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Mudar. O contrário disso é extinção

por José Davi Furlan em LinkedIn

Transformações mudam a forma do negócio e, portanto, exigem compromisso executivo de longo prazo para avaliar ideias, disponibilizar recursos e oferecer apoio. Cabe à liderança remover obstáculos para o sucesso, tratar e solucionar questões em tempo hábil, prover orientações sobre como o desenho do estado futuro irá apoiar estratégias e endereçar questões políticas e prioridades conflitantes à medida que a transformação avança. É preciso estar preparado para responder perguntas, tais como: Por que estamos fazendo isso? Por que agora? Como isso se encaixa no propósito e valores da empresa? Essa mudança é uma ruptura do negócio? Nosso retrato do futuro está mudando? E também questões que serão importantes para as equipes: “Minha função está sendo modificada?”; “Minhas responsabilidades serão diferentes?”, “Serei treinado?”, “Quem me apoiará na mudança?”, “Minha estrutura de compensação vai mudar?”, “Serei avaliado à parte?”. Em um esforço de Business Transformation a necessidade de comunicação em duas vias se torna crítica e quanto mais transformacional for a iniciativa, mais as pessoas estarão ávidas por ouvir o posicionamento da liderança. Os colaboradores vão querer abraçar a mudança ou encontrar maneiras de provar que é um fracasso, se a maioria se sente ameaçada encontrará maneiras de fazer a mudança fracassar.

Pessoas odeiam e amam mudanças, odeiam porque as obriga a aprender, amam porque as permite aprender. O ponto central está nas crenças. Significa que as pessoas primeiramente têm de mudar suas crenças para destrancar a porta e avançar para o futuro. E não se muda crenças instantaneamente, principalmente quando se manteve apoiado nelas por muito tempo. Quando crenças são mudadas cria-se um novo conjunto de valores, que levará a novas atitudes, permitindo a incorporação de novas habilidades e, finalmente, a formação de uma nova cultura.

Em um ambiente de negócio que mudança é uma constante, as pessoas têm sido rotuladas negativamente como resistentes. Mas são capazes de mudanças incríveis, a chave é a forma como a mudança é apresentada. Podem recebê-la bem se for introduzida de maneira individualmente atraente e se adequar ao contexto de referência – que é definido pela cultura corrente e influência da liderança. A comunicação aberta é fundamental e deve ser enfatizada. Historicamente, um dos principais pontos de insucesso em mudanças é que a transição nem sempre funciona da forma como os gestores acreditam. A linguagem pode ser imprecisa e muitos adotam vieses ao interpretá-la. Quando o sentido é mal-interpretado, perde-se a segurança e a confiança, assim, a comunicação simples e direta é sempre a melhor opção.

As pessoas que serão impactadas precisam entender o porquê da necessidade de mudança, assim como o motivo de realizá-la de imediato. Seres humanos são sensoriais e captam sinais em gestos e atitudes. Uma boa visão do futuro e a consistência na conduta irão incentivá-las a apoiar e agir em prol em vez de contra: consistência é o melhor livro de moral que existe e o que mais se deve consultar. Entretanto, se não for possível assegurar que a mudança não afetará seus empregos e sua remuneração, é certo que irão colocar obstáculos no caminho da transformação. Isso pode reduzir os benefícios e produzir uma solução inadequada levando muitas iniciativas ao fracasso. Se os gestores posicionarem Business Transformation em termos negativos (“devemos fazer isso para cortar pessoal e economizar dinheiro” ou “estamos fazendo isso como preparação para um movimento X”) as pessoas serão incentivadas a contribuir para o fracasso e podem muito bem conseguir que isso aconteça. Dependendo do tamanho e importância da organização, certamente outros obstáculos virão.

O comportamento de ficar com o conhecido condenando o novo compromete o desenvolvimento futuro da organização levando-a ao atraso ou à extinção. Se o negócio já atingiu um estágio avançado de obsolescência e a transformação não se mostra possível (resistência insuperável das pessoas, entraves legais) ou não há mais o que ser transformado para salvá-la (mudança de paradigma de mercado), então, não restará dúvida a não ser investir em um novo negócio à medida que o antigo caminha para a extinção. É uma estratégia recomendável às organizações manterem núcleos permanentes de start-ups como uma apólice de seguro e passaporte para o futuro.

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Resistir à mudança é perda de tempo

por José Davi Furlan em LinkedIn.com

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Todas despertam pela manhã no presente, mas muitas pessoas passam o dia no passado condicionadas a um modo de vida que não faz mais sentido. Quando vão ao trabalho, à escola ou às compras não se deslocam apenas no espaço, mas também no tempo. Atravessam o “túnel do tempo” e passam a revisitar crenças e hábitos de décadas passadas. Não significa que vivam no passado, mas que o passado vive nelas.

Em geral, as pessoas querem manter a mesma vida de sempre e a palavra “sempre” parece ser um par perfeito para a felicidade: “e viveram felizes para sempre”. É como a manifestação do princípio da inércia que todo corpo tende a continuar em seu estado de repouso ou movimento a menos que seja forçado a mudar. Não é diferente nas organizações como reflexo da psique humana individual em um plano coletivo. Apesar de o desejo humano oculto pelo congelamento do tempo, o fluxo de transformação da sociedade avança ininterruptamente e em velocidade crescente.

Se os momentos se vão, o que é inevitável, as pessoas ficam na esperança de um dia revivê-los e voltar ao que era. Freud explica que é da natureza humana o impulso inconsciente de repetir situações e comportamentos que foram positivos na história da vida, em particular quando se está em momentos de dificuldade. Os principais problemas diante de qualquer mudança significativa são as barreiras humanas, inércia e interesses ocultos, o ser humano não é previsível e a sociedade é um sistema vivo, mutável e instável. A resistência à mudança normalmente está conectada ao sentimento de risco de diminuição de importância e privilégios, e embora seja certo que a maioria tende a preferir uma vida rotineira e sem riscos, resistir à mudança é perda de tempo. As pessoas geralmente acreditam que as situações que vivem são inéditas e não se dão conta que a história é uma sequência de eventos que se repetem de outras formas. É o caso de novas tecnologias que sucessivamente causam algum grau de impacto quando são lançadas. Seneca no século I a. C. dizia que a luta do homem contra as mudanças e o fluxo da natureza, como resultado de ignorância e uma vida mal vivida, somente acaba por diminuir o tempo de sua existência. A cada instante o universo se transforma em algo diferente, não há como deter o fluxo.

Nas organizações, o pensamento corrente é primeiro planejar e depois executar, sem geralmente considerar uma etapa de aprendizado, prática e consolidação. Raramente uma transformação ocorre de maneira suave do início ao fim, mesmo contando com equipes otimistas, preparadas e motivadas. Em iniciativas de Business Transformation, surgem obstáculos, a motivação diminui e o otimismo cede espaço à depressão. Em muitas situações as mudanças têm desapontado, desperdiçando recursos e frustrando pessoas. Para criar um novo mundo o melhor a fazer não é lutar contra a realidade existente, mas construir uma nova realidade que torne a existente obsoleta. O obsoleto desaparece por conta própria. Não faz sentido gastar tempo e energia em mudar uma realidade repleta de entraves e obstáculos se ela foi criada para ser assim. O segredo do sucesso é focar toda a energia na construção do novo e não na luta contra o antigo.

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Por que falar sobre transformação de negócios agora?

por Leandro Jesus em LinkedIn

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Vivemos um momento de profundas transformações na sociedade. Estamos cada vez mais informados e conectados. Com isso, nos tornamos mais conscientes e capazes de realizar nossas próprias escolhas. Muitos de nós, movidos por aspirações e valores superiores, passam a repensar o significado do trabalho em suas vidas, assim como a reconhecer as restrições e limites das atividades econômicas usuais.

Esse cenário traz riscos e oportunidades para as empresas, que precisarão se reinventar para sobreviver no longo prazo frente às crescentes demandas de clientes, colaboradores, sociedade e meio ambiente.

Os seguintes fatores direcionam a transformação nos negócios:

  1. Significado do Trabalho para as Pessoas: é crescente o número de pessoas que busca promover impactos significativos na sociedade com sua atuação profissional. Para elas, trabalhar apenas por um emprego e remuneração não faz mais sentido. Vida pessoal e profissional se misturam e o trabalho passa a ser fonte de realização e felicidade.
  2. Protagonismo dos Clientes: com um acesso sem precedentes a informações e conhecimento, clientes passam a definir como e quando acessam produtos e serviços, bem como quanto aceitam pagar por estes. Estão, portanto, mais exigentes, demandando experiências personalizadas e obrigando as organizações a rever suas estruturas rígidas e tradicionais. O poder das escolhas muda o jogo em favor dos clientes em diversos setores da economia.
  3. Revolução Digital:tecnologias estão sendo crescentemente aplicadas em diversos aspectos da vida humana e viabilizarão o surgimento de novos negócios e extinção de outros, no que já é considerado uma terceira revolução industrial. Inteligência artificial, nanotecnologia, impressão 3D, bioimpressão, drones etc. estarão disponíveis a custos cada vez mais acessíveis e possibilitarão massiva digitalização, desmaterialização e desmonetização, dentre outros.
  4. Demandas Sociais e Ambientais: já está claro que o crescimento econômico não pode ser infinito num mundo de recursos finitos. Restrições sociais e ambientais cada vez mais impõem limites a inúmeros negócios tradicionais. Precisaremos pensar alternativas para a desigualdade social e massivo desemprego iminente, por exemplo, bem como para a escassez de recursos naturais. O que é ameaça para uns torna-se oportunidade para outros.

Esses direcionadores, em maior ou menor escala, já estão impactando todo tipo de atividade econômica hoje – e o farão cada vez mais, de forma exponencial.

Isso impõe às empresas a necessidade de repensar seu PROPÓSITO, buscando uma atuação mais consciente de seu papel no mundo, hoje e no futuro.

As organizações que sobreviverão a esse momento de profundas transformações na sociedade serão aquelas que enxergarem e se mobilizarem logo frente a tudo isso. A hora é agora. A Transformação de Negócios é necessária e iminente, mas depende do engajamento efetivo de líderes e gestores empresariais.

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O Maior Desafio do Negócio: Fugir do Passado

Por Don Peppers em http://blog.1to1.com.br/

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Pouco tempo atrás, ao utilizar um adesivo feito de acrílico, similar ao que uma manicure utiliza nas unhas de suas clientes, os cientistas finalmente conseguiram prender etiquetas de rastreamento por satélite nos cascos de tartarugas marinhas jovens, que foram chocadas nas praias do Atlântico da Flórida. Isto lhes permitiu acompanhar as tartarugas durante o ano seguinte, uma vez que elas migraram para o outro lado do Oceano Atlântico, onde poderiam conviver e acasalar com outras tartarugas marinhas ao longo da costa ocidental da Europa. Depois de alguns anos, as tartarugas marinhas recém-grávidas fariam a migração de volta para o outro lado do oceano, para colocar seus ovos nas praias da América do Norte, e o ciclo se repetirá novamente.

Esta é uma façanha admirável de navegação dos répteis, mas a pergunta que pode ocorrer a você é o que (ecomo) a primeira tartaruga marinha descobriu como atravessar todo o Oceano Atlântico só para colocar seus ovos no lado ocidental, enquanto continuava a viver no lado oriental.

Ninguém pode saber ao certo, mas a teoria mais provável é que há milhões de anos, quando os ancestrais das tartarugas marinhas evoluíram, a deriva continental ainda não havia separado as Américas da Europa e da África. Os continentes eram unidos (juntamente com a Austrália e a Ásia) em um grande continente que os paleontólogos chamam de “Pangeia”, e as tartarugas marinhas que viviam ali não atravessavam todo o mar. Essas tartarugas antigas foram simplesmente se aventurar de um lado das águas do mar para o outro. Mas, as placas tectônicas deslocadas estavam movendo as margens à taxa de talvez um a dez centímetros por ano, e depois de cerca de 200 milhões de anos, houve uma distância de quatro mil milhas para as tartarugas percorrerem.

Assim é o poder da convenção, e este poder é especialmente forte quando se trata da gestão de uma empresa. Nós desenvolvemos nossos hábitos, padrões de trabalho e rotinas, e os adaptamos para um ambiente competitivo e tecnológico em constante mudança. Com o tempo, teremos que nos esforçar cada vez mais para preservar nossas rotinas tradicionais, até muito em breve cruzarmos um oceano inteiro apenas para sermos capazes de fazer as coisas do jeito que sempre fizemos. E, além disso, nem percebemos que o ambiente mudou radicalmente.

O problema é que quanto mais nós simplesmente criamos acomodações mínimas para lidar com um ambiente que mudou radicalmente (mesmo que a mudança tenha sido gradual), mais frágeis nos tornamos – e isso é tão real para as empresas quanto para os répteis. A própria existência das tartarugas marinhas hoje, é facilmente ameaçada por muitos pedestres nas praias dos Estados Unidos, por excesso de tráfego de barcos comerciais ao longo da costa, ou por furacões e outras anomalias climáticas de grande escala. As tartarugas marinhas já se ajustaram tanto à sua mudança de ambiente, que elas não têm posição de recuo. Sem redundância.

Empresas caem na mesma armadilha o tempo todo. Elas se esticam e esticam e esticam para se acomodar a um ambiente alterado, até estarem muito frágeis, sem nenhuma posição de recuo, sem capacidade redundante. Elas tornam-se frágeis, por isso são catastroficamente vulneráveis ​​à primeira inovação irruptiva, ou a primeira mudança regulatória imprevista.

Se você não quer que sua empresa se torne frágil, então pense sobre o que você faria se fosse construir sua empresa hoje, começando do zero, no ambiente atual. Será que você construiria de forma diferente?

Se as empresas fossem projetadas para o novo ambiente atual, ao invés do ambiente do passado,

  • Os bancos teriam filiais?
  • As companhias telefônicas ou de cartões de crédito teriam programas de fidelidade?
  • Companhias de carro teriam redes de concessionárias?
  • Alguma empresa pediria a um cliente para fazer milhares de procedimentos extras, para conseguir um reembolso?

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Execução: como fazer a estratégia funcionar

por Alessandra Assad em Administradores.com.br

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“Fracasso ao planejar é o mesmo que planejar o fracasso”. Foi com esta ideia que Lawrence Hrebiniak (autor do livro Execução – Fazendo a Estratégia Funcionar – Editora Bookman), referência internacional nas áreas de formulação e execução de estratégias competitivas e design organizacional e professor da Wharton School, da University of Pennsylvania começou sua palestra no Special Management Program “Fazendo a Estratégia Funcionar – O Caminho para uma execução bem-sucedida”, da HSM, em São Paulo, semana passada. Ele defendeu veementemente a idéia de que tudo começa com a estratégia. Fazer o plano funcionar, é um desafio ainda maior do que criar o plano.
Hrebiniak explicou que a execução da estratégia não constitui uma parte comum do trabalho administrativo, ela define a essência desse trabalho. “A execução exige comprometimento e paixão pelos resultados, independente do nível da administração”. O professor enfatizou que ainda sabe-se muito mais sobre planejamento do que sobre realização, sobre a criação da estratégia, do que sobre o seu funcionamento real. E compara a execução da estratégia com uma expressão popular nos círculos de TI: “Lixo dentro, lixo fora”. Os planos ruins e mal concebidos geram resultados ruins. “Os gerentes não podem executar um plano confuso, desfocado ou mal gerado. A estratégia conduz ou afeta um grande negócio, devendo ser desenvolvida com cuidado”. Logo, estratégias fracas resultam em planos fracos de execução. “Uma estratégia ruim gera uma execução deficiente. Estratégias mal-concebidas praticamente garantem resultados deficientes na execução”. E execução começa com uma boa estratégia.

A importância do planejamento

Um bom planejamento auxilia o processo de execução. Da mesma forma, um planejamento insuficiente gera uma implementação insuficiente. “Alguns gestores podem até argumentar que uma boa execução pode compensar uma má estratégia ou um planejamento inadequado. A experiência que tenho, geralmente prova o contrário. A execução de uma má estratégia geralmente é uma proposta que não alcançará o sucesso. Um planejamento insuficiente normalmente conduz o processo de execução para mares conturbados que se tornam cada vez mais difíceis de navegar”.

Os planos de execução no nível corporativo irão a pique ou não darão certo se não receberem suporte corporativo. Para o palestrante, é impossível discutir a execução até que se tenha alguma coisa para executar. Porém, quando a ‘elite’ planeja e vê a execução como algo que está abaixo dela, diminuindo a sua dignidade enquanto alta gerência, a implementação bem-sucedida está comprometida. “A execução não é algo com o qual podemos nos preocupar mais tarde”, alerta.

Estratégias vagas não podem ser facilmente transformadas nos objetivos ou na métrica mensurável tão importantes para a execução. Planos corporativos e empresariais imprecisos inibem a integração dos objetivos, das atividades e das estratégias entre os níveis corporativo e empresarial. “Os administradores que sabem algo da execução da estratégia têm fortes probabilidades de desenvolver uma vantagem competitiva com relação aos que não sabem”.

Obstáculos

Se execução é essencial para o sucesso, por que um número maior de organizações não desenvolve uma abordagem disciplinada em relação a ela? Por que as empresas não dedicam mais tempo desenvolvendo e aperfeiçoando processos que as ajudem a obter resultados estratégicos importantes? E por que muitas empresas não conseguem executar ou implementar bem as estratégias e colher os frutos desses esforços? “A resposta é muito simples. A execução é extremamente difícil. Há obstáculos e dificuldades que se atravessam no processo de execução e comprometem seriamente a implementação da estratégia”, explica Hrebiniak. Entre os obstáculos citados por ele, estão:

– A falta de integração entre o planejamento corporativo e o planejamento dos negócios – Sabe-se muito mais sobre planejamento do que sobre realização, sobre a criação de estratégia do que sobre o seu funcionamento real.

– Os administradores são treinados para planejar, não para executar – Aprende-se a execução na “escola da vida real”, e os caminhos que levam a resultados bem-sucedidos vêm acompanhados de erros e frustrações.

– Deixa-se que “serviçais” cuidem da execução – Todos os gestores são responsáveis por uma execução bem-sucedida, e não se trata de uma tarefa de nível inferior.

– Interdependência entre planejamento e execução – Quanto maior for a interação entre os “fazedores” e os “planejadores” e de suas tarefas, maior será a probabilidade do sucesso da execução.

– A execução demora mais que a formulação – A execução sempre leva tempo e impõe pressão sobre a gerência em busca de resultados. Este tempo aumenta a probabilidade de aparecer novos problemas.

– A execução é um processo, e não uma ação ou uma etapa – Exige muita atenção para funcionar. Os gerentes que buscam uma solução rápida para os problemas de execução vão fracassar nas tentativas de fazer a estratégia funcionar.

– A execução envolve mais pessoas que a formulação da estratégia – Quanto maior for o número de pessoas envolvidas, maior será o desafio que a execução efetiva da estratégia apresentará.

Oportunidades

É fundamental estabelecer que “as pessoas certas fiquem no ônibus, e as erradas desçam logo. Mas é igualmente importante saber para onde o ônibus está indo e por quê”. Na opinião de Hrebiniak, conhecer os perigos ou oportunidades da execução é algo necessário, mas não suficiente. Para que uma execução bem-sucedida aconteça, os administradores precisam de um modelo ou de um conjunto de diretrizes que apresentem todo o processo e as relações entre as principais decisões ou ações, uma vez que sem diretrizes, a execução torna-se uma questão confusa e atropelada.

Segundo Hrebiniak, a estratégia define a arena (clientes, mercados, tecnologias, produtos, logística) na qual o jogo da execução será realizado. Já a execução constitui um esforço vazio sem a orientação da estratégia e dos objetivos de curto prazo relacionados à ela. Fazer a estratégia funcionar requer mais que uma série de qualidades sólidas de gestão, e os motivos pelos quais a execução é ou não bem-sucedida só podem ser entendidos caso se tenha um indicador com o qual comparar e analisar as decisões e ações de execução.

Na avaliação do especialista, os ingredientes-chave que definem a execução da estratégia incluem decisões sobre estratégia, estrutura, coordenação, compartilhamento de informações, incentivos e controles. Essas decisões ocorrem dentro de um contexto organizacional, no qual estão incluídos poder, cultura, liderança e a capacidade de administrar alterações. “É necessário compreender as interações entre as decisões de execução-chave e as forças contextuais para compreender como fazer funcionar a estratégia”, ressaltou.

Entre os erros e problemas comuns de implementação, Hrebiniak destacou não haver um modelo ou plano de implementação, estratégia falha ou planejamento estratégico inadequado, separação disfuncional entre planejamento e realização, não levar em conta a estrutura de poder na organização, não se chegar a um acordo nos processos de formulação e de implementação, falta de entendimento da estrutura organizacional e do papel desta na implementação da estratégia, má coordenação e integração, incentivos inapropriados: recompensar as coisas erradas e incapacidade de gerenciar mudanças.

Vantagem competitiva

“É preciso criar e manter a vantagem competitiva”. Com esta afirmação, e acreditando que a execução não é resultado de uma decisão ou ação únicas, e que resulta de uma série de decisões ou ações integradas ao longo do tempo, Hrebiniak explicou o porquê de uma execução convincente conferir vantagem competitiva às empresas, citando o exemplo da Companhia Aérea Southwest, que faz muitas coisas diferentes da maioria das companhias aéreas de grande porte. A empresa não tem transferência de bagagem, não serve refeições, não emite cartões de embarque, usa um único tipo de aeronave (reduzindo os custos de treinamento e manutenção) e estimula uma rápida passagem pelo portão de embarque, desenvolvendo características próprias e criando uma série de atividades para apoiar sua estratégia de baixo custo. Outras companhias aéreas se sentiram pressionadas a copiar essa estratégia, já que estão fazendo tudo o que a Southwest não faz. Elas estão comprometidas com rotinas e métodos diferentes, e copiar as atividades de execução da Southwest envolveria compensações difíceis, tarefas diferentes e grandes mudanças, o que complica o problema de desenvolver e integrar novos processos ou atividades de execução. “Isso não significa dizer que os competidores não podem copiá-la, o que já vem acontecendo. Esse argumento só comprova que é extremamente complicado fazer imitações desse tipo”, ressalta.

E os benefícios podem ser mensurados rapidamente: “O produto ou serviço deixa de ser facilmente imitável, fica caro fazer negócios com outra empresa, a empresa fica protegida: a intensidade da competição diminui, os lucros aumentam, a implementação ou execução torna-se mais fácil”, concluiu.

Fatos e equívocos

É fato que: barreiras ao ingresso no mercado, bem como o poder organizacional, favorecem a execução da estratégia; é extremamente difícil executar uma estratégia de diferenciação num setor competitivo com comoditização crescente; interpretar erroneamente as capacitações e intenções dos concorrentes, ou sua capacidade de reagir a nossas iniciativas estratégicas, pode prejudicar a implementação bem-sucedida da nossa estratégia; o que for fácil imitar prejudica ou destrói os esforços para executar a estratégia. E chama atenção para alguns equívocos que são muito comuns nas organizações:

– Pressupor equivocadamente uma competência essencial ao formular e implementar a estratégia pode provocar problemas graves.

– Interpretar erroneamente os custos que o cliente teria para transferir seus negócios para outra empresa pode dificultar ou impedir a execução da estratégia.

– Confiar numa estratégia de custos baixos e preços vantajosos será desastroso se os concorrentes tiverem uma posição de custos mais favorável.

– A má monitoração das mudanças do setor e das forças competitivas e a má adaptação (inércia) podem complicar a execução da estratégia.

– Para executar com sucesso uma estratégia, a empresa tem de dominar as tendências do setor, as ações dos concorrentes e as próprias capacitações num mercado em constante transformação.

O professor lembrou do caso da Dell, quando lançou o seu “modelo” vendendo PC’s diretamente para especialistas e clientes corporativos, evitando revendedores e varejistas. O pressuposto era que os clientes da IBM tinham altos custos de substituição. Os baixos custos de substituição permitiram que a Dell ampliasse a sua participação de mercado. A incapacidade da IBM, da HP e da Compaq de ir direto ao ponto e imitar a Dell devido ao comprometimento assumido com um modelo empresarial que envolvia varejista e revendedores facilitou a capacidade da Dell de por a sua estratégia em prática. Assim, a Dell foi a empresa que se beneficiou com os custos de substituição, o que a ajudou a facilitar a execução e obter resultados positivos de desempenho.

Qualquer que seja a estratégia – baixo custo, diferenciação do produto, serviços inovadores -, ela só funcionará se for “perfeitamente definida, claramente transmitida e bem compreendida pelos funcionários, clientes, parceiros e investidores”.

O professor afirma que é necessário “traduzir” a estratégia, e a melhor forma de fazer isso é levando em consideração que o trabalho das pessoas dos escalões mais baixos deve ser consistente com as metas estratégicas; o foco no curto prazo e as atitudes imediatistas têm de ser consistentes com as necessidades de longo prazo; é necessário determinar os objetivos e o desempenho de curto prazo certos.

Mudanças eficazes

Uma execução bem-sucedida requer uma gestão de mudança eficaz. Mas, por que gerenciar mudanças é sempre uma questão potencialmente perturbadora, apesar da aprendizagem e dos insights que aparentemente foram acumulados ao longo do tempo?, indagou o palestrante. Primeiro, porque gerenciar mudanças estratégicas é algo terrivelmente complexo e difícil. O número de fatores e obstáculos interdependentes que afetam a execução certamente aumentam a complexidade que os líderes precisam enfrentar ao fazer seus esforços de mudança. Em segundo lugar, a ênfase em programas ou processos de execução da estratégia não tem se centrado o suficiente em certos aspectos da gestão de mudanças que afetam diretamente os resultados da execução.

Ele explicou que a relação entre o tamanho da mudança e o tempo disponível para a mudança determina como a mudança é executada, os custos e benefícios da mudança e o prognóstico de sucesso. “Saber como o tamanho e a velocidade da mudança afetam e execução da mudança e os custos e benefícios de diferentes abordagens à mudança é absolutamente essencial à gestão de mudanças e a uma execução eficaz”.

Baseado nesses pontos, o professor construiu um modelo de mudança e execução que é útil para os gerentes que estão preocupados em fazer a estratégia funcionar. Os componentes do modelo são:

· O tamanho de um problema – o conteúdo da mudança deve refletir e reagir ao tamanho de uma ameaça ou oportunidade. O tamanho importa quando descreve problemas com os quais a gerência deve lidar ao gerenciar mudanças. Quanto maior o problema, mais complexo será o conteúdo necessário para confrontá-lo e mais difícil será gerenciar mudanças com eficácia.

· Tempo disponível para as mudanças – horizontes de prazo mais curto incluem aumentar o número de mudanças ou componentes de mudança que precisam ser considerados simultaneamente. Em geral, quanto menor o horizonte do prazo, maior a complexidade do processo de mudança, já que mais fatores críticos devem ser levados em consideração ao mesmo tempo.

· Velocidade da mudança – quando muitos problemas de mudança devem ser levados em conta em um curto período de tempo, a “velocidade da mudança” é alta. Geralmente, quanto maior a velocidade, maiores os custos ou problemas associados com o processo. Uma alta velocidade, normalmente está associada com um baixo índice de sucesso na gestão de mudança.

O especialista ressaltou que até mesmo o sucesso estratégico pode criar e alimentar vários obstáculos relacionados à mudança. E finalizou apresentando sete medidas para reduzir a resistência às mudanças:

1. As pessoas envolvidas precisam sentir que a mudança é algo importante, que partiu delas – não que foi imposta por outros.

2. A mudança tem de ter o apoio dos escalões superiores da organização.

3. As pessoas vêem a mudança como algo que reduz, não aumenta, as dificuldades no trabalho.

4. A mudança é consistente com os valores das pessoas.

5. As pessoas percebem que sua autonomia e segurança não estão ameaçadas.

6. As comunicações relativas à mudança são eficazes e apropriadas.

7. Os incentivos estão efetivamente vinculados à mudança.

CULTURA ADMINISTRATIVA

Um sólido alinhamento da cultura com os métodos de execução promove o sucesso da execução, enquanto o desalinhamento desencadeia sérios problemas.A cultura é determinante e importante, afetando e refletindo os métodos de execução da estratégia. “A cultura é permanente e difícil de alterar. No entanto, de vez em quando, é necessário mudá-la”, declara Hrebiniak, enfatizando que os líderes que estão no comando de uma execução de estratégia precisam entender o que é cultura e como mudá-la. “Não há outra opção quando a meta é fazer a estratégia funcionar”. Na opinião do professor, o maior problema é que os gerentes geralmente não sabem como mudar a cultura com eficácia.

A cultura compreende os principais valores da organização e afeta o comportamento individual e organizacional, bem como afeta o desempenho. Se o desempenho for bom, há um alinhamento positivo da cultura, das metas, do comportamento e dos métodos de reforço. A cultura e seus efeitos não constituem uma estrada de mão única. Para mudar a cultura, não se foque na cultura, é praticamente impossível convencer as pessoas a mudar suas crenças, valores e atitudes. Foque-se primeiro no comportamento”.

Ele explica que mudar o comportamento pode desafiar as normas culturais, e finalmente mudá-las. Quando se muda a cultura, é muito mais inteligente e eficaz se focar na mudança das pessoas, dos incentivos, dos controles e da estrutura organizacional. Essas alterações afetam o comportamento que, por sua vez, proporcionam mudanças na cultura.

“Trazer pessoas novas para a empresa, com idéias frescas e novas capacidades, estabelece as bases para a mudança cultural”.

Revisão da estratégia

Hrebiniak salientou a necessidade de realizar uma revisão de estratégia. Esse processo de revisão é essencial para apoiar o planejamento e o processo de controle, fazendo a estratégia funcionar. Ele destacou que a revisão da estratégia não é um luxo ou uma opção. “Cada organização deve formar sua própria revisão de estratégia para executar essa estratégia com eficácia”.

Uma boa revisão promove a discussão, esclarece a estratégia corporativa e empresarial, ajuda a definir os objetivos relacionados à execução, permite que os líderes testem e compreendam as pessoas com as quais trabalham e facilite a aprendizagem e a mudança organizacionais.

Hrebiniak destaca que é absolutamente importante depois disso é que a organização comemore o sucesso. Os que realizam as coisas devem ser reconhecidos, e o seu comportamento e o resultado dele devem ser reforçados. “Os gerentes devem reconhecer e recompensar os realizadores, os fazedores que contribuem para o processo de execução”, concluiu.

* Alessandra Assad é jornalista especializada em gestão, colunista do www.administradores.com.br, palestrante, professora na FGV Management e autora do livro Atreva-se a Mudar! – Como fazer melhor gestão de pessoas e processos. Artigos de Alessandra Assad: http://www.administradores.com.br/alessandraassad 

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10 Dicas para Gestão da Mudança Sustentável

por Peter Tarhanidis, PMP no PMI em http://blogs.pmi.org/blog/voices_on_project_management/

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Os gerentes de projetos devem incluir o gerenciamento de mudanças em seus planos de gerenciamento de projetos a fim de reduzir o risco de fracasso. Devemos discutir como:

  • Os gerentes de projetos podem tornar-se agentes de mudança;
  • Gerenciar mudanças para apoiar os objetivos de negócio da organização;
  • Aproveitar mudanças externas para construir vantagens competitivas e desenvolver capacitações organizacionais.

Vamos discutir como os gerentes de projetos podem potencializar impactos positivos duradouros em suas organizações por meio de projetos.

As disciplinas de gerenciamento de mudanças devem ser integradas aos grupos de processos de gerenciamento de projetos, para obter sucesso e sustentar a mudança após o projeto.

A seguir, estão resumidas as 10 dicas para incluir o gerenciamento de mudanças nos planos de gerenciamento de projetos:

  1. Reúna os requisitos durante a fase de iniciação para articular um plano de gerenciamento de mudanças como parte da abertura do projeto.
  2. Elabore o plano das atividades de trabalho usando uma abordagem como o Modelo de 8 Passos de John Kotter.
  3. Envolva as partes interessadas desde o início para compreender suas expectativas e obter seu apoio.
  4. Inclua o gerenciamento de mudanças nos planos de risco, escopo, orçamento, comunicação e recursos humanos.
  5. Defina os agentes da mudança dentre os integrantes da equipe do projeto ou contrate especialistas no assunto para impulsionar a mudança, envolvendo pessoal técnico e líderes organizacionais.
  6. Alinhe o plano de comunicação e o gerenciamento de mudanças de modo a facilitar a absorção da mudança.
  7. Obtenha vitórias rápidas (quick wins) para servirem de exemplos dos bons resultados da mudança, trazendo credibilidade.
  8. Obtenha feedback durante a execução, possibilitando oportunidades de modificar a abordagem e impulsionar os resultados da mudança desejada.
  9. Sustente a mudança através do desenvolvimento de um plano de transição, que pode incluir treinamento e conscientização. Certifique-se de que seja realizada uma avaliação de sustentabilidade em períodos pré-definidos após a implementação para avaliar seus resultados.
  10. Celebre os resultados. As celebrações devem reconhecer indivíduos e equipes que adotaram os novos comportamentos desejados, ajudando a reforçando os exemplos a serem imitados.

Como consultor em gestão de mudanças, eu uso essas dicas para me ajudar a passar do planejamento estratégico para implementação tática e operações sustentáveis.

Certa vez, uma organização implantou um novo provedor de gerenciamento de serviços para melhorar suas operações de TI. Quando o novo provedor foi implementado, as melhorias esperadas não se concretizaram e a expectativa do Business Case também não.

Fui contratado para analisar os processos de negócios e desenvolver um plano de melhoria para restaurar a prestação de serviços. Comecei analisando a cadeia de valor principal, obtendo requisitos das partes interessadas. Com base na avaliação das melhores práticas e as atividades que prejudicam a prestação de serviços, desenvolvi um plano inicial de melhoria de gestão, baseado em reengenharia de processos, reorganizando recursos e reimplantando a governança.

Durante o planejamento da implementação, segui cada um dos passos mencionados anteriormente para garantir que eu estava conduzindo adequadamente a gestão da mudança, envolvendo as partes interessadas e garantindo que a organização seria capaz de sustentar as novas formas de trabalho depois de terminar a minha missão.

Qual dos passos acima você acha mais valioso para garantir uma mudança sustentável?

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