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As 25 técnicas e ferramentas utilizadas pelo Design Thinking

Alô você que é gestor, gerente, que precisa atuar para melhorar e mudar a sua realidade, isto lhe interessa:

rocket-science

Sim, o mundo já tem muitas ferramentas, umas menos e outras mais eficazes. As 25 ferramentas do Design Thinking aqui apresentadas o ajudarão de fato a atuar sobre a sua realidade e a realidade da sua organização no sentido de fornecer melhores produtos e serviços, mais alinhados às reais necessidades dos seus clientes.
Vale lembrar que o objetivo não é esgotar o assunto sobre cada uma delas e sim apresentá-las ao leitor de tal forma a fomentar o interesse do mesmo em aprofundar seu conhecimento.

Introdução

Segundo o site www.meusucesso.com:

O Design Thinking, como indica o nome, é uma forma de abordagem tomada do campo do design e adaptada às empresas e corporações. Literalmente, o termo significa “pensamento do design”, ou pensar como designer. O que isso quer dizer, na prática? Segundo o livro Design Thinking – Inovação em Negócios, pensar como designer é abduzir.

Dividido em várias fases, que não necessariamente devem ser executadas sequencialmente, o Design Thinking apresenta uma série de técnicas e ferramentas colaborativas utilizadas para a coleta e classificação de informações, permitindo aos usuários desenvolver a criatividade, colaboração e trabalho em equipe.

São elas:

  1. Reenquadramento;
  2. Pesquisa Exploratória;
  3. Pesquisa Desk;
  4. Entrevistas;
  5. Cadernos de Sensibilização;
  6. Sessões Generativas;
  7. Um dia na vida;
  8. Sombra;
  9. Cartões de Insight;
  10. Diagrama de Afinidade;
  11. Mapa Conceitual;
  12. Critérios Norteadores;
  13. Personas;
  14. Mapa de Empatia;
  15. Jornada do Usuário;
  16. Blueprint;
  17. Brainstorming;
  18. Workshop de Cocriação;
  19. Cardápio de Ideias;
  20. Matriz de Posicionamento;
  21. Protótipo em Papel;
  22. Modelo de Volume;
  23. Encenação;
  24. Storeboard;
  25. Protótipos de Serviços.

Imersão 

1 – Reenquadramento

Definição

É examinar problemas ou questões não resolvidas em uma empresa sob diferentes perspectivas e diversos ângulos, permitindo, assim, desconstruir crenças e suposições dos stakeholders, e quebrar seus padrões de pensamento, ajudando-os a mudar paradigmas dentro da empresa e, com isso, dar o primeiro passo para alcançar soluções inovadoras.

Momento de utilização

Como um problema não pode ser resolvido com o mesmo tipo de pensamento que o criou, o reenquadramento deve ser usado como primeira etapa para geração de soluções inovadoras.

Aplicação

Acontece em ciclos de captura, transformação e preparação, que se repetem até que seja alcançado o objetivo de estimular os envolvidos a enxergarem o problema sobre diferentes óticas, criando um novo entendimento do contexto para levar à identificação de caminhos inovadores.

2 – Pesquisa Exploratória

Definição

É a pesquisa de campo preliminar que auxilia a equipe no entendimento do contexto a ser trabalhado e fornece insumos para a definição dos perfis de usuários, atores e ambientes ou momentos do ciclo de vida do produto/serviço que serão explorados na Imersão em profundidade.

Momento de utilização

Para propiciar a familiarização dos membros da equipe com as realidades de uso dos produtos e serviços que serão explorados ao longo do projeto.

Aplicação

A equipe sai às ruas para observar e interagir com pessoas envolvidas no contexto do projeto. Procura-se por locais relevantes para o entendimento do assunto trabalhado e usuários do produto/serviço, além de indivíduos que atuam no ambiente de comercialização, uso ou suporte.

Pesquisa Exploratória

 

3 – Pesquisa Desk

Definição

Busca de informações sobre o tema do projeto em fontes diversas (websites, livros, revistas, blogs, artigos, entre outros). O nome Desk origina-se de desktop, e é utilizado porque a maior parte da pesquisa secundária realizada atualmente tem com base referências seguras da internet.

Momento de utilização

Usada para obter informações de outras fontes que não os usuários e os atores envolvidos diretamente com o projeto, principalmente identificando tendências no Brasil e no exterior ao redor do tema ou a assuntos análogos.

Aplicação

A partir do assunto do projeto, cria-se uma árvore de temas relacionados para dar início a pesquisa. Tais insumos muitas vezes são obtidos durante a pesquisa exploratória e vão crescendo e se desdobrando à medida que o pesquisador encontra novas fontes e citações de temas relacionados que possam trazer informações relevantes para o projeto.

Pesquisa Desk

 

4 – Entrevistas

Definição

Método que procura, através de uma conversa com o entrevistado, obter informações através de perguntas, cartões de evocação cultural, dentre outras técnicas.

Momento de utilização

Entrevistas são particularmente úteis para obter a história por trás das experiências de vida do entrevistado. O entrevistador deve estimular o participante a explicar os porquês desses relatos para que consiga compreender o significado do que está sendo dito.

Aplicação

O pesquisador geralmente vai ao encontro do pesquisado em sua casa, trabalho ou outro ambiente relacionado ao tema do projeto, e conversa sobre assuntos relevantes seguindo um protocolo predeterminado que pode ser “exibido em função da conversa.

entrevista

 

5 – Cadernos de Sensibilização

Definição

Forma de obter informações sobre pessoas e seus universos, utilizada para coletar dados do usuário com o mínimo de interferência sobre suas ações, ou quando a questão investigada se desenrola de forma intermitente ou dentro de um longo período.

Momento de utilização

Útil durante na fase de imersão, uma vez que possibilita o entendimento do universo do usuário, de seus sonhos e de suas expectativas, sem que o pesquisador precise ir até ele.  Geralmente é utilizado quando o usuário está fisicamente distante ou quando o tema é delicado e ele se sentirá mais à vontade para registrar informações individualmente.

Aplicação

Para a confecção dos cadernos é importante mapear o que se quer obter como resultado da pesquisa e, com base nisso, criar os exercícios a serem preenchidos pelos usuários. As atividades podem variar desde relatos de tarefas realizadas ao longo do dia e percepções sobre as experiências, até colagens, orientação para registros fotográficos de alguma situação específica, dentre outros.

Caderno de Sensibilização

 

6 – Sessões Generativas

Definição

É um encontro no qual se convida os usuários (ou atores envolvidos no tema do projeto) para que dividam suas experiências e realizem juntos atividades nas quais expõem suas visões sobre os temas do projeto.

Momento de utilização

A sessão generativa é uma abordagem apropriada para obter uma visão geral dos usuários, incluindo-se, neste caso, suas experiências diárias em toda sua complexidade.

Aplicação

Distribui-se com alguma antecedência os cadernos de sensibilização aos usuários selecionados para participar da sessão. Os temas abordados nos exercícios são utilizados para que os participantes cheguem ao encontro envolvidos com o assunto.

7 – Um dia na vida

Definição

É uma simulação, por parte do pesquisador, da vida de uma pessoa ou situação estudada. Assim, membros da equipe de projeto assumem o papel do usuário e passam um período de agindo sob um diferente ponto de vista.

Momento de utilização

Permite ao pesquisador “calçar os sapatos” do seu objeto de estudo, e ver a vida sob sua perspectiva, sendo utilizado para que os membros da equipe ganhem empatia com o interlocutor principal do projeto e gerem insights relevantes .

Aplicação

Os membros da equipe devem estudar sobre o tema de forma a aprender sobre os comportamentos, atitudes, limitações a serem simuladas, e mimetizar o que o usuário experimentaria.

8 – Sombra

Definição

É o acompanhamento do usuário (ou outro ator do processo) ao longo de um período de tempo que inclua sua interação com o produto ou serviço que está sendo analisado.

Momento de utilização

O objetivo é entender como a pessoa se relaciona com o contexto do tema estudado, que tipo de artefatos e atores estão envolvidos, quais as emoções, expectativas e hábitos. Assim, identificam-se oportunidades e necessidades latentes que muitas vezes não seriam verbalizadas ou explicitadas numa entrevista ou sessão generativa.

Aplicação

O pesquisador segue o indivíduo de maneira pouco intrusiva para acompanhar sua interação com o produto ou serviço em questão, sem perguntar ou interferir no contexto.

 

Sombra

 

Análise e Síntese

9 – Cartões de Insight

Definição

São reflexões embasadas em dados reais das Pesquisas Exploratória, Desk e em Profundidade, transformadas em cartões que facilitam a rápida consulta e o seu manuseio.

Momento de utilização

Durante reuniões de criação do Diagrama de Afinidades para identificar padrões e inter‐relações dos dados, além de criar um mapa de resumo da Imersão, assim como em sessões de ideação colaborativa para inspirar a geração de ideias. Para criar uma solução, não é necessário escolher apenas um insight.

Aplicação

Ao longo da Pesquisa Desk, sempre que se identifica uma questão relevante para o projeto ela é capturada em um cartão onde se registra o achado principal, a fonte e uma explicação do assunto.

Cartões de Insight

 

10 – Diagrama de Afinidade

Definição

É uma organização e agrupamento dos Cartões de Insights com base em afinidade, similaridade, dependência ou proximidade, gerando um diagrama que contém as macro áreas que delimitam o tema trabalhado, suas subdivisões e interdependências.

Momento de utilização

Quando há uma grande quantidade de dados provenientes da pesquisa (desk e/ou de campo), para identificar conexões entre temas e de áreas de oportunidade para o projeto.

Aplicação

Após a ida a campo e ao final da Pesquisa Desk obtém-se uma massa de dados cujos achados mais relevantes são capturados em Cartões de Insights. Eles são organizados em uma mesa, no chão ou até mesmo afixados na parede por uma equipe multidisciplinar, de forma colaborativa, para não haver viés único na análise.

Diagrama de Afinidade

 

11 – Mapa Conceitual

Definição

É uma visualização gráfica, construída para simplificar e organizar visualmente dados complexos de campo, em diferentes níveis de profundidade e abstração. Seu objetivo é ilustrar os elos entre os

dados e, assim, permitir que novos significados sejam extraídos das informações levantadas nas etapas iniciais da fase de Imersão, principalmente a partir das associações entre elas.

Momento de utilização

Durante a fase de Imersão, para estruturar os dados de campo enquanto se realiza o debriefing diário ou semanal do projeto, agilizando uma posterior e mais completa análise ou, ainda, para facilitar a comunicação dos dados para a equipe e propiciando a colaboração durante o processo.

Aplicação

Inicia-se o processo elencando palavras que façam parte do universo central da pesquisa. Em seguida, constrói-se uma frase-mãe que sintetiza a ação central e os atores envolvidos no tema. Essa frase será a base das ramificações e desdobramentos a partir dos dados coletados na fase de Imersão.

Mapa Conceitual

 

12 – Critérios Norteadores

Definição

São diretrizes balizadoras para o projeto, evidenciando aspectos que não devem ser perdidos de vista ao longo de todas as etapas do desenvolvimento das soluções. Servem como base para a determinação dos limites do projeto e do seu verdadeiro propósito.

Momento de utilização

Os critérios norteadores devem estar sempre presentes durante o desenvolvimento de um projeto porque parametrizam e orientam as soluções, evidenciando sua adequação ao escopo que deve ser respeitado.

Aplicação

Os critérios norteadores emergem da sistematização dos dados da Imersão, durante a realização de um diagrama de afinidades ou de um mapa conceitual por exemplo, assegurando assegura-se que nenhuma questão relevante seja negligenciada.

13 – Personas

Definição

São arquétipos, personagens ficcionais, concebidos a partir da síntese de comportamentos observados entre consumidores com perfis extremos que representam as motivações, desejos, expectativas e necessidades, reunindo características significativas de um grupo mais abrangente.

Momento de utilização

Podem ser utilizadas em várias fases do processo, pois servem para alinhar informações dos usuários com todas as pessoas envolvidas, mas são especialmente úteis na geração e validação de ideias

Aplicação

A partir dos dados de campo, são identificadas diferentes polaridades de características dos usuários que podem variar desde aspectos demográficos como sexo, faixa etária e classe social até perfis comportamentais.  Depois de identificar todas as polaridades, compõem-se os personagens combinando esses aspectos e usando como referência os perfis identificados.

Personas

 

14 – Mapa de Empatia

Definição

Ferramenta de síntese das informações sobre o cliente numa visualização do que ele diz, faz, pensa e sente.

Momento de utilização

Quando se tem muita informação de campo e é preciso organizá-la para gerar um melhor entendimento do público-alvo, de forma a ganhar empatia.

Aplicação

Deve-se criar um diagrama dividido em seis áreas cujo centro é a caracterização do cliente investigado (nome, características pessoais, renda etc.).

Mapa de Empatia

 

15 – Jornada do Usuário

Definição

É uma representação gráfica das etapas de relacionamento do cliente com um produto ou serviço, que vai descrevendo os passos chave percorridos antes, durante e depois da compra e utilização.

Momento de utilização

Quando é necessário entender o ciclo de relacionamento do cliente com a empresa, desde quando resolve comprar o produto/serviço, até descartá-lo ou realizar uma nova aquisição.

Aplicação

A jornada pode ser usada em conjunto com Personas para explorar como cada uma se relaciona com cada momento do ciclo de vida do produto ou serviço analisado de forma a criar soluções inovadoras para diferentes pontos de contato sob a ótica de cada perfil.

Jornada do Usuário

 

16 – Blueprint

Definição

É uma matriz que representa visualmente, de forma esquemática e simples, o complexo sistema de interações que caracterizam uma prestação de serviços.

Momento de utilização

Quando se deseja visualizar o serviço sob todos seus aspectos, de forma a localizar pontos de melhoria e novas oportunidades.

Aplicação

Após definido as etapas da jornada que caracterizam o serviço para compor as colunas da matriz deve-se preencher as linhas com:

  1. As evidências físicas com as quais o cliente se depara;
  2. As ações do cliente para utilização do serviço;
  3. As ações visíveis dos funcionários para a prestação de serviço;
  4. As ações invisíveis do funcionário/prestador que são parte integrante do serviço, mas não são perceptíveis ao cliente;
  5. A linha de aceitação que indicará a percepção do cliente e seu nível de estresse e satisfação com o serviço prestado em cada ponto da jornada.

 

blueprint

 

Ideação

 

17 – Brainstorming

Definição

Técnica para estimular a geração de um grande número de ideias em um curto espaço de tempo.

Momento de utilização

Quando se necessita de um grande volume de ideias.

Aplicação

Como é uma técnica bastante utilizada para diversos fins e atividades, muitas vezes denomina-se erroneamente uma reunião de Brainstorming simplesmente porque ela tem por objetivo final a geração de ideias.

brainstorming

 

18 – Workshop de Cocriação

Definição

É um encontro organizado na forma de uma série de atividades em grupo com o objetivo de estimular a criatividade e a colaboração, fomentando a criação de soluções inovadoras.

Momento de utilização

Em momentos onde há uma quantidade grande de dados que podem ser mais bem trabalhados por uma equipe estendida ou quando é preciso agregar conhecimentos de diferentes especialistas envolvidos em um projeto.

Aplicação

Em uma sessão criativa de trabalho onde os participantes são convidados a interagir na geração de ideias de forma colaborativa. Procura-se elaborar atividades dinâmicas de curta duração e em pequenos grupos, intercaladas com apresentações das ideias geradas e intervalos para comes e bebes.

Workshop Cocriação

 

19 – Cardápio de Ideias

Definição

Um catálogo apresentando a síntese de todas as ideias geradas no projeto. Pode incluir comentários relativos às ideias, eventuais desdobramentos e oportunidades de negócio.

Momento de utilização

Em reuniões colaborativas, apresentações de projeto e workshops de cocriação quando é necessário tangibilizar o montante de ideias geradas e, assim, permitir melhor visualização para tomada de decisão.

Aplicação

O resultado final pode ser impresso ou digital. Vale lembrar que cada elemento pode conter espaços em branco para que sejam registrados comentários e, ainda, peças em branco para que se colete novas ideias e soluções que possam surgir.

20 – Matriz de Posicionamento

Definição

Uma ferramenta de análise estratégica das ideias geradas, utilizada na validação destas em relação aos Critérios Norteadores, bem como às necessidades das Personas criadas no projeto.

Momento de utilização

Em reuniões entre a equipe de projeto e os contratantes como material de apoio para a avaliação das ideias e para a tomada de decisão dos próximos passos.

Aplicação

Listam-se as ideias geradas no projeto, podendo haver um agrupamento por semelhança ou, no caso de um volume muito grande, uma seleção prévia cruzando-se os Critérios Norteadores e/ou as Personas criados ao longo do projeto de maneira a formar-se uma matriz que é preenchida colaborativamente, avaliando como cada ideia atende cada requisito.

Matriz de Posicionamento

Prototipação

 

21 – Protótipo em Papel

Definição

São representações de interfaces gráficas com diferentes níveis de fidelidade, desde um wireframe desenhado à mão em pequenos pedaços de papel, para representar esquematicamente as telas de um aplicativo de celular, até uma embalagem de sabonete com detalhes finais de texto e cores.

Momento de utilização

Quando é necessário avaliar o “fluxo de informações e a navegação de um sistema, para explorar possibilidades de comunicação de um produto ou apenas tangibilizar a apresentação de uma ideia a usuários, empresa ou a própria equipe de projeto.

Aplicação

O resultado final deste protótipo será em papel, podendo ser executado a mão, apenas como um rascunho de uma solução ou com auxílio de um computador.

Protótipo Papel

 

22 – Modelo de Volume

Definição

Representações de um produto que pode variar os níveis de fidelidade.

Momento de utilização

Quando se deseja tangibilizar uma ideia e tirá-la do âmbito conceitual, transformando algo concreto para que possa ser validado.

Aplicação

Pode ser construído com materiais simples (como papel, cartolina, massa de modelar etc.) ou ser mais elaborado, composto por diversos materiais e pintado para simular a cor e acabamento do produto a ser fabricado.

23 – Encenação

Definição

É uma simulação improvisada de uma situação, que pode representar desde a interação de uma pessoa com uma máquina até um simples diálogo entre pessoas para encenar aspectos de um serviço.

Momento de utilização

Quando se deseja testar uma interação para construir e detalhar as etapas, e melhorar a experiência.

Aplicação

Seleciona-se um grupo ou apenas duas pessoas para participar da encenação. O importante é que haja um diálogo e que cada participante se permita improvisar e agir da maneira mais natural possível.

24 – Storyboard

Definição

Uma representação visual de uma história através de quadros estáticos, compostos por desenhos, colagens, fotografias ou qualquer outra técnica disponível.

Momento de utilização

Para comunicar uma ideia a terceiros ou para visualizar o encadeamento de uma solução, com o objetivo de se detectar aspectos em aberto no produto ou refinar um serviço final.

Aplicação

Com a ideia definida do que comunicar e testar elabora-se um roteiro por escrito e, em seguida, separar a história em seções levando em conta os cenários, atores e enquadramento que serão usados para representar o que se deseja.

storyboard

 

25 – Protótipos de Serviços

Definição

É a simulação de artefatos materiais, ambientes ou relações interpessoais que representem um ou mais aspectos de um serviço, de forma a envolver o usuário e simular a prestação da solução proposta.

Momento de utilização

Quando se deseja simular os aspectos abstratos dos serviços, de forma a validar o entendimento e as sensações em cada ponto de contato.

Aplicação

Com um ambiente adequado e pequenos elementos que viabilizem as interações do serviço prestado as pessoas interagem com os poucos elementos físicos projetados, coproduzindo a experiência em tempo real.

Prototipo de Serviço

 

Conclusão

Conforme apresentado acima, várias são as técnicas e ferramentas que podem ser utilizadas para a prática e aperfeiçoamento da colaboração e criatividade, não sendo obrigatório o emprego de necessariamente todas.

Por outro lado é muito fácil cairmos na tentação de utilizar todas as ferramentas descritas e mais algumas, se possível.

Ao gerente de projeto ou responsável pela condução do projeto cabe a responsabilidade de identificar as que melhor se encaixam dentro do contexto do projeto e cultura da empresa.

 

Referências

 

 

 

 

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Mudar. O contrário disso é extinção

por José Davi Furlan em LinkedIn

Transformações mudam a forma do negócio e, portanto, exigem compromisso executivo de longo prazo para avaliar ideias, disponibilizar recursos e oferecer apoio. Cabe à liderança remover obstáculos para o sucesso, tratar e solucionar questões em tempo hábil, prover orientações sobre como o desenho do estado futuro irá apoiar estratégias e endereçar questões políticas e prioridades conflitantes à medida que a transformação avança. É preciso estar preparado para responder perguntas, tais como: Por que estamos fazendo isso? Por que agora? Como isso se encaixa no propósito e valores da empresa? Essa mudança é uma ruptura do negócio? Nosso retrato do futuro está mudando? E também questões que serão importantes para as equipes: “Minha função está sendo modificada?”; “Minhas responsabilidades serão diferentes?”, “Serei treinado?”, “Quem me apoiará na mudança?”, “Minha estrutura de compensação vai mudar?”, “Serei avaliado à parte?”. Em um esforço de Business Transformation a necessidade de comunicação em duas vias se torna crítica e quanto mais transformacional for a iniciativa, mais as pessoas estarão ávidas por ouvir o posicionamento da liderança. Os colaboradores vão querer abraçar a mudança ou encontrar maneiras de provar que é um fracasso, se a maioria se sente ameaçada encontrará maneiras de fazer a mudança fracassar.

Pessoas odeiam e amam mudanças, odeiam porque as obriga a aprender, amam porque as permite aprender. O ponto central está nas crenças. Significa que as pessoas primeiramente têm de mudar suas crenças para destrancar a porta e avançar para o futuro. E não se muda crenças instantaneamente, principalmente quando se manteve apoiado nelas por muito tempo. Quando crenças são mudadas cria-se um novo conjunto de valores, que levará a novas atitudes, permitindo a incorporação de novas habilidades e, finalmente, a formação de uma nova cultura.

Em um ambiente de negócio que mudança é uma constante, as pessoas têm sido rotuladas negativamente como resistentes. Mas são capazes de mudanças incríveis, a chave é a forma como a mudança é apresentada. Podem recebê-la bem se for introduzida de maneira individualmente atraente e se adequar ao contexto de referência – que é definido pela cultura corrente e influência da liderança. A comunicação aberta é fundamental e deve ser enfatizada. Historicamente, um dos principais pontos de insucesso em mudanças é que a transição nem sempre funciona da forma como os gestores acreditam. A linguagem pode ser imprecisa e muitos adotam vieses ao interpretá-la. Quando o sentido é mal-interpretado, perde-se a segurança e a confiança, assim, a comunicação simples e direta é sempre a melhor opção.

As pessoas que serão impactadas precisam entender o porquê da necessidade de mudança, assim como o motivo de realizá-la de imediato. Seres humanos são sensoriais e captam sinais em gestos e atitudes. Uma boa visão do futuro e a consistência na conduta irão incentivá-las a apoiar e agir em prol em vez de contra: consistência é o melhor livro de moral que existe e o que mais se deve consultar. Entretanto, se não for possível assegurar que a mudança não afetará seus empregos e sua remuneração, é certo que irão colocar obstáculos no caminho da transformação. Isso pode reduzir os benefícios e produzir uma solução inadequada levando muitas iniciativas ao fracasso. Se os gestores posicionarem Business Transformation em termos negativos (“devemos fazer isso para cortar pessoal e economizar dinheiro” ou “estamos fazendo isso como preparação para um movimento X”) as pessoas serão incentivadas a contribuir para o fracasso e podem muito bem conseguir que isso aconteça. Dependendo do tamanho e importância da organização, certamente outros obstáculos virão.

O comportamento de ficar com o conhecido condenando o novo compromete o desenvolvimento futuro da organização levando-a ao atraso ou à extinção. Se o negócio já atingiu um estágio avançado de obsolescência e a transformação não se mostra possível (resistência insuperável das pessoas, entraves legais) ou não há mais o que ser transformado para salvá-la (mudança de paradigma de mercado), então, não restará dúvida a não ser investir em um novo negócio à medida que o antigo caminha para a extinção. É uma estratégia recomendável às organizações manterem núcleos permanentes de start-ups como uma apólice de seguro e passaporte para o futuro.

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Resistir à mudança é perda de tempo

por José Davi Furlan em LinkedIn.com

conflito

Todas despertam pela manhã no presente, mas muitas pessoas passam o dia no passado condicionadas a um modo de vida que não faz mais sentido. Quando vão ao trabalho, à escola ou às compras não se deslocam apenas no espaço, mas também no tempo. Atravessam o “túnel do tempo” e passam a revisitar crenças e hábitos de décadas passadas. Não significa que vivam no passado, mas que o passado vive nelas.

Em geral, as pessoas querem manter a mesma vida de sempre e a palavra “sempre” parece ser um par perfeito para a felicidade: “e viveram felizes para sempre”. É como a manifestação do princípio da inércia que todo corpo tende a continuar em seu estado de repouso ou movimento a menos que seja forçado a mudar. Não é diferente nas organizações como reflexo da psique humana individual em um plano coletivo. Apesar de o desejo humano oculto pelo congelamento do tempo, o fluxo de transformação da sociedade avança ininterruptamente e em velocidade crescente.

Se os momentos se vão, o que é inevitável, as pessoas ficam na esperança de um dia revivê-los e voltar ao que era. Freud explica que é da natureza humana o impulso inconsciente de repetir situações e comportamentos que foram positivos na história da vida, em particular quando se está em momentos de dificuldade. Os principais problemas diante de qualquer mudança significativa são as barreiras humanas, inércia e interesses ocultos, o ser humano não é previsível e a sociedade é um sistema vivo, mutável e instável. A resistência à mudança normalmente está conectada ao sentimento de risco de diminuição de importância e privilégios, e embora seja certo que a maioria tende a preferir uma vida rotineira e sem riscos, resistir à mudança é perda de tempo. As pessoas geralmente acreditam que as situações que vivem são inéditas e não se dão conta que a história é uma sequência de eventos que se repetem de outras formas. É o caso de novas tecnologias que sucessivamente causam algum grau de impacto quando são lançadas. Seneca no século I a. C. dizia que a luta do homem contra as mudanças e o fluxo da natureza, como resultado de ignorância e uma vida mal vivida, somente acaba por diminuir o tempo de sua existência. A cada instante o universo se transforma em algo diferente, não há como deter o fluxo.

Nas organizações, o pensamento corrente é primeiro planejar e depois executar, sem geralmente considerar uma etapa de aprendizado, prática e consolidação. Raramente uma transformação ocorre de maneira suave do início ao fim, mesmo contando com equipes otimistas, preparadas e motivadas. Em iniciativas de Business Transformation, surgem obstáculos, a motivação diminui e o otimismo cede espaço à depressão. Em muitas situações as mudanças têm desapontado, desperdiçando recursos e frustrando pessoas. Para criar um novo mundo o melhor a fazer não é lutar contra a realidade existente, mas construir uma nova realidade que torne a existente obsoleta. O obsoleto desaparece por conta própria. Não faz sentido gastar tempo e energia em mudar uma realidade repleta de entraves e obstáculos se ela foi criada para ser assim. O segredo do sucesso é focar toda a energia na construção do novo e não na luta contra o antigo.

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Por que falar sobre transformação de negócios agora?

por Leandro Jesus em LinkedIn

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Vivemos um momento de profundas transformações na sociedade. Estamos cada vez mais informados e conectados. Com isso, nos tornamos mais conscientes e capazes de realizar nossas próprias escolhas. Muitos de nós, movidos por aspirações e valores superiores, passam a repensar o significado do trabalho em suas vidas, assim como a reconhecer as restrições e limites das atividades econômicas usuais.

Esse cenário traz riscos e oportunidades para as empresas, que precisarão se reinventar para sobreviver no longo prazo frente às crescentes demandas de clientes, colaboradores, sociedade e meio ambiente.

Os seguintes fatores direcionam a transformação nos negócios:

  1. Significado do Trabalho para as Pessoas: é crescente o número de pessoas que busca promover impactos significativos na sociedade com sua atuação profissional. Para elas, trabalhar apenas por um emprego e remuneração não faz mais sentido. Vida pessoal e profissional se misturam e o trabalho passa a ser fonte de realização e felicidade.
  2. Protagonismo dos Clientes: com um acesso sem precedentes a informações e conhecimento, clientes passam a definir como e quando acessam produtos e serviços, bem como quanto aceitam pagar por estes. Estão, portanto, mais exigentes, demandando experiências personalizadas e obrigando as organizações a rever suas estruturas rígidas e tradicionais. O poder das escolhas muda o jogo em favor dos clientes em diversos setores da economia.
  3. Revolução Digital:tecnologias estão sendo crescentemente aplicadas em diversos aspectos da vida humana e viabilizarão o surgimento de novos negócios e extinção de outros, no que já é considerado uma terceira revolução industrial. Inteligência artificial, nanotecnologia, impressão 3D, bioimpressão, drones etc. estarão disponíveis a custos cada vez mais acessíveis e possibilitarão massiva digitalização, desmaterialização e desmonetização, dentre outros.
  4. Demandas Sociais e Ambientais: já está claro que o crescimento econômico não pode ser infinito num mundo de recursos finitos. Restrições sociais e ambientais cada vez mais impõem limites a inúmeros negócios tradicionais. Precisaremos pensar alternativas para a desigualdade social e massivo desemprego iminente, por exemplo, bem como para a escassez de recursos naturais. O que é ameaça para uns torna-se oportunidade para outros.

Esses direcionadores, em maior ou menor escala, já estão impactando todo tipo de atividade econômica hoje – e o farão cada vez mais, de forma exponencial.

Isso impõe às empresas a necessidade de repensar seu PROPÓSITO, buscando uma atuação mais consciente de seu papel no mundo, hoje e no futuro.

As organizações que sobreviverão a esse momento de profundas transformações na sociedade serão aquelas que enxergarem e se mobilizarem logo frente a tudo isso. A hora é agora. A Transformação de Negócios é necessária e iminente, mas depende do engajamento efetivo de líderes e gestores empresariais.

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O Maior Desafio do Negócio: Fugir do Passado

Por Don Peppers em http://blog.1to1.com.br/

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Pouco tempo atrás, ao utilizar um adesivo feito de acrílico, similar ao que uma manicure utiliza nas unhas de suas clientes, os cientistas finalmente conseguiram prender etiquetas de rastreamento por satélite nos cascos de tartarugas marinhas jovens, que foram chocadas nas praias do Atlântico da Flórida. Isto lhes permitiu acompanhar as tartarugas durante o ano seguinte, uma vez que elas migraram para o outro lado do Oceano Atlântico, onde poderiam conviver e acasalar com outras tartarugas marinhas ao longo da costa ocidental da Europa. Depois de alguns anos, as tartarugas marinhas recém-grávidas fariam a migração de volta para o outro lado do oceano, para colocar seus ovos nas praias da América do Norte, e o ciclo se repetirá novamente.

Esta é uma façanha admirável de navegação dos répteis, mas a pergunta que pode ocorrer a você é o que (ecomo) a primeira tartaruga marinha descobriu como atravessar todo o Oceano Atlântico só para colocar seus ovos no lado ocidental, enquanto continuava a viver no lado oriental.

Ninguém pode saber ao certo, mas a teoria mais provável é que há milhões de anos, quando os ancestrais das tartarugas marinhas evoluíram, a deriva continental ainda não havia separado as Américas da Europa e da África. Os continentes eram unidos (juntamente com a Austrália e a Ásia) em um grande continente que os paleontólogos chamam de “Pangeia”, e as tartarugas marinhas que viviam ali não atravessavam todo o mar. Essas tartarugas antigas foram simplesmente se aventurar de um lado das águas do mar para o outro. Mas, as placas tectônicas deslocadas estavam movendo as margens à taxa de talvez um a dez centímetros por ano, e depois de cerca de 200 milhões de anos, houve uma distância de quatro mil milhas para as tartarugas percorrerem.

Assim é o poder da convenção, e este poder é especialmente forte quando se trata da gestão de uma empresa. Nós desenvolvemos nossos hábitos, padrões de trabalho e rotinas, e os adaptamos para um ambiente competitivo e tecnológico em constante mudança. Com o tempo, teremos que nos esforçar cada vez mais para preservar nossas rotinas tradicionais, até muito em breve cruzarmos um oceano inteiro apenas para sermos capazes de fazer as coisas do jeito que sempre fizemos. E, além disso, nem percebemos que o ambiente mudou radicalmente.

O problema é que quanto mais nós simplesmente criamos acomodações mínimas para lidar com um ambiente que mudou radicalmente (mesmo que a mudança tenha sido gradual), mais frágeis nos tornamos – e isso é tão real para as empresas quanto para os répteis. A própria existência das tartarugas marinhas hoje, é facilmente ameaçada por muitos pedestres nas praias dos Estados Unidos, por excesso de tráfego de barcos comerciais ao longo da costa, ou por furacões e outras anomalias climáticas de grande escala. As tartarugas marinhas já se ajustaram tanto à sua mudança de ambiente, que elas não têm posição de recuo. Sem redundância.

Empresas caem na mesma armadilha o tempo todo. Elas se esticam e esticam e esticam para se acomodar a um ambiente alterado, até estarem muito frágeis, sem nenhuma posição de recuo, sem capacidade redundante. Elas tornam-se frágeis, por isso são catastroficamente vulneráveis ​​à primeira inovação irruptiva, ou a primeira mudança regulatória imprevista.

Se você não quer que sua empresa se torne frágil, então pense sobre o que você faria se fosse construir sua empresa hoje, começando do zero, no ambiente atual. Será que você construiria de forma diferente?

Se as empresas fossem projetadas para o novo ambiente atual, ao invés do ambiente do passado,

  • Os bancos teriam filiais?
  • As companhias telefônicas ou de cartões de crédito teriam programas de fidelidade?
  • Companhias de carro teriam redes de concessionárias?
  • Alguma empresa pediria a um cliente para fazer milhares de procedimentos extras, para conseguir um reembolso?

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Execução: como fazer a estratégia funcionar

por Alessandra Assad em Administradores.com.br

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“Fracasso ao planejar é o mesmo que planejar o fracasso”. Foi com esta ideia que Lawrence Hrebiniak (autor do livro Execução – Fazendo a Estratégia Funcionar – Editora Bookman), referência internacional nas áreas de formulação e execução de estratégias competitivas e design organizacional e professor da Wharton School, da University of Pennsylvania começou sua palestra no Special Management Program “Fazendo a Estratégia Funcionar – O Caminho para uma execução bem-sucedida”, da HSM, em São Paulo, semana passada. Ele defendeu veementemente a idéia de que tudo começa com a estratégia. Fazer o plano funcionar, é um desafio ainda maior do que criar o plano.
Hrebiniak explicou que a execução da estratégia não constitui uma parte comum do trabalho administrativo, ela define a essência desse trabalho. “A execução exige comprometimento e paixão pelos resultados, independente do nível da administração”. O professor enfatizou que ainda sabe-se muito mais sobre planejamento do que sobre realização, sobre a criação da estratégia, do que sobre o seu funcionamento real. E compara a execução da estratégia com uma expressão popular nos círculos de TI: “Lixo dentro, lixo fora”. Os planos ruins e mal concebidos geram resultados ruins. “Os gerentes não podem executar um plano confuso, desfocado ou mal gerado. A estratégia conduz ou afeta um grande negócio, devendo ser desenvolvida com cuidado”. Logo, estratégias fracas resultam em planos fracos de execução. “Uma estratégia ruim gera uma execução deficiente. Estratégias mal-concebidas praticamente garantem resultados deficientes na execução”. E execução começa com uma boa estratégia.

A importância do planejamento

Um bom planejamento auxilia o processo de execução. Da mesma forma, um planejamento insuficiente gera uma implementação insuficiente. “Alguns gestores podem até argumentar que uma boa execução pode compensar uma má estratégia ou um planejamento inadequado. A experiência que tenho, geralmente prova o contrário. A execução de uma má estratégia geralmente é uma proposta que não alcançará o sucesso. Um planejamento insuficiente normalmente conduz o processo de execução para mares conturbados que se tornam cada vez mais difíceis de navegar”.

Os planos de execução no nível corporativo irão a pique ou não darão certo se não receberem suporte corporativo. Para o palestrante, é impossível discutir a execução até que se tenha alguma coisa para executar. Porém, quando a ‘elite’ planeja e vê a execução como algo que está abaixo dela, diminuindo a sua dignidade enquanto alta gerência, a implementação bem-sucedida está comprometida. “A execução não é algo com o qual podemos nos preocupar mais tarde”, alerta.

Estratégias vagas não podem ser facilmente transformadas nos objetivos ou na métrica mensurável tão importantes para a execução. Planos corporativos e empresariais imprecisos inibem a integração dos objetivos, das atividades e das estratégias entre os níveis corporativo e empresarial. “Os administradores que sabem algo da execução da estratégia têm fortes probabilidades de desenvolver uma vantagem competitiva com relação aos que não sabem”.

Obstáculos

Se execução é essencial para o sucesso, por que um número maior de organizações não desenvolve uma abordagem disciplinada em relação a ela? Por que as empresas não dedicam mais tempo desenvolvendo e aperfeiçoando processos que as ajudem a obter resultados estratégicos importantes? E por que muitas empresas não conseguem executar ou implementar bem as estratégias e colher os frutos desses esforços? “A resposta é muito simples. A execução é extremamente difícil. Há obstáculos e dificuldades que se atravessam no processo de execução e comprometem seriamente a implementação da estratégia”, explica Hrebiniak. Entre os obstáculos citados por ele, estão:

– A falta de integração entre o planejamento corporativo e o planejamento dos negócios – Sabe-se muito mais sobre planejamento do que sobre realização, sobre a criação de estratégia do que sobre o seu funcionamento real.

– Os administradores são treinados para planejar, não para executar – Aprende-se a execução na “escola da vida real”, e os caminhos que levam a resultados bem-sucedidos vêm acompanhados de erros e frustrações.

– Deixa-se que “serviçais” cuidem da execução – Todos os gestores são responsáveis por uma execução bem-sucedida, e não se trata de uma tarefa de nível inferior.

– Interdependência entre planejamento e execução – Quanto maior for a interação entre os “fazedores” e os “planejadores” e de suas tarefas, maior será a probabilidade do sucesso da execução.

– A execução demora mais que a formulação – A execução sempre leva tempo e impõe pressão sobre a gerência em busca de resultados. Este tempo aumenta a probabilidade de aparecer novos problemas.

– A execução é um processo, e não uma ação ou uma etapa – Exige muita atenção para funcionar. Os gerentes que buscam uma solução rápida para os problemas de execução vão fracassar nas tentativas de fazer a estratégia funcionar.

– A execução envolve mais pessoas que a formulação da estratégia – Quanto maior for o número de pessoas envolvidas, maior será o desafio que a execução efetiva da estratégia apresentará.

Oportunidades

É fundamental estabelecer que “as pessoas certas fiquem no ônibus, e as erradas desçam logo. Mas é igualmente importante saber para onde o ônibus está indo e por quê”. Na opinião de Hrebiniak, conhecer os perigos ou oportunidades da execução é algo necessário, mas não suficiente. Para que uma execução bem-sucedida aconteça, os administradores precisam de um modelo ou de um conjunto de diretrizes que apresentem todo o processo e as relações entre as principais decisões ou ações, uma vez que sem diretrizes, a execução torna-se uma questão confusa e atropelada.

Segundo Hrebiniak, a estratégia define a arena (clientes, mercados, tecnologias, produtos, logística) na qual o jogo da execução será realizado. Já a execução constitui um esforço vazio sem a orientação da estratégia e dos objetivos de curto prazo relacionados à ela. Fazer a estratégia funcionar requer mais que uma série de qualidades sólidas de gestão, e os motivos pelos quais a execução é ou não bem-sucedida só podem ser entendidos caso se tenha um indicador com o qual comparar e analisar as decisões e ações de execução.

Na avaliação do especialista, os ingredientes-chave que definem a execução da estratégia incluem decisões sobre estratégia, estrutura, coordenação, compartilhamento de informações, incentivos e controles. Essas decisões ocorrem dentro de um contexto organizacional, no qual estão incluídos poder, cultura, liderança e a capacidade de administrar alterações. “É necessário compreender as interações entre as decisões de execução-chave e as forças contextuais para compreender como fazer funcionar a estratégia”, ressaltou.

Entre os erros e problemas comuns de implementação, Hrebiniak destacou não haver um modelo ou plano de implementação, estratégia falha ou planejamento estratégico inadequado, separação disfuncional entre planejamento e realização, não levar em conta a estrutura de poder na organização, não se chegar a um acordo nos processos de formulação e de implementação, falta de entendimento da estrutura organizacional e do papel desta na implementação da estratégia, má coordenação e integração, incentivos inapropriados: recompensar as coisas erradas e incapacidade de gerenciar mudanças.

Vantagem competitiva

“É preciso criar e manter a vantagem competitiva”. Com esta afirmação, e acreditando que a execução não é resultado de uma decisão ou ação únicas, e que resulta de uma série de decisões ou ações integradas ao longo do tempo, Hrebiniak explicou o porquê de uma execução convincente conferir vantagem competitiva às empresas, citando o exemplo da Companhia Aérea Southwest, que faz muitas coisas diferentes da maioria das companhias aéreas de grande porte. A empresa não tem transferência de bagagem, não serve refeições, não emite cartões de embarque, usa um único tipo de aeronave (reduzindo os custos de treinamento e manutenção) e estimula uma rápida passagem pelo portão de embarque, desenvolvendo características próprias e criando uma série de atividades para apoiar sua estratégia de baixo custo. Outras companhias aéreas se sentiram pressionadas a copiar essa estratégia, já que estão fazendo tudo o que a Southwest não faz. Elas estão comprometidas com rotinas e métodos diferentes, e copiar as atividades de execução da Southwest envolveria compensações difíceis, tarefas diferentes e grandes mudanças, o que complica o problema de desenvolver e integrar novos processos ou atividades de execução. “Isso não significa dizer que os competidores não podem copiá-la, o que já vem acontecendo. Esse argumento só comprova que é extremamente complicado fazer imitações desse tipo”, ressalta.

E os benefícios podem ser mensurados rapidamente: “O produto ou serviço deixa de ser facilmente imitável, fica caro fazer negócios com outra empresa, a empresa fica protegida: a intensidade da competição diminui, os lucros aumentam, a implementação ou execução torna-se mais fácil”, concluiu.

Fatos e equívocos

É fato que: barreiras ao ingresso no mercado, bem como o poder organizacional, favorecem a execução da estratégia; é extremamente difícil executar uma estratégia de diferenciação num setor competitivo com comoditização crescente; interpretar erroneamente as capacitações e intenções dos concorrentes, ou sua capacidade de reagir a nossas iniciativas estratégicas, pode prejudicar a implementação bem-sucedida da nossa estratégia; o que for fácil imitar prejudica ou destrói os esforços para executar a estratégia. E chama atenção para alguns equívocos que são muito comuns nas organizações:

– Pressupor equivocadamente uma competência essencial ao formular e implementar a estratégia pode provocar problemas graves.

– Interpretar erroneamente os custos que o cliente teria para transferir seus negócios para outra empresa pode dificultar ou impedir a execução da estratégia.

– Confiar numa estratégia de custos baixos e preços vantajosos será desastroso se os concorrentes tiverem uma posição de custos mais favorável.

– A má monitoração das mudanças do setor e das forças competitivas e a má adaptação (inércia) podem complicar a execução da estratégia.

– Para executar com sucesso uma estratégia, a empresa tem de dominar as tendências do setor, as ações dos concorrentes e as próprias capacitações num mercado em constante transformação.

O professor lembrou do caso da Dell, quando lançou o seu “modelo” vendendo PC’s diretamente para especialistas e clientes corporativos, evitando revendedores e varejistas. O pressuposto era que os clientes da IBM tinham altos custos de substituição. Os baixos custos de substituição permitiram que a Dell ampliasse a sua participação de mercado. A incapacidade da IBM, da HP e da Compaq de ir direto ao ponto e imitar a Dell devido ao comprometimento assumido com um modelo empresarial que envolvia varejista e revendedores facilitou a capacidade da Dell de por a sua estratégia em prática. Assim, a Dell foi a empresa que se beneficiou com os custos de substituição, o que a ajudou a facilitar a execução e obter resultados positivos de desempenho.

Qualquer que seja a estratégia – baixo custo, diferenciação do produto, serviços inovadores -, ela só funcionará se for “perfeitamente definida, claramente transmitida e bem compreendida pelos funcionários, clientes, parceiros e investidores”.

O professor afirma que é necessário “traduzir” a estratégia, e a melhor forma de fazer isso é levando em consideração que o trabalho das pessoas dos escalões mais baixos deve ser consistente com as metas estratégicas; o foco no curto prazo e as atitudes imediatistas têm de ser consistentes com as necessidades de longo prazo; é necessário determinar os objetivos e o desempenho de curto prazo certos.

Mudanças eficazes

Uma execução bem-sucedida requer uma gestão de mudança eficaz. Mas, por que gerenciar mudanças é sempre uma questão potencialmente perturbadora, apesar da aprendizagem e dos insights que aparentemente foram acumulados ao longo do tempo?, indagou o palestrante. Primeiro, porque gerenciar mudanças estratégicas é algo terrivelmente complexo e difícil. O número de fatores e obstáculos interdependentes que afetam a execução certamente aumentam a complexidade que os líderes precisam enfrentar ao fazer seus esforços de mudança. Em segundo lugar, a ênfase em programas ou processos de execução da estratégia não tem se centrado o suficiente em certos aspectos da gestão de mudanças que afetam diretamente os resultados da execução.

Ele explicou que a relação entre o tamanho da mudança e o tempo disponível para a mudança determina como a mudança é executada, os custos e benefícios da mudança e o prognóstico de sucesso. “Saber como o tamanho e a velocidade da mudança afetam e execução da mudança e os custos e benefícios de diferentes abordagens à mudança é absolutamente essencial à gestão de mudanças e a uma execução eficaz”.

Baseado nesses pontos, o professor construiu um modelo de mudança e execução que é útil para os gerentes que estão preocupados em fazer a estratégia funcionar. Os componentes do modelo são:

· O tamanho de um problema – o conteúdo da mudança deve refletir e reagir ao tamanho de uma ameaça ou oportunidade. O tamanho importa quando descreve problemas com os quais a gerência deve lidar ao gerenciar mudanças. Quanto maior o problema, mais complexo será o conteúdo necessário para confrontá-lo e mais difícil será gerenciar mudanças com eficácia.

· Tempo disponível para as mudanças – horizontes de prazo mais curto incluem aumentar o número de mudanças ou componentes de mudança que precisam ser considerados simultaneamente. Em geral, quanto menor o horizonte do prazo, maior a complexidade do processo de mudança, já que mais fatores críticos devem ser levados em consideração ao mesmo tempo.

· Velocidade da mudança – quando muitos problemas de mudança devem ser levados em conta em um curto período de tempo, a “velocidade da mudança” é alta. Geralmente, quanto maior a velocidade, maiores os custos ou problemas associados com o processo. Uma alta velocidade, normalmente está associada com um baixo índice de sucesso na gestão de mudança.

O especialista ressaltou que até mesmo o sucesso estratégico pode criar e alimentar vários obstáculos relacionados à mudança. E finalizou apresentando sete medidas para reduzir a resistência às mudanças:

1. As pessoas envolvidas precisam sentir que a mudança é algo importante, que partiu delas – não que foi imposta por outros.

2. A mudança tem de ter o apoio dos escalões superiores da organização.

3. As pessoas vêem a mudança como algo que reduz, não aumenta, as dificuldades no trabalho.

4. A mudança é consistente com os valores das pessoas.

5. As pessoas percebem que sua autonomia e segurança não estão ameaçadas.

6. As comunicações relativas à mudança são eficazes e apropriadas.

7. Os incentivos estão efetivamente vinculados à mudança.

CULTURA ADMINISTRATIVA

Um sólido alinhamento da cultura com os métodos de execução promove o sucesso da execução, enquanto o desalinhamento desencadeia sérios problemas.A cultura é determinante e importante, afetando e refletindo os métodos de execução da estratégia. “A cultura é permanente e difícil de alterar. No entanto, de vez em quando, é necessário mudá-la”, declara Hrebiniak, enfatizando que os líderes que estão no comando de uma execução de estratégia precisam entender o que é cultura e como mudá-la. “Não há outra opção quando a meta é fazer a estratégia funcionar”. Na opinião do professor, o maior problema é que os gerentes geralmente não sabem como mudar a cultura com eficácia.

A cultura compreende os principais valores da organização e afeta o comportamento individual e organizacional, bem como afeta o desempenho. Se o desempenho for bom, há um alinhamento positivo da cultura, das metas, do comportamento e dos métodos de reforço. A cultura e seus efeitos não constituem uma estrada de mão única. Para mudar a cultura, não se foque na cultura, é praticamente impossível convencer as pessoas a mudar suas crenças, valores e atitudes. Foque-se primeiro no comportamento”.

Ele explica que mudar o comportamento pode desafiar as normas culturais, e finalmente mudá-las. Quando se muda a cultura, é muito mais inteligente e eficaz se focar na mudança das pessoas, dos incentivos, dos controles e da estrutura organizacional. Essas alterações afetam o comportamento que, por sua vez, proporcionam mudanças na cultura.

“Trazer pessoas novas para a empresa, com idéias frescas e novas capacidades, estabelece as bases para a mudança cultural”.

Revisão da estratégia

Hrebiniak salientou a necessidade de realizar uma revisão de estratégia. Esse processo de revisão é essencial para apoiar o planejamento e o processo de controle, fazendo a estratégia funcionar. Ele destacou que a revisão da estratégia não é um luxo ou uma opção. “Cada organização deve formar sua própria revisão de estratégia para executar essa estratégia com eficácia”.

Uma boa revisão promove a discussão, esclarece a estratégia corporativa e empresarial, ajuda a definir os objetivos relacionados à execução, permite que os líderes testem e compreendam as pessoas com as quais trabalham e facilite a aprendizagem e a mudança organizacionais.

Hrebiniak destaca que é absolutamente importante depois disso é que a organização comemore o sucesso. Os que realizam as coisas devem ser reconhecidos, e o seu comportamento e o resultado dele devem ser reforçados. “Os gerentes devem reconhecer e recompensar os realizadores, os fazedores que contribuem para o processo de execução”, concluiu.

* Alessandra Assad é jornalista especializada em gestão, colunista do www.administradores.com.br, palestrante, professora na FGV Management e autora do livro Atreva-se a Mudar! – Como fazer melhor gestão de pessoas e processos. Artigos de Alessandra Assad: http://www.administradores.com.br/alessandraassad 

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10 Dicas para Gestão da Mudança Sustentável

por Peter Tarhanidis, PMP no PMI em http://blogs.pmi.org/blog/voices_on_project_management/

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Os gerentes de projetos devem incluir o gerenciamento de mudanças em seus planos de gerenciamento de projetos a fim de reduzir o risco de fracasso. Devemos discutir como:

  • Os gerentes de projetos podem tornar-se agentes de mudança;
  • Gerenciar mudanças para apoiar os objetivos de negócio da organização;
  • Aproveitar mudanças externas para construir vantagens competitivas e desenvolver capacitações organizacionais.

Vamos discutir como os gerentes de projetos podem potencializar impactos positivos duradouros em suas organizações por meio de projetos.

As disciplinas de gerenciamento de mudanças devem ser integradas aos grupos de processos de gerenciamento de projetos, para obter sucesso e sustentar a mudança após o projeto.

A seguir, estão resumidas as 10 dicas para incluir o gerenciamento de mudanças nos planos de gerenciamento de projetos:

  1. Reúna os requisitos durante a fase de iniciação para articular um plano de gerenciamento de mudanças como parte da abertura do projeto.
  2. Elabore o plano das atividades de trabalho usando uma abordagem como o Modelo de 8 Passos de John Kotter.
  3. Envolva as partes interessadas desde o início para compreender suas expectativas e obter seu apoio.
  4. Inclua o gerenciamento de mudanças nos planos de risco, escopo, orçamento, comunicação e recursos humanos.
  5. Defina os agentes da mudança dentre os integrantes da equipe do projeto ou contrate especialistas no assunto para impulsionar a mudança, envolvendo pessoal técnico e líderes organizacionais.
  6. Alinhe o plano de comunicação e o gerenciamento de mudanças de modo a facilitar a absorção da mudança.
  7. Obtenha vitórias rápidas (quick wins) para servirem de exemplos dos bons resultados da mudança, trazendo credibilidade.
  8. Obtenha feedback durante a execução, possibilitando oportunidades de modificar a abordagem e impulsionar os resultados da mudança desejada.
  9. Sustente a mudança através do desenvolvimento de um plano de transição, que pode incluir treinamento e conscientização. Certifique-se de que seja realizada uma avaliação de sustentabilidade em períodos pré-definidos após a implementação para avaliar seus resultados.
  10. Celebre os resultados. As celebrações devem reconhecer indivíduos e equipes que adotaram os novos comportamentos desejados, ajudando a reforçando os exemplos a serem imitados.

Como consultor em gestão de mudanças, eu uso essas dicas para me ajudar a passar do planejamento estratégico para implementação tática e operações sustentáveis.

Certa vez, uma organização implantou um novo provedor de gerenciamento de serviços para melhorar suas operações de TI. Quando o novo provedor foi implementado, as melhorias esperadas não se concretizaram e a expectativa do Business Case também não.

Fui contratado para analisar os processos de negócios e desenvolver um plano de melhoria para restaurar a prestação de serviços. Comecei analisando a cadeia de valor principal, obtendo requisitos das partes interessadas. Com base na avaliação das melhores práticas e as atividades que prejudicam a prestação de serviços, desenvolvi um plano inicial de melhoria de gestão, baseado em reengenharia de processos, reorganizando recursos e reimplantando a governança.

Durante o planejamento da implementação, segui cada um dos passos mencionados anteriormente para garantir que eu estava conduzindo adequadamente a gestão da mudança, envolvendo as partes interessadas e garantindo que a organização seria capaz de sustentar as novas formas de trabalho depois de terminar a minha missão.

Qual dos passos acima você acha mais valioso para garantir uma mudança sustentável?

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O elo fundamental para o sucesso de uma mudança cultural

por Amauri Nóbrega em http://www3.hsm.com.br/blog/

É fato que a maioria busca um especialista quando a situação é grave. Isso ocorre, por exemplo, com doença. Enquanto não sentimos nada aparente, não buscamos ajuda, mesmo se temos comportamentos que depõem contra (cigarro, bebida, sedentarismo, etc).

Faço essa analogia porque ela é real e de fácil assimilação. E, como na medicina, nas organizações não é diferente, afinal, quanto pior o quadro, pior será o tratamento e as suas consequências. Falo isso porque no tratamento médico, apenas o paciente é afetado fisicamente, e a família, de forma emocional. Nas empresas pode ser pior, pois o paciente (empresa) será duramente afetado, pois o mesmo é um ser vivo que depende de “n” outros seres.

Deixemos de lado um pouco a medicina para focar no ponto central desse texto. A maioria das organizações que tem mais de 30 anos, principalmente aquelas que são passadas de pai para filho e depois para neto, em sua maioria começaram suas atividades em um momento que não havia a globalização e as tecnologias dos dias atuais. E as que não fecharam as portas ou foram vendidas, sobreviveram em razão de ter implementado uma profunda mudança cultural.

Atualmente, um dos grandes desafios das empresas é o ciclo de vida de seus produtos/serviços. Se avaliarmos mais profundamente as empresas que sobreviveram à virada do século, notamos que a maioria não tem como principal fonte de receita um produto que tem mais do que 36 meses de vida sem ter sido reformulado. O ciclo de vida dos produtos/serviços atualmente é  muito menor, visto que antigamente desenvolvia-se um produto de sucesso e a empresa se acomodava, vivendo desse sucesso por longa data. Hoje se isso ocorrer, é óbito certo.

O que fazer para mudar isso?

A busca por conhecer a sua cultura organizacional é fundamental. Você pode até dizer que toda empresa conhece a sua cultura, mas tenho diversos exemplos que isso não é verdade. Cultura é algo que se cria ao longo do tempo construído por pessoas que passaram pela empresa ao longo de sua vida, porém ela deve ser constantemente criticada e ajustada. Se coloque no lugar de um colaborador que é contratado e em sua primeira semana de trabalho, passa por um treinamento exaustivo de como “as coisas devem acontecer”, e com aquele gás de calouro pergunta por que deve ser assim e/ou assado e a resposta é, “por que foi sempre assim”. Você acredita que depois de seis meses a motivação dele será a mesma?

Vejo isso como fatal para a sobrevivência de qualquer organização nos tempos atuais. O que fazer para mudar? Liderança e feedback. Essa é a resposta de ouro. Hoje são raras as empresas que tem um perfil detalhado no papel do seu líder ideal e as poucas que o tem, foi criado a partir da opinião individual do seu CEO. Erro fatal.

Os grandes desafios da liderança é saber dar feedback, manter um canal de comunicação contínuo com sua equipe, deixar bem claro o papel de cada um no processo e o quanto são importantes para a empresa.

Por onde começar? O primeiro passo é ratificar a Missão, Visão e Valores da empresa. Quem deverá patrocinar isso é o CEO. O segundo passo é trabalhar junto ao corpo sênior e gerencial para levantar as competências e habilidades necessárias para atingir o novo, ou seja, o novo ponto, o novo marco, a nova meta. Após exaustivas discussões, conclui-se as ações básicas para entregar ao CEO aprová-lo.

Passado pelos passos acima, deverá ser desenhado o perfil atual de todo o corpo sênior e gerencial da empresa para comparar com o perfil desenhado. Deve-se avaliar os seguintes pontos:

• É de conhecimento e entendimento de todos, a nossa missão, visão, valores, objetivos e desafios?
• Todos entendem as novas realidades e tendências no mercado onde atuamos?
• Todos têm ciência das exigências necessárias para a mudança organizacional?
• É de conhecimento dos líderes o perfil de cada membro de sua equipe?
• Qual é o grau de comprometimento para liderar a mudança?
• Qual é o grau de conhecimento da necessidade de comunicação com seus liderados?
• Qual é o tempo de resposta para a melhoria a partir de um feedback? Todos têm capacidade de criar planos de desenvolvimento para a melhoria pessoal?

A verdadeira mudança organizacional só será alcançada se existir um patrocinador. E este não pode ser outra pessoa senão o CEO. Todos na organização, em todos os seus níveis, têm que ter comportamentos que promova e apóie as ações e metas estratégicas, pois elas são fundamentais para atingir os objetivos futuros, ou seja, a sua VISÃO. Até “as montanhas se movimentam”, então acredito que toda organização pode acordar e mudar a sua cultura do “foi sempre assim”, para a cultura da “disciplina voltada para estratégia”.

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Quebrando as Regras da Gestão

por Cesar Souza em exame.abril.com.br

Os velhos pilares que sustentam a Administração estão sendo abalados. No passado acreditávamos que “o segredo é a alma do negócio”; depois que “a propaganda é a alma do negócio”.  No NeoManagement, “a alma é a propaganda do negócio”.

É tempo de buscar outra forma de pensar o Management capaz de oferecer respostas inovadoras para os velhos problemas que nos atormentam, os novos que nos pegam de surpresa e os problemas que nem conhecemos ainda. O futuro autossustentável de sua carreira e de sua empresa depende disso.

Insistir no modelo antigo é ignorar que o eixo do mundo corporativo está mudando. É aplicar soluções obsoletas aos desafios atuais. A maioria das empresas e escolas de negócios comete esse equívoco: forma líderes e gestores para uma realidade que já não existe mais.

Estamos dirigindo nossas empresas de olho no espelho retrovisor: somos guiados pelo pensamento de gurus nascidos no século XIX, transformados em práticas gerenciais no XX, mas que não se ajustam ao contexto do século XXI.

Os sintomas são perceptíveis: Estratégias que não saem do papel, Infelicidade da maioria das pessoas, Insatisfação clientes, Desconfiança sócios, Receios acionistas, Comunidades desconfiadas Empresas engessadas, Geração Y não quer mais fazer carreira nas empresas tradicionais

Proliferam ferramentas, o “como fazer”. É necessário um esforço imenso para identificar conceitos realmente inovadores que tenham surgido no Management nas duas últimas décadas. Práticas gerenciais pioneiras têm sido raras e isoladas.

Precisamos dar um passo além. Evoluir significa praticar mais, de fato e não apenas na retórica, o que existe de novo a fim de expandir as fronteiras do Management e formular seus novos paradigmas.

É dentro desse contexto que tive o prazer de conduzir um painel com o Jorge Hoelzel e o Breno Stussman, responsáveis pela MERCUR, uma empresa surpreendente nas suas práticas de gestão.

  • A MERCUR S.A. é uma empresa com 89 anos , localizada em Santa Cruz do Sul/RS, que iniciou sua trajetória com produtos derivados da borracha natural.
  • É hoje, uma das marcas mais tradicionais do Brasil neste segmento. Considera que cada atividade realizada para atingir seus objetivos têm implicações em pessoas e no mundo em que vivemos.
  • Por isso, evoluiu na sua área estratégica de atuação para o BEM ESTAR, entendendo que o bem estar parte do individual para o coletivo, das partes para o todo, da competição centralizada para a cooperação distribuída e  com as pessoas. A MERCUR define esta maneira de ser como: “Um mundo de um jeito bom para todo o mundo”.

A MERCUR representa um fio de esperança sobre como uma empresa pode se reinventar! Vejam só, na MERCUR:

  • Sustentabilidade faz parte do modelo de negócio
  • Linhas de produtos tem significado: Educação / Revestimentos / Saude
  • Não atende a certas industrias: Fumo, Armas
  • Materia Prima com Certificado de Origem
  • Inovação não é um projeto, mas sim um meio de vida!
  • Exemplo vivo: “A alma é o segredo do negócio!”

E na sua empresa leitor? Já existem sinais dessa Reinvenção? Que outras empresas você citaria como exemplo?

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Mudança e tolerância

por Tom Coelho em Administradores.com.br

A mudança é permanente. Mas há uma distinção entre mudar e mudar para melhor.

“Nada é permanente, exceto a mudança.”(Heráclito de Éfeso)

As pessoas não resistem às mudanças, resistem a ser mudadas. É um mecanismo legítimo e natural de defesa. Insistimos em tentar impor mudanças, quando o que precisamos é cultivar mudanças. Porém, mudar e mudar para melhor são coisas diferentes.

O dinheiro, por exemplo, muda as pessoas com a mesma frequência com que muda de mãos. Mas, na verdade, ele não muda o homem: apenas o desmascara. Esta é uma das mais importantes constatações já realizadas, pois auxilia-nos a identificar quem nos cerca: se um amigo, um colega ou um adversário. Esta observação costuma dar-se tardiamente, quando danos foram causados, frustrações foram contabilizadas, amizades foram combalidas. Mas antes tarde, do que mais tarde.

Os homens são sempre sinceros. Mudam de sinceridade, nada mais. Somos o que fazemos e o que fazemos para mudar o que somos. Nos dias em que fazemos, existimos de fato; nos outros, apenas duramos.

Segundo William James, a maior descoberta da humanidade é que qualquer pessoa pode mudar de vida, mudando de atitude. Talvez por isso a famosa “Prece da serenidade” seja tão dogmática: mudar as coisas que podem ser mudadas, aceitar as que não podem, e ter a sabedoria para reconhecer a diferença entre as duas.

Tolerância

Cada vida são muitos dias, dias após dias. Caminhamos pela vida cruzando com ladrões, fantasmas, gigantes, velhos e moços, mestres e aprendizes. Mas sempre encontrando a nós mesmos.  Na medida em que os anos passam tenho aprendido a me tornar um pouco pluma: ofereço menos resistência aos sacrifícios que a vida impõe e suporto melhor as dificuldades. Aprendi a descansar em lugares tranquilos e a deixar para trás as coisas que não preciso carregar, como ressentimentos, mágoas e decepções. Aprendi a valorizar não o olhar, mas a coisa olhada; não o pensar, mas o sentir. Aprendi que as pessoas, em regra, não estão contra mim, mas a favor delas.

Por isso, deixei de nutrir expectativas de qualquer ordem a respeito das pessoas e me surpreender com atitudes insensatas. Seria desejável que todos agissem com bom senso, vendo as coisas como são e fazendo-as como deveriam ser feitas. Mas no mundo real, o bom senso é a única coisa bem distribuída: todos garantem possuir o suficiente…

Somos responsáveis por aquilo que fazemos, o que não fazemos e o que impedimos de fazer. Pouco aprendemos com nossa experiência; muito aprendemos refletindo sobre nossa experiência. Temos nossas fraquezas e necessidades, impostas ou autoimpostas. “Conheço muitos que não puderam quando deviam, porque não quiseram quando podiam”, disse François Rabelais.

Por tudo isso, é preciso tolerância. É preciso também flexibilidade. Mas é preciso policiar-se. Num mundo dinâmico, é plausível rever valores, adequar comportamentos, ajustar atitudes. Mantendo-se a integridade.

PS: O texto utiliza frases de Albert Camus, Descartes, James Joyce, Melody Arnett, Padre Antônio Vieira, Peter Senge, Robert Sinclair e Tristan Bernard.

interrogQuer saber mais? Veja nossos cursos na área de Gestão de Pessoas, presenciais ou à distância

Os 8 erros da mudança

por Alessandra Assad em QualidadeBrasil.com.br

Ela pode aparecer como um processo de reengenharia, pode ser a redução de custos através de corte de pessoal (downsizing). Muitas vezes, ela se disfarça de transformação cultural. E, em determinadas oportunidades, vem como uma fusão ou como uma aquisição. Existem infinitas formas de mudanças internas que, por sua vez, respondem a mudanças externas. Mas em que tipo de cultura as mudanças têm mais chances de apresentarem sucesso?

Quem responde essa e outras questões é o professor de Liderança da Harvard Business School, John P. Kotter, considerado um dos maiores especialistas em liderança da atualidade. O professor explica, em seu livro Liderando Mudança – Um Plano de Ação para Fazer as CoisasAcontecerem, que, de alguma forma, pelo menos no início, é mais fácil implantar a mudança em uma organização hierarquizada, vertical, porque a partir de uma posição de poder é mais simples atrair a atenção das pessoas e impulsionar esse tema. O problema é que, no final, o poder não serve para implantar uma mudança.

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A escassez é o fermento da criatividade

em hsm.com.br

Criatividade, abertura para aprender e para as pessoas estão entre os ingredientes do sucesso de Alexandre Tadeu da Costa, criador da Cacau Show.

 

Para comemorar a abertura da milésima loja da rede que iniciou, Alexandre Tadeu da Costa lançou, em 2010, o livro Uma trufa e… mil lojas depois (ed. Alaúde), em que conta a história da Cacau Show e a sua própria. Hoje, a rede que quer ser a melhor e a maior em chocolates finos do mundo já conta mais de 1.300 lojas franqueadas em quatro formatos e faturamento de R$1,5 bilhão.

A Cacau Show iniciou suas atividades em 1998, e a abertura de lojas em formato padrão teve início em 2001. Três anos depois, foi adotado o sistema de franchising. O público que estará presente no Fórum HSM Estratégia 2013, a ser realizado em 11 e 12 de junho, em São Paulo, poderá conhecer mais sobre a história e a filosofia que norteia esse crescimento durante a palestra do fundador da rede.

Quando dirigia um automóvel Fusca, em 1988, para distribuir chocolates pelas padarias e supermercados da cidade, Costa não poderia imaginar que um dia seria considerado o Empreendedor do Ano de 2011, segundo levantamento realizado pela Ernst & Young Terço. Hoje, Costa almeja que a marca Cacau Show transcenda sua figura e faça parte do cotidiano das pessoas, conforme declarou à revista Pequenas Empresas & Grandes Negócios.

Desse começo com orçamento apertado, emergiu muita criatividade. Em entrevista concedida à revista HSM Management, Costa recordou que a empresa possuía apenas uma máquina e nenhum dinheiro. Por isso, a assistência técnica era sempre acionada para fazer adaptações de maneira que conseguissem produzir tudo o que entendiam ser necessário.

Diferente de fabricantes belgas, a Cacau Show comercializa de massa do cacau a produto acabado em todos os tipos de tecnologia possíveis. “Não temos medo da complexidade”, afirma Costa, que ressalta: “A criatividade nasce da escassez”, afirma Costa.

Nesse clima, também nasceram as primeiras embalagens do chocolate, desenvolvidas por um amigo do fundador e por ele próprio em um Macintosh de segunda mão. Contratar um estúdio de design seria algo muito oneroso naquele tempo.

Atributos de um empreendedor

Recursos criativos como os de Costa combinam com o homem que considera que o empreendedor não pode ter medo de errar. Tem de tentar sempre e ter iniciativa.

“Sempre vejo as pessoas reclamarem da falta de oportunidades, dizendo que a vida é injusta ou que simplesmente as coisas não acontecem para elas. Isso me faz levantar uma questão muito simples: o que você faz para sua vida ser do jeito que é? Você está correndo atrás dos seus sonhos e objetivos? Ou é como aquela pessoa que quer ganhar na loteria, mas nunca joga?”, indaga o empreendedor no site da rede, em área destinada às “dicas do presidente”.

Ele tem vocação para protagonista, mas, em sua visão de mundo, a humildade está presente, no sentido de reconhecer que nunca sabe o bastante. “Quando sabemos com clareza aonde queremos chegar, fica bem mais fácil focar no que é de fato importante. Estabelecer metas arrojadas e associá-las a prazos é fundamental para o crescimento”, ensina em entrevista concedida à Exame. Para ele, os obstáculos que se encontram no caminho são “o tempero que ressalta o sabor das conquistas”.

Entre os conselhos que costuma dar aos empreendedores, está entender qual é seu papel em cada momento. “A gente tem de saber se desapegar de um e se preparar para outro”, disse à HSM Management.

Hoje, seu papel é o de inspirar e formar as pessoas. Aliás, Costa deixa claro que empreendedor precisa, além de gostar de trabalhar duro, gostar de pessoas, pois só assim se pode compreender o que elas querem.

Inovação – Estar um Passo a Frente Faz a Diferença

por Daniel Domeneghetti em QualidadeBrasil.com.br

Inovação ou o ato de inovar é o tipo de ação onde não há um perímetro, um campo específico para que ocorra. O “simples” fato de fazer algo acontecer de uma forma ainda não realizada, sem entrar em julgamento de méritos, constitui-se em uma inovação.

Comumente associa-se inovação à tecnologia. É fato que nos últimos anos, de forma mais acentuada, temos vivenciado grandes mudanças em nossos hábitos pessoais e profissionais decorrentes dos avanços e inovações viabilizadas, em grande parte, pela tecnologia.

Porém, inovação, além de ocorrer sem limites ou campos de atuação pré-definidos, também pode ocorrer em momentos distintos, como em etapas iniciais, intermediárias e/ou finais da concepção de um produto, serviço, processo ou qualquer outra forma inovadora de se fazer ou produzir algo de forma diferente dos padrões vigentes.

A busca pela inovação é característica nata do ser humano que sempre procurou formas para se diferenciar e superar seus competidores pela conquista e preservação de seu espaço. Porém, apesar da busca pela inovação ser uma condição instintivamente nata, o exercício, a prática estruturada e direcionada para a criação da inovação deve ser incentivada e suportada por um ambiente propício e com recursos (humanos e financeiros) estrategicamente alocados para a maturação de um processo constante de fomento a idéias, concepções, combinações, formulações, análises, práticas, métodos e mensurações dos resultados eventualmente alcançados.

Via de regra, toda e qualquer ação deve ter como objetivo trazer algum tipo de benefício tangível ou intangível a alguém por ela impactado. No caso de empresas, em função das características e particularidades das variáveis que afetam direta ou indiretamente os resultados do negócio, inovações relevantes em determinados campos produzirão resultados mais ou menos expressivos. Por exemplo: em mercados em que a competição é pautada em custos, inovações em processos e ferramentas que aumentem a produtividade em níveis superiores devem causar um impacto significativo nos resultados da empresa, ao passo que uma empresa que se encontra em um mercado de nicho e de alta diferenciação/personalização, inovações relacionadas ao design, comunicação e processos produtivos mais flexíveis e adaptáveis tenderão a surtir maior efeito…

Apesar da aparente incongruência entre um processo criativo e a racionalidade de um planejamento estratégico, é imprescindível, para que se possa extrair o máximo de resultados dos investimentos realizados em inovação, a co-existência de ambos no processo tanto criativo, como objetivo da inovação.

A diversidade de opiniões com o incentivo e suporte à colaboração e à interação de pessoas com experiência e visões diferentes sobre assuntos comuns produzem o substrato ideal para a articulação de elementos que se completam e coadunam para formar algo novo, inovador.

A atribuição da qualificação de inovador a um produto, serviço ou processo é um dos principais diferenciadores competitivos que se pode conquistar, pois representa a capacidade de antecipação de uma necessidade ou desejo de um determinado público ou mesmo de algum imperativo competitivo de negócio. Tal antecipação coloca seu beneficiário à frente de seus concorrentes ou até mesmo, ainda que momentaneamente, com exclusividade de atuação em mercados específicos criados ou liderados por seu produto ou serviço inovador.

Estar à frente do mercado, inovar, ditar tendências e “criar” o consumo, o uso, o padrão futuro de determinada categoria, indústria ou comportamento geralmente tem um custo alto, mas, invariavelmente, acarreta resultados muito superiores e sustentáveis em relação aos chamados seguidores. Sem dúvida alguma, um dos melhores adjetivos que produtos, serviços, modelos de negócio – ou mesmo marcas e a própria organização – podem receber é o de inovador. Sua empresa é?

Todos são criativos, você também

em hsm.com.br

Com disciplina e algumas regras práticas, qualquer um pode ter ideias inovadoras, segundo consultoras da McKinsey

 

Se você acha que a criatividade é benefício exclusivo de meia dúzia de privilegiados, repense. É o que aconselham Marla M. Capozzi, Renée Dye e Amy How, consultoras da McKinsey nos Estudos Unidos e autoras do artigo “Sparking creativity in teams: an executive’s guide”, publicado na McKinsey Quarterly. Para o trio, a criatividade é menos uma arte e mais uma disciplina. E é surpreendentemente prática e acessível.

Existem técnicas simples que podem ajudar todos a ter ideias criativas:

• foque a percepção. Essa é a atitude- chave. O raciocínio é simples: como nosso cérebro aprende a seguir atalhos para poupar energia, quando enviamos a ele uma informação nova, nós o forçamos a ir além dos padrões conhecidos – e é nesse momento que elaboramos as ideias inovadoras.

• Entre no jogo. Pesquisas demonstram que muitas pessoas apresentam resistência quando têm de mudar de opinião ou ponto de vista. O antídoto é levá-las a experimentar outros aspectos do tema. Ver e comprovar com os próprios olhos pode ajudar muito mais na mudança de perspectiva que uma discussão abstrata.

Ou seja, o conselho básico é sair do escritório, observar atentamente e falar com as pessoas nos lugares onde elas compram e usam seus produtos. Isso serve tanto para entender melhor os clientes como para explorar novos mercados. Enquanto observa, tome notas, tire fotos.

• Livre-se dos dogmas. Em todas as empresas há crenças, supostamente indiscutíveis, sobre o modo de realizar as tarefas ou sobre o que desejam os clientes.
Para superar a ortodoxia, é útil questionar- se sobre o público-alvo, as regras do setor e até os modelos de negócio. Por exemplo: “Qual é nosso negócio?”, “Qual a qualidade de serviço que as pessoas esperam receber?”, “O que nunca atrairia os clientes?” e, sobretudo, “Quais ‘verdades intocáveis’ estão sufocando a capacidade da empresa de fazer algo novo?”.

• faça analogias. Os professores Jeffrey Dyer, Hal Gregersen e Clayton Christensen estudaram 3 mil executivos por seis anos e concluíram que a habilidade crucial dos inovadores é o pensamento associativo, que faz conexões entre perguntas, ideias ou problemas que aparentemente não têm ligação.

Algo mais ou menos assim: “Como a Disney se relacionaria com nossos consumidores?”, “Como a Starwood Hotels planejaria nosso programa de fidelidade?”, “Como a Apple simplificaria e integraria nossos produtos e serviços?”.

As consultoras da McKinsey usaram essa técnica com uma empresa internacional de cartões de crédito. Concluíram:

– A Disney trataria os consumidores como “convidados” e faria tudo para que se sentissem bem-vindos quando se comunicassem com a empresa.
– A Starwood recompensaria o “bom comportamento” (por exemplo, pagar em dia), enquanto a maioria das companhias de cartões de crédito premia, sem saber, o “mau comportamento”, aumentando o limite de crédito e gerando acúmulo de pontos.
– A Apple não ofereceria dez cartões, mas apenas um que integrasse outros serviços bancários.

• Lembre que menos é mais. Impor restrições para desencadear a criatividade pode parecer absurdo. Mas, como a necessidade é a mãe da invenção, algumas limitações fictícias podem se revelar um exercício proveitoso.
Imagine, por exemplo, um mundo no qual só é possível interagir online com os clientes ou atender apenas um tipo de consumidor. Um mundo no qual, da noite para o dia, seu principal meio de distribuição desaparece ou o preço de seu produto cai pela metade. As soluções para esses problemas hipotéticos podem representar o salto qualitativo que sua empresa tanto almeja.

O empenho tem de ser grande, mas a boa notícia é que a criatividade não se reserva a poucos; com disciplina e algumas regras práticas, é acessível a todos.

Você tem perfil empreendedor sim!

por Jerônimo Mendes em QualidadeBrasil.com.br

É fácil definir o perfil de uma pessoa empreendedora quando ela já faz sucesso e é vista por todos como um exemplo a ser seguido. Você entende rapidamente as habilidades e as razões pelas quais ela chegou aonde chegou. Seu único trabalho é dizer o seguinte: “esse cara tem perfil empreendedor”.

Difícil é conseguir avaliar uma pessoa, ou mesmo se autoavaliar, antes de ela saber o que quer da vida, com base apenas na intuição ou na experiência, por mais que você saiba as qualidades requeridas para se tornar um empreendedor de sucesso.

Conheço muitos métodos de avaliação do perfil empreendedor. Já apliquei alguns em sala de aula e em cursos livres para testar a sinceridade da plateia. Aprende-se muito com isso. As pessoas querem e deixam de querer com uma facilidade imensa.

Sabe qual é o resultado dos testes em geral? Mais de 90% dos participantes se dizem prontos para empreender. Sabe qual é o resultado na prática? Mais de 90% afirmam que preferem continuar empregados enquanto não surgir uma oportunidade segura, algo praticamente impossível de saber antes de arriscar.

Depois de avaliar os resultados, lanço uma questão essencial: considerando que a maioria absoluta tem o perfil desejado, quantos estão dispostos a pedir demissão na próxima semana ou nos próximos meses para iniciar o seu próprio negócio? Um ou dois se manifestam. Por vezes, ninguém.

Perguntas do tipo “você confia em si mesmo”, “tem disposição para trabalhar de 10 a 14 horas por dia”, “gosta de desafios e oportunidades”, “sabe estabelecer as próprias metas” ou ainda “consegue visualizar o resultado antes de colocar a ideia em prática” não vão ajuda-lo a descobrir se você tem perfil empreendedor.

Centenas de pessoas que respondem “sim” para as questões acima e nunca serão capazes de empreender. Na prática, a maioria prefere a escravidão na segurança ao risco na independência, segundo Emmanuel Mounier, considerado por muitos o pai do personalismo.

De fato, é muito difícil saber antes de tentar. Lembrando Peter Drucker, guru da Administração e pesquisador do assunto, “empreendedorismo é um comportamento e não um traço de personalidade”. E só se pode avaliar algum comportamento na medida em que alguém é submetido à pressão imposta pelas escolhas que faz. É assim nos negócios, na liderança e nos relacionamentos.

Você tem perfil empreendedor? Não desejo submetê-lo a um teste, mas gosto de compartilhar alguns insights que vão ajuda-lo a refletir sobre a possibilidade de empreender ou não. Reflita profundamente sobre cada um, amadureça as ideias e, com o tempo, poderá chegar a uma conclusão mais estruturada.

Vejamos:

1. O caminho do empreendedorismo passa, antes de tudo, pelo autoconhecimento, o que demanda tempo, pois requer mudança de modelos mentais e uma batalha incansável contra o ego.

2. Empreender requer o uso de competências distintas, as quais, na maioria das vezes, utilizamos muito bem quando somos empregados e temos todo o suporte necessário para isso, mas se perdem quando mais precisamos delas ao lidar com riscos.

3. Empreender significa conviver com os altos e baixos da renda nos primeiros meses, às vezes, nos primeiros anos, até que o negócio consiga atingir o ponto de equilíbrio e comece a dar resultado.

4. Empreender significa saber lidar com o dinheiro de maneira responsável ainda que, por vezes, seja necessário sacrificar a vontade da família para jantar fora, considerando que há compromissos com credores e funcionários que precisam ser honrados em dia.

5. Empreender significa conviver com pessoas que, em geral, não dão a mínima importância para o que você está passando ou sentindo e que, por vezes, não há como dispensá-las por falta de dinheiro ou mesmo de um substituto imediato.

6. Empreender requer uma disciplina inabalável para manter o moral da equipe elevado e as coisas em ordem, ainda que seja apenas na aparência.

7. Empreender significa botar a mão na massa e lembrar que, raramente, você vai trabalhar menos do que nos tempos de empregado. A rotina de empreendedor é dura e repleta de desafios nos primeiros anos.

8. Empreender significa abrir mão de muitos benefícios imediatos em detrimento de possíveis (e incertos) benefícios futuros que o negócio poderá proporcionar se, acima de tudo, você fizer a lição de casa, ou seja, estudar a fundo as razões que o levarão ao sucesso no negócio em que se meteu.

9. Empreender significa tirar do fundo da alma toda energia que você não foi capaz de usar nem mesmo quando era um empregado bem remunerado na organização onde você trabalhou feliz por muitos anos e não sabia.

10. Empreender requer um compromisso irreversível consigo mesmo para crescer e aprender todos os dias da sua vida; no papel de empreendedor, você nunca vai parar de aprender.

A notícia boa é que a maioria dos empreendedores que conheço está feliz da vida e não tem a mínima vontade de voltar a ser empregado, portanto, se você quer se juntar a eles, arregace as mangas, coloque as ideias no papel e comece a agir.

Todos os exemplos mencionados no meu livro Empreendedorismo para Jovens e no Manual do Empreendedor, sem exceção, são de pessoas criativas e capazes de transformar os mais difíceis obstáculos em oportunidade de negócios. Você não é diferente deles, acredite.

Pense nisso, empreenda e seja feliz!

Quando é necessário mudar?

por Alessandra Assad em QualidadeBrasil.com.br

O grande pensador Claus Miller responderia: antes que seja necessário. Veja como algumas coisas que acontecem dentro das empresas, muitas vezes sem querer, fazem com que as mudanças aconteçam automaticamente, mudando todo um comportamento coletivo.

Você sabia que inicialmente, o produto Kleenex, da empresa Kimberly-Clark, estava dirigido ao mercado de cosméticos? Era uma toalha para retirar a maquilagem, que se comercializava por um preço elevado. Com esse formato, os Kleenex não deram resultado, mas a empresa reconheceu rapidamente seu erro e relançou o produto sob a forma de lenços descartáveis.

O Post-it® é outro exemplo clássico. Ele surgiu de uma necessidade pessoal do seu inventor, Art Fry, que integrava o coral da igreja e usava marcadores de páginas em seu livro de cantos.

Mas toda vez que abria o livro, caía algum marcador. Ele trabalhava no departamento de criação de novos produtos da 3M, e, então, começou a inventar pequenas tiras de papel cobertas com adesivos de baixa intensidade, para tentar resolver o seu problema com o livro de cantos.

Nessa busca, ele lembrou de uma experiência “fracassada” de outro cientista, que estava procurando um adesivo muito forte e acabou criando um adesivo muito fraco.

Adaptando o trabalho anterior ao seu, Art Fry inventou um novo conceito de bloco de recados, o Post-It®, que se transformou em uma solução simples, ágil e eficiente em todo o mundo. Posso apostar que se a idéia inicial fosse a de criar um produto como o Post-It® , talvez o resultado não fosse tão rápido.

E você, como está olhando para as inovações da sua empresa? Como está enxergando oportunidades em experiências sem sucesso? Está esperando o mercado mudar para tentar acompanhá-lo? Lembre-se: a melhor hora de mudar é antes que seja necessário!

 

O bom é inimigo do ótimo

por Wellington Moreira em QualidadeBrasil.com.br

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Você já deve ter escutado alguém dizer: o ótimo é inimigo do bom. Eu mesmo utilizei esta expressão várias vezes para lembrar que o perfeccionismo pode levar alguém a procrastinar aquilo que precisa ser feito só porque ainda não conseguiu atingir o nível de performance que estabeleceu para si. Ou pior ainda, conduzi-lo a um estado de paralisia por focar os esforços em coisas sem importância. Mas, como a vida é cheia de dilemas, num rápido jogo de palavras, também é coerente afirmar: o bom é inimigo do ótimo.

O consultor americano Jim Collins, em sua obra Empresas Feitas para Vencer, lembra: “Não temos ótimas escolas, principalmente porque temos boas escolas. Poucas pessoas levam vidas ótimas, em grande parte porque é fácil construir uma vida boa… E a grande maioria das empresas jamais se torna excelente só porque já é bastante boa – e é este seu principal problema”.
Quando alguém se satisfaz com a situação razoável que vive – seja no trabalho ou em qualquer outro campo da sua existência – um quadro de acomodação se instala ao redor convidando-o à mediocridade e retira qualquer chance de que esta pessoa alcance a excelência. Chamo isto de “espírito maomeno”. Nem ótimo, nem ruim, simplesmente mais ou menos. Como é caso daqueles alunos que podem tirar nota dez graças ao seu potencial, mas pensam: “Sete já dá para passar. Então, pra quê ralar mais?”.
Aliás, a ambição é fator-chave para quem alcança o ápice em qualquer campo de atuação. Você não comete heresia alguma quando afirma ter objetivos audaciosos e luta por eles. Pelo contrário. Só não confunda ganância com ambição, pois enquanto esta o faz superar seus limites com determinação, aquela o leva a querer tudo para si.
Também cabe destacar que cada vez mais pessoas com potencial de sobra acabam ficando pelo caminho por se tornarem arrogantes e egocêntricas. Ou seja, gente que vê suas pequenas vitórias iniciais como épicas e cuja vaidade lhes impede de continuarem a aprender. A síndrome do “esse cara sou eu”.
E não pense que estou me referindo apenas àqueles que ocupam cargos de gestão. Como muitos bons trabalhadores passaram a receber assédio de outras empresas, é comum que conservem baixos temores em relação ao futuro, sejam tentados a reproduzir mais do mesmo e ainda se mantenham pouco receptivos a cobranças. É por isto que ninguém mais se surpreende com a diarista doméstica que diz: “Dona, se não estiver gostando, pode me mandar embora”.
Quando este tipo de pensamento se torna coletivo adquire um nome – pacto de mediocridade – e não pense que tal fenômeno se instala em grupos que deliberadamente escolhem cumprir as responsabilidades de modo superficial. Nós o plantamos nas organizações ao concordarmos que as pessoas façam seu trabalho pela metade e fingirmos que nada está acontecendo ou que é aceitável tirar um sete.
Em mercados nos quais não há concorrentes de peso também é possível que uma companhia com atributos de excelência possa se acomodar, tornando-se medíocre com o passar do tempo. É o caso de quem deixa de lançar novos produtos no mercado por saber que os outros igualmente não inovarão nos próximos meses, daí aparece um competidor de classe mundial e fim da história. Logo, é muito melhor atuar em mercados com players de valor, afinal eles fazem a sua empresa evoluir forçosamente.
Concordo que temos de celebrar cada conquista obtida, mas não é saudável deixar que a acomodação e o sentimento de dever cumprido se instalem no início ou meio de uma longa caminhada. As pessoas e empresas ótimas só alcançam o patamar de excelência porque conseguem se manter insatisfeitas e crentes de que ainda podem fazer muito melhor, mesmo quando atingem o cume desejado. Se não fosse assim, ainda estaríamos andando de charrete, comunicando via telex e utilizando o mimeógrafo.

 

III Workshop CGI em Ação – Gestão Participativa e a Melhoria na Gestão pública

Foi realizado na semana passada, em São Luís, o III Workshop CGI em Ação – Gestão Participativa e a Melhoria na Gestão pública, uma realização do NEP – Maranhão, representante do Gespública em São Luís, sob a coordenação de Rosa Graça Lima Barreto, que conta com o apoio irrestrito de Leidismar Nolasco. A assessora de gestão estratégica do Tribunal Regional Eleitoral, Karla Abdala, fez uma palestra sobre gestão da mudança.

Muito nos honra ter participado diretamente da construção deste movimento de mudança e de transformação na gestão, lá no TRE, no TJ, no TRT, e no MP.

O material das apresentações está disponível para download em http://nepmaranhao.jimdo.com/arquivo/slides/

 

por Joel Solon Farias de Azevedo, PMP

Sócio diretor da ProValore Consultoria e Assessoria de Gestão
e da eADPro Desenvolvimento Gerencial a Distância