desta fase, sendo estas conclusões a informação necessária para a próxima fase, a fase de Análise de Processo.

Observações

– As pistas para a resolução de um problema estão dentro do próprio problema, pois a variação em um indicador é seguida pela variação na(s) causa(s), havendo até a possibilidade de existir uma reação entre elas;

– Para verificar a possibilidade de haver uma correlação entre as variáveis coletadas, pode ser utilizada nesta fase mais uma ferramenta da qualidade, o Diagrama de Correlação, organizando as variáveis independentes no eixo X, e as variáveis dependentes no eixo Y;

– Devem-se buscar mais alternativas e jamais se contentar com as possibilidades de observação esgotadas. Isto é, observar cada vez melhor o problema, antes de definir qualquer conclusão.

Bibliografia

  1. CAMPOS, Vicente Falconi. Controle da Qualidade Total (no Estilo Japonês) In: ANEXO B – MASP – Método de Análise e Solução de Problemas.
  2. TOMELIN, Cleomar Alfeu. ANEXO B – MASP – Método de Análise e Solução de Problemas, Curitiba, 2004.

Melhorias de Processos segundo o PDCA – Parte II

por José Luis S Messias, em qualidadebtrasil.com.br

No artigo anterior, pude escrever sinteticamente sobre o método. Também, sobre as suas vantagens e a possibilidade de ganhos reais com a sua aplicação, quando bem gerenciado.

Dando continuidade ao artigo anterior, escreverei hoje e nos próximos artigos sobre a primeira fase da etapa P, sendo esta responsável por quatro fases na aplicação deste método, e, pela experiência adquirida, a etapa em que se deveria gastar mais tempo em um projeto de melhoria.

O objetivo deste artigo é auxiliar os leitores no entendimento para implantação deste método, sendo o foco deste artigo a primeira fase da etapa P, a etapa de Identificação do Problema.

Desenvolvimento

A etapa P inicia-se com a fase de Identificação do Problema, cujo objetivo principal é definir o problema, além de mostrar junto à organização que o problema definido deve ser resolvido com prioridade.

Como em todos os métodos, e não somente neste, devem ser coletados dados para confirmar a veracidade do problema, para não prevalecer o famoso “sentimento”. Lembram-se das sete ferramentas da qualidade? Hora de aplicá-las aqui e em todas as fases desta etapa.

Um gráfico visualizando o histórico do problema pode ser utilizado, como o apresentado abaixo:

No gráfico acima fica claro a perda de desempenho causada, e o efeito desta perda, o não atendimento aos clientes. De fato, outra forma que poderia ser aplicada para mostrar a importância do problema é como ele afeta as cinco dimensões da qualidade.

Na fase de Identificação do Problema pode ser utilizado pela primeira vez o Diagrama de Pareto para relacionar os principais motivos do problema em questão. Lembrando que nesta etapa não devem ser buscadas causas para o problema, e sim saber os motivos principais que impactam no problema.

Um Diagrama de Pareto, simples, rápido e objetivo como o apresentado abaixo:

Onde, no gráfico acima, poderia ser colocada também a % dos motivos perante a % total. Isto possibilita a estratificação dos motivos para a definição da(s) meta(s) do projeto.

Nesta fase inicial, cheia de motivação e um pouco de “ansiedade”, deve ser feita uma análise minuciosa pela equipe do projeto, afim de identificar quantos motivos poderão ser “atacados”. Em caso de dúvida, relate ao gestor do projeto a necessidade de uma nova equipe de projeto para atacar os outros motivos.

Na Identificação do Problema, como já foi citado no parágrafo anterior, é a fase para a definição da equipe de trabalho do projeto. Devem fazer parte da equipe pessoas pró-ativas, com facilidade para trabalhar com metodologias, que tenham conhecimento técnico do assunto a ser abordado no projeto, e que gostem de trabalhar em grupo.

Cabe ao líder do projeto manter a equipe de trabalho motivada e focada no resultado final (leia-se meta). A meta deverá ser definida pela equipe de trabalho, com base em todos os dados levantados, e deverá possuir:

  • a) Objetivo – Reduzir, Aumentar, Ampliar, …;
  • b) Valor – Quantificação do que vai ser trabalhado no projeto;
  • c) Prazo – Prazo final previsto da conclusão do projeto.

A meta definida nos critérios técnicos do projeto, como neste exemplo – “Perdas Metálicas (kg/t)” deve ser convertida para um ganho financeiro, afim de mostrar à organização que, resolvendo um problema de médio ou grande porte, a empresa poderá melhorar o seu custo variável e assim ficar mais competitiva no setor em que atua.

A tabela-resumo abaixo orienta e exemplifica uma maneira de apresentar os ganhos previstos em um projeto:

Para concluir esta fase, é necessário entregar um cronograma com todos os prazos previstos iniciais e finais para a etapa P.

Observações finais

  • Use o maior número de ferramentas estatísticas, incluindo a utilização das 7 Ferramentas da Qualidade, para identificar o problema e motivo mais importante.
  • Quanto maior o impacto estratégico que for gerado no negócio com a resolução do problema, mais urgente o mesmo precisa ser resolvido.
  • A definição de um cronograma é importante, porém não se esqueça de levar em conta os recursos humanos e tecnológicos. Um bom trabalho em um projeto não será levado em consideração se o prazo de conclusão for ultrapassado.

Reforçando: utilize quantas ferramentas estatísticas, planilhas e informações forem necessárias para justificar adequadamente a escolha do projeto.

Até o próximo artigo! Com a fase 2 – Análise de Fenômeno

Melhorias de processos segundo o PDCA – Parte I

Ao participar de grupos de discussão na rede social LinkedIn, deparei-me com as
seguintes questões: “Como realizar melhorias com o PDCA? Por onde começar?”.
Com o objetivo de compartilhar o conhecimento da utilização desta metodologia
poderosa, quando acreditada e bem utilizada, foi elaborado por mim um roteiro para
a utilização desta ferramenta, que pode gerar ganhos da ordem de R$ 50.000,00 até
R$1.000.000,00, dependendo do projeto em trabalho.

por José Luis S Messias, em qualidadebrasil.com.br

Ao participar de grupos de discussão na rede social LinkedIn, deparei-me com asseguintes questões: “Como realizar melhorias com o PDCA? Por onde começar?”.Com o objetivo de compartilhar o conhecimento da utilização desta metodologiapoderosa, quando acreditada e bem utilizada, foi elaborado por mim um roteiro paraa utilização desta ferramenta, que pode gerar ganhos da ordem de R$ 50.000,00 atéR$1.000.000,00, dependendo do projeto em trabalho.

O que é PDCA? É uma Metodologia Avançada de Solução de Problemas (MASP), ou ainda, que poderia ser chamada de QC Story, traduzida informalmente por Estória de um Círculo da Qualidade, sendo esta definição bem utilizada no Japão.

Esta metodologia pode ser utilizada para a melhoria de processos, sejam estes para a produção de bens ou para empresas de prestação de serviços. Por ser dividido em 8 etapas, ou passos, pode ser encontrado na literatura sobre a forma de 8 D’s.

Por que esta ferramenta é aplicada de maneira comum em empresas? Por que os resultados trazidos nos projetos satisfazem colaboradores de diferentes níveis na empresa, desde os acionistas, média-gerência e colaboradores em nível operacional.

É fácil de ser aplicada, pois necessita de um conhecimento mínimo de Estatística, quando comparada à metodologia 6 Sigma. Um bom projeto pode ser realizado utilizando somente as 7 Ferramentas da Qualidade, que citarei ao longo deste artigo, que será escrito em três partes.

Além dos ganhos do projeto, definidos nas métricas adequadas, uma melhoria de processo com o PDCA trás também ganhos intangíveis, tais como:

  • a) Comprometimento dos colaboradores na Gestão do Negócio e de seus indicadores, os IC’s – Itens de Controle e os IV’s – Itens de Verificação;
  • b) Aproveitar o talento humano individual e natural do colaborador para contribuir com a resolução dos problemas de sua célula ou setor de trabalho;
  • c) Quebra de um paradigma de uma empresa: somente o líder ou o superior tem conhecimento e resolve problemas.

No item “c” supracitado, foi citada a palavra problema, como no início deste artigo, mas, como poderá ser conceituada a palavra problema?

Segundo Vicente Falconi, problema é um resultado indesejável de um trabalho(1). Pela definição do Prof. Falconi, em todas as vezes que o trabalho não alcançou o seu resultado esperado, houve um problema. Complementando, este problema foi ocorrido por uma ou mais causas.

A metodologia PDCA, então, pode ser sintetizada como uma metodologia para a definição das causas de um problema. Uma vez conhecidas a(s) causa(s), são executadas ações para a contenção, correção e prevenção de retorno da ocorrência desta(s) causa(s).

No entanto, esta investigação e análise de problemas somente terá efeito positivo se for realizada conforme os passos da metodologia. Ou seja, preferir o achômetro perante a análise dos dados, ou ainda, cumprir parcialmente os passos do método podem até ter efeitos positivos em curto prazo, mas como a mutação de um vírus, o problema voltará mais forte e resistente em uma próxima ocasião.

Por último, como em toda metodologia utilizada, deve-se haver maturidade e disciplina para alinhar o foco para a determinação e identificação de causas, e não de culpados.

A propósito, você leitor, pode estar perguntando – “O que significa a sigla PDCA?” PDCA é a abreviação para:

  • a) Plan – Planejar
  • b) Do – Fazer, Executar
  • c) Check – Checar
  • d) Action – Agir, Padronizar

que pode ser exemplificada pela figura abaixo(2):

Ciclo de Gerenciamento PDCA

ou ainda, seguindo a tabela abaixo, onde os 8 passos também são identificados na forma de um macrofluxograma (3):

Macrofluxograma

Na continuação do artigo, será abordada a etapa P, geralmente a mais trabalhosa e responsável pelo sucesso do projeto.

Bibliografia

  1. CAMPOS, Vicente Falconi. 8.10 – Como definir os seus problemas. In: Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. Nova Lima: INDG Tecnologia e Serviços Ltda., 2004, pg. 106;
  2. Figura 02 – http://www.indg.com.br/sobreoindg/metodopdca.asp, acesso em 28.ago.2011.

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PDCA, BSC, GDP são apenas modismos ou realmente funcionam?

por Tiago Trevisani em www.qualidadebrasil.com.br, em 22Mai2012

Nas últimas décadas no mundo empresarial tem surgido diversos métodos com suas siglas que muitas organizações dizem que usam para impressionar no mercado. Essas metodologias realmente funcionam ou é apenas Marketing? O uso dessas metodologias tem efeito significativo no alavancamento de desempenho da organização quando utilizadas de forma simultâneas.

O que significam as siglas BSC, GPD e PDCA?

BSC significa Balanced Scorecard. O BSC é uma metodologia para medir e gerir a performance da sua organização de forma estratégica que são baseadas em 04 (quatro) perspectivas dentre elas. (vide figura 1) : 

  • financeira;
  • clientes internos e externos;
  • processos internos;
  • aprendizado e crescimento organizacional.

Figura 1 – Visão geral do BSC desenvolvido por Kaplan e Norton

O PDCA é um método de soluções de problemas vastamente divulgado após a Segunda Guerra por Deming na reconstrução do Japão depois de 1945. Nas duas últimas décadas do Século XX seu uso foi amplamente realizado no Brasil com resultados sustentáveis em relação a organizações que não usavam o método descrito.  Ele se baseia em 4 fases de fácil assimilação com 8 etapas (vide Figura 2):

  • P – Estabelecer metas e medidas para alcançá-las;
  • D – Capacitar pessoas e executar o plano;
  • C – Verificar os resultados em relação ás metas;
  • A – Agir conforme os resultados.

Figura 2 – Visão geral do PDCA (das fases e etapas) que foi desenvolvido por Stewart na década de 20 do século XX.

O gerenciamento pelas Diretrizes (GPD) é uma metodologia que visa garantir a sobrevivência da empresa à competição através da visão estratégica estabelecida com base na análise do sistema empresa-ambiente e nas crenças e valores da empresa e através do direcionamento da prática do controle da qualidade por todas as pessoas da empresa segundo aquela visão estratégica, segundo Falconi (vide figura 2).

Figura 3 – Visão geral do GPD

Como integrar as 03 (três) metodologias na gestão da sua organização? A resposta para essa pergunta é complexa. Vale uma pequena reflexão a esse respeito, pois muitos no passado diziam que essas três metodologias eram excludentes. Nos dias de hoje, elas podem conviver harmoniosamente considerando algumas interfaces.

Tabela 1 – Interfaces entre as três metodologias.

Na tabela 1 e na figura 4 percebem-se quais são essas interfaces entre as metodologias.

Portanto, a maturidade de organização irá exigir um modelo híbrido de gestão com diversas metodologias para garantir uma aceleração de desempenho sustentável ao longo dos anos.

Realizando Auditorias Internas

por Zafenate Desidério em qualidadebrasil.com.br


Hoje vamos falar sobre o processo de auditoria interna em uma empresa, lembro que quando falo de auditoria, não estou relacionando o tema apenas para Qualidade e ISO 9001, e sim áreas de segurança do trabalho, fiscais e demais relacionadas ao escopo da empresa que participam efetivamente desta atividade.

Primeiramente o processo de auditoria é a atividade responsável pela verificação da situação conforme procedimentos, normas e ou instruções com foco de avaliar sua real situação de acordo com o planejado, averiguando todos os itens especificados desta empresa, setor e ou atividade.

Planejamento

Primeiramente para realização de uma auditoria devemos realizar um planejamento objetivo para que atenda alguns critérios fundamentais tais como.

  • Nível de avaliação;
  • Tempo de auditoria;
  • Conclusões;

Auditoria não pode ocorrer por mania ou pressão, e sim deve estar baseada em um cronograma que visa atender um processo de Gestão, e não apenas uma necessidade ocasional.

Lembre-se de que o planejamento de auditoria deverá estar baseado nos objetivos de atendimento aos procedimentos, normas e instruções ao qual o mesmo se refere.

Calendário de Auditoria Interna

Comportamento Ético

A responsabilidade de realizar uma auditoria deverá estar relacionada aos bons costumes profissionais, portanto o profissional de auditoria não deve misturar relacionamentos e sim, o profissional de auditoria deverá ter uma conduta imparcial à situação ao qual o mesmo está averiguando.

A imparcialidade deve atender os objetivos do cronograma de auditoria e não resumir uma necessidade básica de CORREÇÃO, para tanto este mesmo profissional deverá estar Qualificado no tema em questão, para que a sua participação não comprometa os resultados desta atividade.

Outro fator importante é que o profissional de auditoria não é delegado de investigação com uma lupa, e sim, o mesmo deve atender os requisitos dos documentos ao qual segue como padrão e a sua avaliação deve estar seguramente baseada neste documento e não na opinião pessoal.

Independência de Auditoria

O profissional de auditoria não poderá em momento algum ser, por exemplo, subordinado de um setor que o mesmo realiza auditoria, o mesmo deverá ter liberdade para execução desta atividade, onde sua participação seja vista como importante e não apenas como um suporte.

Um dos problemas para o processo de auditoria é a relevância sobre sua atividade, muitos profissionais são impedidos de realizar a auditoria como deveria, baseado nas imposições, ou seja, devido ao seu cargo hierárquico ou por definições superiores, e pelo contrário do que pensam, o auditor é responsável pela melhoria de desempenho do setor,empresa ou atividade auditada.

Evidências

O processo de auditoria deve estar assegurada por evidências, sejam elas documentais, amostras, imagens e vídeos, para isso este critério deve ser considerado durante o planejamento da auditoria.

Em caso de processos de auditoria financeira uma das evidências que temos é a Gestão de indicadores, onde o desempenho deve estar baseado em um fluxo, para isso então devemos ser claros no que diz respeito a evidências deste indicador.

CHECK LIST DE AUDITORIA INTERNA

Na Qualidade, podemos utilizar amostras no caso de auditorias de produtos, onde o objetivo é a verificação da Qualidade final, ou se o processo de auditoria acontecer com objetivo no processo de fabricação temos evidências através do que segue os procedimentos e norma que define esta atividade.

Na auditoria Ambiental o formato de comprovação é a imagem, ao qual utiliza-se para evidenciar uma situação incorreta.

No processo de auditoria não pode apenas buscar o que não atende o especificado, e sim identificar oportunidades de melhoria. Por exemplo, na área financeira podemos indicar ações de investimentos ou de economia, já no caso da Qualidade podemos mencionar que o processo averiguado poderá receber uma melhoria baseada em uma ação relevante para os seus resultados, não valendo neste caso como um ponto negativo.

Quando menciono ponto negativo é porque durante a auditoria este profissional deverá classificar a situação através de notas ou observações gerais, para conseguir mensurar o Grau desta avaliação e da ocorrência detectada.

Portanto o processo de auditoria é realizado freqüentemente conforme o cronograma de cada empresa e o seu planejamento, para tanto devemos estar atento a cada necessidade em particular.

A Auditoria deve ser divulgada?

Sim, devemos entender que a auditoria vem como uma garantia de suas atividades, e claro, as evidências não podem em muitos casos ser ocultadas, pelo contrário, um processo rastreado por indicadores de desempenho com certeza é um espelho para todos os participantes, é só olhar para entender o porque da situação desta necessidade.

Este processo de aviso pode ocorrer por e-mail, calendários, avisos em murais e outros formatos aplicados na empresa.

COMUNICAÇÃO DE AUDITORIA INTERNA

Auditorias devem ocorrer sem divulgação?

Depende da situação, se for uma auditoria imposta por necessidade extrema, é porque de fato um sério problema ocorre, então se faz necessário, mas claro, atendendo os objetivos padrões, mas não vejo nenhum problema com esta prática, pelo contrário, prova que a investigação não anunciada vem para agregar segurança e garantir o objetivo.

O processo de auditoria deve ser classificado como IMPORTANTE para o sucesso de uma organização, e ser encarado como uma atividade necessária, independente do auditor e do auditado, onde o que deve ser considerado é o resultado desta mesma organização.

Devemos considerar dois fatores importantes para a realização desta atividade, e estes mesmos devem estar muito claros para ambos os lados.

TRANSPARÊNCIA X RESULTADOS

A busca pela qualidade nas organizações

por Sonia Jordão, em qualidadebrasil.com.br

A qualidade é um processo inesgotável de busca pela excelência. Nas organizações ela é ainda mais difícil de ser atingida, pois quando se alcança uma meta, outras melhorias e objetivos são almejados. Além disso, ela só será atingida quando clientes, colaboradores, fornecedores e acionistas estiverem plenamente satisfeitos. É por isso que a busca pela qualidade precisa ser contínua e permanente.

Precisamos passar de uma atitude de se não estiver quebrado, não conserte, para se não estiver quebrado, conserte assim mesmo. Investir em qualidade proporciona uma melhor situação financeira, produtos e serviços melhores e os clientes ficam mais satisfeitos. Em time que está ganhando também se mexe, porque caso contrário os adversários irão suplantá-lo.

Para realizar um bom programa da qualidade é fundamental usar indicadores. E isso significa que precisamos coletar dados, tratá-los para que virem informações, analisá-los e tomar decisões. Essas levarão a ações que trarão novos resultados. Os indicadores são indispensáveis para sabermos:

  • Em que ponto do caminho nós estamos.
  • Aonde queremos chegar.
  • Como podemos melhorar.
  • Como estão os resultados dos nossos esforços.
  • O que deve ser feito para atingirmos nossos objetivos.
  • Quanto falta para alcançarmos nossas metas.

Depois de definir os indicadores e começar a medir é preciso existir um acompanhamento dos resultados. Ao analisar é preciso verificar se os resultados estão conforme planejados. Caso não estejam é preciso analisar o que aconteceu e tomar ações para evitar a reincidência. Caso os resultados estejam dentro do planejado é bom verificar se existe tendência negativa. Caso exista, é possível tomar ações para prevenir que o resultado seja indesejado. Até quando os resultados são alcançados, é possível perguntar se é preciso melhorar.

O sucesso ou o fracasso de qualquer negócio depende de muitos fatores, entre eles das pessoas envolvidas. Em uma organização, todos os serviços são importantes e é sabido que ninguém conhece melhor o trabalho do que aquele que o executa. Assim, é preciso fazer o trabalho bem-feito na primeira vez. Buscar o erro zero. Atente: basta que um setor falhe para que todo o sistema seja colocado em dúvida.

Para se obter um serviço de qualidade, é preciso que os integrantes da organização tenham uma boa noção do que seja atendimento e que conheçam o seu cliente, o que ele deseja e/ou necessita. A excelência no atendimento não é um programa, nem tem uma fórmula pronta para ser seguida. É, sim, um esforço permanente, que nunca se pode dar por encerrado. É melhorar continuamente…

7 passos para solução de problemas

em qualidadebrasil.com.br


Você já deve ter ouvido falar sobre os resultados que o trabalho em equipe pode gerar não é? Pois bem, hoje vou abordar este tema que considero muito importante ao nível de solução de problemas, saindo do ciclo individual para algo mais abrangente.

Vantagens do trabalho em equipe

O trabalho em equipe tem suas inúmeras vantagens considerando o rápido retorno de uma solução, podendo otimizar o tempo da busca, devido a maior participação de pessoas e claro, a coleta de dados pode ser mais rápida e a troca de ideias contribuem diretamente para o melhor desempenho da solução, então aqui já podemos considerar os seguintes fatores.

  • Otimização de tempo;
  • Maior números de ideias;
  • Otimização da coleta de dados;
  • Maior capacidade de respostas;
  • Desempenho mais rápido a curto prazo.

É claro que cada projeto tem seu foco e prazo, por isso devemos medir estes comportamentos, considerando tempos utilizados e ferramentas aplicadas na prática desta equipe da Qualidade.

Quais as desvantagens do trabalho em equipe

Pois é, nem tudo é tão bonito assim, devemos sempre considerar os riscos, ainda mais quando o projeto tem como objetivo a melhoria em pró a Qualidade, devemos considerar fatores que possam refletir no insucesso destes projetos.

  • O tempo de envolvimento da  equipe;
  • Confidencialidade do projeto;
  • Qualificação das pessoas envolvidas;
  • Capacidade de trabalhar em equipe;
  • Conflitos internos.

Princípios básicos para o trabalho em equipe

  • Saber ouvir;
  • Avaliar antes e indicar depois;
  • Comprometimento com metas;
  • Capacidade de diálogo;
  • Capacidade de observação.

Poderíamos ir muito mais além, mas menciono alguns que considero fatores importantes para a formação de equipe.

Para não criamos um sistema de solução muito burocrático, onde poderíamos gastar muito tempo e dinheiro somente em pesquisas, e sim, termos resultados mais dinâmicos, abaixo relacionei algumas ferramentas da Qualidade que podem ser aplicada em cada etapa, ferramentas estas que auxiliam no desenvolvimento do grupo e na aplicação de cada ação, efetivando assim os resultados.

1° – Identificação do Problema

Nesta etapa devemos colocar o problema como tema chave do grupo em reuniões programadas e com horários definidos, imagina-se que o tempo adequado para uma reunião de melhoria neste nível deve ser de 60 minutos, mas considere diferente conforme a necessidade e a flexibilidade de sua empresa.

A aplicação destas ferramentas devem ser muito bem planejadas, e claro, as pessoas envolvidas devem estar Qualificadas para a utilização correta e por fim a interpretação de seus resultados.

2° – A identificação deste problema deve estar baseada em:

  • Ocorrências reais;
  • Efeitos identificados;
  • Desvios no processo;
  • Gráficos de avaliação fora da meta.

3° – Definição do problema

Ferramentas da Qualidade aplicáveis

Nesta etapa devemos considerar que o problema em si deve ser analisado de maneira mais ampla, considerando todos os seus efeitos e comportamentos de desvios, e claro, não é

E-book as 7 ferramentas da Qualidade

porque um efeito não foi detectado que o mesmo não exista, por isso, esta etapa deve ser realizada utilizando o censo crítico de cada participante, pois a sua formação acaba estabelecendo o comportamento futuro de todo o projeto.

4° – Investigação do problema

Agora que a equipe já definiu os problemas em questão é hora de colocar a mão na massa, ou seja, realizar a coleta de dados conforme as definições da etapa anterior, mantendo a investigação do problema.

Ferramentas da Qualidade aplicáveis

Fique atento nesta etapa, pois cada fato deve ser considerado importante, neste caso registre tudo o que for considerado desvio de padrão e os efeitos do problema.

5° – Analisando o problema

Essa etapa é importantíssima, pois é exatamente nela que estaremos criando as definições de ação do grupo, portanto o uso do trabalho em equipe deve ser considerado, visto que a avaliação de uma pessoa para a outra é diferente, e isso não é ruim, pelo contrário é ótimo, pois devemos registrar cada ideia apresentada e após avaliar com o consenso de toda a equipe.

Ferramentas da Qualidade aplicáveis

6° – Solucionando o problema

Nesta etapa devemos buscar pela solução que traga benefícios mais seguros e que de fato elimine a ocorrência novamente do problema em si, lembrando da questão da causa raiz, este processo de solução deve estar baseado no que de fato elimine o problema e não apenas contenha o mesmo temporariamente.

Ferramentas da Qualidade aplicáveis

Lembre-se: Não  é porque o problema não identificado no primeiro estudo e coleta, que de fato o mesmo não exista, por isso deve-se manter a coleta por tempo necessário para se medir este comportamento.

7° – Avaliação dos resultados

Primeira pergunta que a equipe deve-se fazer é, o problema foi resolvido? Pois é, manter a coleta de dados é necessário, planejar esta ação é fundamental para o andamento de análise dos resultados.

Ferramentas da Qualidade aplicáveis

Agora, que o problema foi solucionado, que tal usar desta experiência e compartilhar com as outras de sua empresa, isso mesmo, elabore uma apresentação passo a passo de como foi o andamento deste projeto e seus resultados, ao mesmo tempo você divulga o trabalho da equipe e auxlia na qualificação de outras pessoas,sendo você uma extensão prática da Qualidade..

Nos próximos artigos estarei apresentando a aplicação na prática de cada ferramenta mencionada, portanto o farei através de análise de uma CASE real, apresentando suas dificuldades e resultados.

 

Qualidade: Elaborando um Plano de Ação

em qualidadebrasil.com.br

A etapa do plano de ação é a fase de conceber um plano com soluções para eliminar as causas fundamentais. Nesta etapa é realizada o planejamento e implementação das soluções, melhorias.

Utilize o Brainstorming, na qual todos os participantes podem dar ideias e dica para eliminar a causa raiz.

O grupo deverá estar envolvido na solução e melhorias que serão implementadas através de um cronograma.

Verifique se as ações são tomadas sobre as causas fundamentais e não sobre os efeitos.

Evite utilizar soluções do tipo conscientizar os operadores, fornecer treinamento, etc…

Você poderá fazer isto mas não como solução.

Lembre-se de que operadores treinados de forma adequada e ciente de suas responsabilidades é um requisito básico, para o funcionamento de cada processo.

Evite inspeções em cada etapa do processo, isto apenas transfere a responsabilidade dos operadores para os inspetores e pode gerar mais problemas.

Escolha das soluções

Você deve considerar fatores para implementação de melhorias e soluções, tais como:

  • Custo implementação;
  • Custo operacional;
  • Facilidade da implementação;
  • Abrangência;
  • Apoio da Gerência.

Ações de contenção

São ações imediatas do tipo “apaga incêndio” utilizadas para evitar o problema, e um tipo de ação para lidar com efeitos e não com o problemas.

  • Inspeção 100%;
  • Retrabalho;
  • Desvio;
  • Liberação.

Ação corretiva

Utilizadas para eliminar ou minimizar as causas de uma não-conformidade, defeito, reclamações de cliente ou de outro situação, com objetivo de prevenir sua repetição.

São utilizadas para evitar que o fator causador do resultados ocorra novamente.

  • Manutenção corretiva;
  • Dispositivos à prova de erros.

Ações preventivas

Aplique para eliminar as causas de um desvio ou uma situação potencial, impedindo a sua ocorrência de maneira antecipada.

  • Manutenção corretiva;
  • Dispositivos à prova de erros.

Para seguir esta etapa utilizo o 5W2H para estabelecer um plano.

5W2H

O nome 5W2H desta técnica ou ferramenta foi criado a partir da união das primeiras letras em Inglês de cada uma das perguntas que precisam ser feitas durante a sua aplicação..

What                                      O que será feito               (ação, etapas, descrição)


Why                                       Por quê será feito            (justificativa, motivo)


Where                                   Onde será feito                (local)


When                                     Quando será feito            (tempo, datas, prazos)


Who                                       Por quem será feito         (responsabilidade pela ação)


How                                       Como será feito               (método, processo)


How much                             Quanto custará fazer        (custo ou gastos envolvidos)

O Alinhamento do Negócio e a TI

por Nei Grando, em http://www.tiespecialistas.com.br/

Introdução

“Pensar com um designer pode transformar a forma como você desenvolve produtos, serviços, processos – e mesmo estratégia.” – Tim Brown

Logo de início quero chamar a sua atenção ao título do artigo. Observe que com este título não estou procurando falar sobre o alinhamento da TI com o negócio, mas sim de que é necessário o alinhamento do negócio como um todo, para que depois a TI possa atuar com excelência no apoio a estratégia e gestão do negócio da empresa.

Devemos lembrar que TI, RH e Finanças são funções de apoio, conforme descrito na Cadeia de Valor de Porter. Cada uma destas áreas é convidada a participar de todos os projetos, e com isso você pode ver o quanto é importante para elas trabalharem em conjunto. Se você sabe alguma coisa sobre TI deve estar ciente do desafio feito a todos os CIOs: “alinhar TI com o negócio”. O problema é que as empresas não estão alinhadas com elas mesmas e, portanto, não são apenas uma coisa que a TI pode se alinhar. A verdade é que não há realmente algo chamado “negócio”, mas sim um conjunto de departamentos que compartilham um nome comercial comum.

Costumo comparar uma empresa a um organismo vivo. Assim como o corpo humano é um sistema complexo, uma empresa também o é. Se um dos órgãos não vai bem o organismo sofre, fica doente, afeta os demais e, se não for bem tratado, até mesmo morre. Sendo assim, precisamos ter uma visão sistêmica da empresa e do negócio, além de conhecer bem todos os seus órgãos (suas partes) e a relação entre eles.

A importância desta visão holística pelos gestores não só se aplica às empresas, mas também às instituições do governo e às organizações não governamentais.

Alinhando o Negócio como um todo

As empresas precisam de uma maneira de ter todas as partes trabalhando em conjunto. Não adianta uma empresa permitir que cada departamento busque a própria otimização pensando que desta forma terá um conjunto otimizado. Isto simplesmente não funciona dessa maneira. Otimizar todas as partes é algo bom, porém não otimiza o todo. Neste sentido devemos olhar além dos processos e funções departamentais, mas sim desenhar o negócio como um todo para ver as relações entre as partes, bem como a necessidade delas trabalhem em conjunto.

Se você conhece algo sobre desenho de processos, você sabe que os processos são invisíveis até que cada atividade e/ou componente seja documentada. Documentar os processos é realmente fazer odesign de cada processo. E somente quando todo o processo é visível que você pode determinar se uma mudança se justifica e que impacto essa mudança terá. Documentar o processo antes de fazer alterações minimiza riscos de resultados indesejados.

Ao documentar o processo, você pode determinar se o mesmo precisa ser mudado para atingir certas metas de desempenho ou se é uma questão de execução. Baixo desempenho de processo é resultado de um projeto/design deficiente, ou uma má execução do mesmo. Até documentar o processo, você não tem como saber onde o problema de desempenho está. Ao documentá-los verá que na maioria dos casos o problema está relacionado ao design atual do processo e não à sua execução.

Os mesmo princípios se aplicam com relação ao negócio, basta você reler o último parágrafo e substituir a palavra “processo” pela palavra “negócio”. A maioria dos executivos não entende que as empresas têm um design, ou melhor, um modelo de negócio que pode ser desenhado.

 

Figura com 4 partes e 9 blocos, adaptada do Quadro (canvas) de Modelagem de Negócios proposto por Alexander Osterwalder – www.businessmodelgeneration.com

“Um Modelo de Negócio descreve os fundamentos de como uma organização Cria, Produz e Captura valor.” – Alexander Osterwalder

Quando os blocos da figura acima são preenchidos com as informações do seu negócio, eles nos ajudam a trabalhar os elementos  e as relações entre eles e buscar alinhar as partes de uma empresa .

No quadro (canvas BMGen) apropriado para modelagem, pode-se escrever o modelo de negócios de várias formas. Recomenda-se iniciar pelo Segmento de Clientes ou pela Proposição de Valor e ir acrescentando os demais blocos. Esta forma de escrita, centrada no cliente, também pode ser usada na leitura da lógica do modelo, conforme vemos pelo seguinte texto: “A Proposição de valor é oferecida aos Segmentos de Clientes, através de Canais de comunicação, venda e distribuição e do Relacionamento com eles, gerando as Receitas que a empresa necessita. Este valor para o cliente é gerado através de Atividades Chaves, que empregam Recursos Chaves que estão a cargo da empresa e de suas Parcerias Chaves, que geram os Custos do negócio”.

Muitos gestores sabem que os produtos têm designs e alguns entendem que processos têm design, mas poucos compreendem que o negócio tem um design real. E, por não saberem que existem designs para os negócios das empresas, não os consideram quando estão tendo problemas de desempenho. Além disso, por não enxergaram claramente o design, eles olham para os seus empregados, acreditando que o problema de desempenho está na execução. É por isso que tantos projetos resultam em um baixo ROI (retorno sobre o investimento) para as empresas, e os gestores ficam frustrados com seus investimentos. Eles não resolvem a causa raiz.

Outro ponto a considerar é o contexto histórico, que fornece a base adequada para qualquer área de estudo. Não se pode apenas julgar ações tomadas anos atrás usando os costumes de hoje como pano de fundo. Sem saber o que estava acontecendo no passado os julgamentos não tem o contexto certo para compreender as ações que foram tomadas. Sem entender o negócio inteiro seus colaboradores não podem compreender totalmente as operações. Estou comentando sobre design de negócios e de processos para incentivar você e mostrar-lhe como as coisas estão ligadas, não separadas. A questão realmente não é de negócios e operações nem de negócio e TI. Tudo isso é o negócio, porque na empresa tudo está ligado a tudo.

Muitas vezes além de visualizar o design do negócio é preciso pensar em remodela-lo e com isso mudar para inovar. Neste processo, podem ser muito úteis metodologias como as do Pensamento de Design(design thinking).

Outro ponto importante que destacou é que o Marketing e os Processos não fazem parte do desenho do modelo de negócios, mas sim da fase de implementação do mesmo. Cultura e estrutura hierarquia também só serão envolvidos na implementação.  Este design não contém elementos como a concorrência, pois tais itens fazem parte do ambiente externo ao modelo onde o negócio está inserido, e que devem ser utilizados ao se pensar na estratégia. Neste ponto quero observar que o uso do BSC – Balanced Scorecard, que busca equilibrar e alinhar os objetivos estratégicos em perspectivas, é bastante útil, principalmente quando repensado a partir do Modelo de Negócios.

Com relação ao ambiente externo devem ser considerados não só as Forças da Industria (5 forças de Porter) que inclui a concorrência, mas também sobre as Forças do Mercado, Principais Tendências (tecnológicas, regulatórias, sociais e culturais e socioeconômicas) e Forças Macroeconômicas que incluem a infraestrutura da economia.

Concluindo

Para alinhar as áreas de negócio e consequentemente as áreas de apoio que incluem a TI, é preciso começar pela estratégia, considerando a Missão, Visão, Valores e os Objetivos do negócio como um todo; é importante visualizar o design do negócio, com seus elementos e relações e muitas vezes redesenhá-los;  considerar o ambiente externo e os processos de negócio. Com isso, a TI poderá atuar fortemente para ajudar na execução deste conjunto, ou seja, poderá se alinhar ao negócio.

Auditorias devem fazer parte das ações estratégicas da empresa

em www.hsm.com.br

Processo pode garantir controle de execução e valorizar a organização, interna e externamente

 

Seja por exigência legal ou por iniciativa interna da diretoria, as auditorias, em suas mais variadas formas, vêm ganhando espaço no dia a dia das empresas brasileiras e sendo vistas como instrumento estratégico e preventivo de gestão.

Divididas em internas e externas, podem ser executadas por funcionários da própria organização, no caso de internas, e conduzidas para auxiliar a tomada de decisão dos gestores do grupo. Já as auditorias externas, costumam ser realizadas por firmas especializadas e auditores independentes, com o fim de atestar a veracidade dos lançamentos contábeis da empresa para o mercado ou outras partes interessadas, sejam elas públicas ou privadas.

Embora em pequenas empresas a auditoria acaba sendo realizada pelo próprio contador ou responsáveis pelo departamento, em empresas que faturam a partir de R$ 60 milhões, é recomendável a criação de um comitê de auditoria para verificar se a apuração e divulgação dos dados está seguindo os preceitos legais, além de manter um constante monitoramento das demonstrações contábeis, explica Oscar Malvessi, professor de Finanças Corporativas e coordenador do curso de F&A no PEC-FGV.

Já nas empresas de grande porte e companhias abertas, o processo de auditoria torna-se obrigatório. O professor ainda lembra que uma empresa que deseja abrir seu capital deve ter seus processos auditados previamente por pelo menos três anos consecutivos. “A auditoria deve fazer parte do planejamento estratégico da empresa”, diz ele, em alusão à grande onda de ofertas públicas de ações dos últimos anos.

Auditar para quê?

A auditoria pode almejar a preservação da integridade contábil da empresa até avaliações feitas para lançamento de capital em bolsa, ou para atender as exigências de ofertantes em processos de fusão ou aquisição.

Para Anisio Candido Pereira, vice-coordenador do mestrado em contabilidade da FECAP – Fundação Escola de Comércio Álvares Penteado e doutor em controladoria e contabilidade, seja qual for sua função, existe um valor intrínseco agregado à empresa quando se existe a presença frequente de fiscalização e explica o conceito e aplicabilidade dos cinco principais tipos de auditorias:

  • Auditoria de desempenho: pode ser entendida como a avaliação independente da eficiência das atividades, visando melhorias, em geral na área de custos e/ou desperdícios.
  • Auditoria operacional e financeira: tem como foco principal avaliar processos e políticas das empresas. Geralmente é usada pelas empresas como ferramenta de controle e gestão financeira e visa ainda a prevenção de fraudes e desfalques.
  • Auditoria tributária e trabalhista: também utilizadas como ferramenta de gestão, apura a coerência em relação às leis e portarias vigentes destinadas às práticas internas relacionadas ao pessoal ou ao recolhimento de impostos.
  • Auditoria das demonstrações contábeis: visa a emissão de um “Relatório do Auditor Independente”, como forma de prover atestado de fonte não relacionada à empresa a respeito da transparência de seus processos contábeis. É obrigatória para a maioria das grandes empresas e grupo de capital aberto.
  • Auditoria de certificação: a auditoria da qualidade para as empresas que necessitam obter, como por exemplo, da ISO 9000 e a auditoria ambiental para as empresas que necessitam obter a certificação da ISO 14000.

“Nas mais diferenciadas especializações, é muito importante que o auditor tenha independência com seu contratante ou superior e não esteja subordinado a gerentes dos setores que serão auditados para que não se crie conflitos de interesse e se garanta a independência”, lembra Pereira.

Desafios

Após publicação da Lei nº 11.638/07, as auditorias devem se tornar mais frequentes e rigorosas. Conhecida como a nova lei das Sociedades Anônimas, visa principalmente prover o alinhamento das práticas contábeis brasileiras com padrões internacionais do IFRS – International Financial Reporting Standards.

Com a mudança, governo, instituições bancárias e mesmo o mercado em geral passará a exigir novos padrões das empresas.

“Esse tipo de exigência deve ser especialmente imposta pelas instituições financeiras na hora de avaliar a capacidade de contratação de crédito das corporações, sejam elas micro, pequenas, médias ou grandes empresas”, disse Eduardo Pocetti, presidente do Ibracon-Instituto dos Auditores Independentes do Brasil.

Rotinas bem estabelecidas levam a ciclo contínuo de ideias

em www.hsm.com.br

Com as ferramentas e processos adequados é possível estabelecer rotinas de trabalho que garantam o desenvolvimento contínuo de novas ideias e processos

A compreensão dos processos criativos dentro de uma empresa deve ter início pela definição dos tipos de inovação a ela inerentes. Há inovações que são de cunho tecnológico, que implicam no desenvolvimento de um produto novo ou de um processo novo.

Por outro lado, há as chamadas inovações corporativas, conforme explica Marcos Hashimoto, professor do Insper. “A inovação corporativa é caracterizada por mudanças incrementais de melhoria com baixo ou médio impacto no negócio e com abrangência para todos os funcionários”.

Segundo ele, as organizações investem no desenvolvimento de uma cultura interna aberta a mudanças para inserir uma postura voltada à inovação de forma contínua, que envolva todos os funcionários.

“A capacidade de promover mudanças significativas para reduzir custos, melhorar a imagem, aumentar a satisfação do cliente, assim como nos produtos ou processos de negócio, precisam estar ao alcance de todos os funcionários”, assegura.

Inovação e gestão

Tendo a inovação como preocupação latente, a 3M, que já gerou 43 mil patentes e 55 mil itens de produtos, organiza-se em seis grupos de negócios, que se subdividem em 38 unidades de negócios. É o que explica o gerente de inovação para a América Latina da companhia, Marcelo Gandur. Para ele, inovação depende de liderança.

“A dinâmica dos negócios e o ciclo da inovação são completamente diferentes. É missão do líder criar espaço e energia para que essas duas coisas aconteçam simultaneamente”, diz.

Para afirmar isso, Gandur tira o exemplo de casa. Ele conta que a 3M teve como CEO, em 1949, William L. McKnight, que estabeleceu princípios que formar o “norte” da cultura de inovação da empresa até hoje. São eles:

1)    Delegar responsabilidades: a centralização inibe o desenvolvimento de idéias, pois todas as questões da empresa são formatadas a partir de poucas pessoas
2)    Ter tolerância a erros: inovação é um processo não linear que gera erros, o que é diferente de mau desempenho. Pessoas engajadas em inovar vão errar durante o processo
3)    Iniciativa: a 3M busca pessoas que tenham iniciativa de gerar idéias e torná-las sucesso comercialmente
4)    Autonomia: segundo Gandur, um dos preceitos de McKnight era “Contrate bons funcionários e deixe-os em paz”

Tendo essa cultura estabelecida como pano de fundo, na palestra “Implementando a Inovação: processos e ferramentas“, realizada durante a HSM ExpoManagement 2011, Gandur contou que a empresa enxerga a inovação dividida em três elementos básicos:

1)    Criatividade: capacidade de relacionar coisas aparentemente sem relação e, assim, gerar ideias. Nesse sentido, o melhor exemplo são as pessoas, que ao despejar todos os brinquedos num mesmo lugar são capazes de, livremente, explorar sua criatividade e fazer conexão entre elementos que não se ligariam naturalmente;
2)    Invenção: dar conceitos à ideia abstrata criativa para que ela ganhe fundamentos que, em algum momento, permitam sair do âmbito da ideia para a realidade;
3)    Comercialização: um ciclo de inovação, por mais criativo que seja, não se completa sem que haja viabilidade financeira e posterior sucesso comercial.

Por isso, toda ideia inovadora que surge na 3M tem dois vetores principais: inteligência de negócios, que busca entender toda a cadeia na qual a empresa está inserida para identificação de necessidades; competências existentes dentro da empresa que irão endereçar as oportunidades identificadas.

Dessa maneira, a empresa classifica a inovação em níveis, dos mais radicais aos meramente incrementais, com resultados esperados para cada tipo de produto ou processo inovador.

“Gosto de pensar que a capacidade de inovar está estritamente relacionada à intimidade com o cliente. Precisamos entender o processo do cliente, a função do produto para ele, o canal pelo qual o produto chega até ele, a tecnologia embutida, além do arsenal de tecnologia que nossa empresa tem para desenvolver o produto”, conclui.

Portal HSM
19/01/2011

Por que investir em Qualidade

 

em www.blog.mhtec.com.br

As empresas brasileiras gastam 3% do seu faturamento bruto em concertos e reparos, enquanto a media mundial não ultrapassa 0,1%.

Embora ocupe o sétimo lugar entre os maiores produtores mundiais, o parque industrial brasileiro caracteriza-se pela inadequação aos padrões internacionais. Apenas 10% das empresas nacionais produzem de acordo com os níveis de qualidade exigidos no exterior.

Enquanto 90% das empresas brasileira medem seus refugos e reparos por percentual (parte por 100), as empresas de padrão mundial medem parte por milhão.

Modelos ultrapassados de Gestão, técnicas de produção ineficiente e Planejamento inconsistente da qualidade são apontados como os maiores responsáveis pelas taxas negativas de crescimento registradas hoje no diversos segmentos empresáriais.

Somados, os numeros apresentados pelas empresas traçam um quadro preciso das dificuldades a serem encontradas para ingressar no mercado competitivo. Revelam ainda que há um único caminho para as empresas superarem seu crescimento e desenvolvimento: investír na qualidade.

Como fazer isto?

  • Melhorar o aproveitamento da capacidade instalada.
  • Eliminar desperdícios.
  • Incorporar no dia-a-dia os conceitos da qualidade e produtividade.
  • Investir em recursos humanos.
  • Reduzir tempo e custo das etapas de produção.
  • Definir claramente os processos comerciais, industriais, financeiros e qualidade
  • Definir as responsabilidades e autoridades as pessoas responsáveis pelo processo.
  • Normatizar os procedimentos operacionais e administrativos.
  • Criar metas e tomar ações

A cada procedimento acima citado é um passo para a qualidade. A dificuldade para realizar estes procedimentos está na capacidade das empresas absorverem as mudanças a serem impostas e as metas à serem atingidas.

Se isso não for dificuldade o sucesso para crescimento e desenvolvimento será inevitável..