Treinamento e Consultoria em Gestão - Fone 61 4063 9066

Melhorias de Processos segundo o PDCA – Parte II

por José Luis S Messias, em qualidadebtrasil.com.br

No artigo anterior, pude escrever sinteticamente sobre o método. Também, sobre as suas vantagens e a possibilidade de ganhos reais com a sua aplicação, quando bem gerenciado.

Dando continuidade ao artigo anterior, escreverei hoje e nos próximos artigos sobre a primeira fase da etapa P, sendo esta responsável por quatro fases na aplicação deste método, e, pela experiência adquirida, a etapa em que se deveria gastar mais tempo em um projeto de melhoria.

O objetivo deste artigo é auxiliar os leitores no entendimento para implantação deste método, sendo o foco deste artigo a primeira fase da etapa P, a etapa de Identificação do Problema.

Desenvolvimento

A etapa P inicia-se com a fase de Identificação do Problema, cujo objetivo principal é definir o problema, além de mostrar junto à organização que o problema definido deve ser resolvido com prioridade.

Como em todos os métodos, e não somente neste, devem ser coletados dados para confirmar a veracidade do problema, para não prevalecer o famoso “sentimento”. Lembram-se das sete ferramentas da qualidade? Hora de aplicá-las aqui e em todas as fases desta etapa.

Um gráfico visualizando o histórico do problema pode ser utilizado, como o apresentado abaixo:

No gráfico acima fica claro a perda de desempenho causada, e o efeito desta perda, o não atendimento aos clientes. De fato, outra forma que poderia ser aplicada para mostrar a importância do problema é como ele afeta as cinco dimensões da qualidade.

Na fase de Identificação do Problema pode ser utilizado pela primeira vez o Diagrama de Pareto para relacionar os principais motivos do problema em questão. Lembrando que nesta etapa não devem ser buscadas causas para o problema, e sim saber os motivos principais que impactam no problema.

Um Diagrama de Pareto, simples, rápido e objetivo como o apresentado abaixo:

Onde, no gráfico acima, poderia ser colocada também a % dos motivos perante a % total. Isto possibilita a estratificação dos motivos para a definição da(s) meta(s) do projeto.

Nesta fase inicial, cheia de motivação e um pouco de “ansiedade”, deve ser feita uma análise minuciosa pela equipe do projeto, afim de identificar quantos motivos poderão ser “atacados”. Em caso de dúvida, relate ao gestor do projeto a necessidade de uma nova equipe de projeto para atacar os outros motivos.

Na Identificação do Problema, como já foi citado no parágrafo anterior, é a fase para a definição da equipe de trabalho do projeto. Devem fazer parte da equipe pessoas pró-ativas, com facilidade para trabalhar com metodologias, que tenham conhecimento técnico do assunto a ser abordado no projeto, e que gostem de trabalhar em grupo.

Cabe ao líder do projeto manter a equipe de trabalho motivada e focada no resultado final (leia-se meta). A meta deverá ser definida pela equipe de trabalho, com base em todos os dados levantados, e deverá possuir:

  • a) Objetivo – Reduzir, Aumentar, Ampliar, …;
  • b) Valor – Quantificação do que vai ser trabalhado no projeto;
  • c) Prazo – Prazo final previsto da conclusão do projeto.

A meta definida nos critérios técnicos do projeto, como neste exemplo – “Perdas Metálicas (kg/t)” deve ser convertida para um ganho financeiro, afim de mostrar à organização que, resolvendo um problema de médio ou grande porte, a empresa poderá melhorar o seu custo variável e assim ficar mais competitiva no setor em que atua.

A tabela-resumo abaixo orienta e exemplifica uma maneira de apresentar os ganhos previstos em um projeto:

Para concluir esta fase, é necessário entregar um cronograma com todos os prazos previstos iniciais e finais para a etapa P.

Observações finais

  • Use o maior número de ferramentas estatísticas, incluindo a utilização das 7 Ferramentas da Qualidade, para identificar o problema e motivo mais importante.
  • Quanto maior o impacto estratégico que for gerado no negócio com a resolução do problema, mais urgente o mesmo precisa ser resolvido.
  • A definição de um cronograma é importante, porém não se esqueça de levar em conta os recursos humanos e tecnológicos. Um bom trabalho em um projeto não será levado em consideração se o prazo de conclusão for ultrapassado.

Reforçando: utilize quantas ferramentas estatísticas, planilhas e informações forem necessárias para justificar adequadamente a escolha do projeto.

Até o próximo artigo! Com a fase 2 – Análise de Fenômeno

Por que o RH tem que ser um parceiro estratégico

por Joel Solon Farias de Azevedo

F

Faz duas décadas que estamos ouvindo que o RH deve se tornar um parceiro estratégico de negócio. O fato é que isto ainda não aconteceu na grande maioria das organizações.

E a necessidade de alinhamento do RH com a estratégia e o negócio agora é mais urgente do que nunca. Cada vez mais os mercados pressionam as organizações por crescer ou deixar de existir, quebrando ou sendo comprada e engolida pela concorrente.

Os clientes, com razão, exigem mais e melhor a um custo menor. E a relação custo/beneficio, preservação de recursos e criação de valor para os stakeholders da organização associados à conformidade regulatória são preocupações de todos.

De outro lado, os talentos são cada vez mais raros e mais requisitados, e cada vez mais infiéis, quer dizer, migram com muita facilidade para o seu concorrente, quando não se sentem desafiados e reconhecidos. A globalização e as suas interações estão afetando drasticamente a disponibilidade das pessoas qualificadas. Até pouco tempo, o seu funcionário exemplar mal aproveitado ia para o seu concorrente no mesmo bairro, agora ele vai para outro estado, outro continente, o limite é o mundo.

E as organizações e seus lideres? Ainda continuam se perguntando por que perdem seus melhores talentos, as pérolas, aqueles que realmente farão muita falta. E a resposta é: seus departamentos de RH continuam os mesmos, velhos, antigos, lentos, e atuando na premissa de que a carreira é suficiente, o salário é bom, e por conta disto as pessoas vão dedicar a maior parte da sua vida para a sua organização, e isto não é mais verdade.

Pessoas comuns respondem a desafios, mas os talentos são movidos a desafios. Partindo desta premissa, é imperioso que sua organização desdobre as metas estratégicas em todos os níveis e para todas as equipes e pessoas, de forma a poder retribuir o esforço em função dos resultados individuais e coletivos. Isto move a organização.

Se premiar é preciso, reconhecer o mérito é obrigação do gestor. Drucker disse que quando não premiamos e distinguimos os melhores estamos premiando os incompetentes e os piores. Gosto também da visão do Alexander Romiszowski, que diz que quando não distinguimos o desempenho exemplar praticamos a punição pelo bom desempenho. De fato, o talento que cria e produz mais, fazendo isto só ganha mais trabalho do que os outros, e os seus colegas comuns passam a trabalhar ainda menos. E tudo isto ganhando a mesma coisa que o colega, pode?

A gestão de pessoas mudou com o tempo, nasceu departamento de pessoal, virou recursos humanos, e agora tem que migrar agora para gestão estratégica de pessoas. É questão de sobrevivência para as organizações.

A gestão estratégica de pessoas é diferente, tem que desafiar as pessoas e recompensar os desempenhos exemplares, estimular as pessoas para novos desafios e metas, estimular o desenvolvimento das suas competências de forma alinhada com as competências organizacionais, praticar a meritocracia, promover na hora certa. Ou o sujeito vai embora, insatisfeito, pra não voltar nunca mais.

Simples, não? Pois é, atrair talentos com bom ambiente de trabalho e remuneração justa é pouco, porque eles tendem a não ficar.

A solução é praticar o desafio individual e organizacional para a melhoria por meio de metas evolutivas, investir no desenvolvimento das competências estratégicas a serem desenvolvidas.

Uma vez ouvi de um diretor de banco dizer que investe muito mais do que o concorrente em desenvolvimento de pessoas, mas que em compensação tudo isto se traduz em vantagem competitiva porque os talentos ficam mais tempo na empresa, que assim tem mais retorno sobre o investimento.

É uma mudança de mentalidade que precisa ocorrer e que já está ocorrendo nas organizações mais espertas. Tenho visto novos gestores de pessoas orientados a resultados, conectados coma estratégia e até com certificação PMP e CBPP, sinal de que o mundo está mudando.

Então pense: seus gestores de pessoas pensam assim? E se pensam assim, agem assim? E estão realmente contribuindo para o alcance dos resultados previstos na estratégia da organização? Ou traduzindo, o investimento em desenvolvimento e capacitação está tendo retorno?

Falconi sempre diz: invista nos lideres e nos talentosos, desafie-os e reconheça o seu trabalho com remuneração e vantagens. Desta forma eles ficarão mais tempo na sua organização provocando uma vantagem competitiva enorme. E direcione todos os seus processos de gestão de pessoas para identificar, desenvolver e reter os talentosos, porque só estes fazem a diferença, acredite.

Gerenciamento de risco operacional nas organizações

por Marcos Assi em qualidadebrasil.com.br

Interessante que sempre que falamos de Risco Operacional nos deparamos com a ausência de cultura sobre o assunto, conceitos e ferramentas de gestão deveriam ser melhor avaliadas. Mas quando somos obrigados a implementar conforme determinações dos órgãos reguladores, fica mais complicado ainda, afinal a legislação abrange todos as instituições/organizações sob a lei, e na maioria das vezes não temos estrutura para atender a demanda. Entretanto devemos fazer acontecer, mas será que estamos preparados? Gestão de riscos e controles internos demandam do conhecimento do negócio, e na busca pelos resultados com o minimo de perda. Então devemos evidenciar entre os eventos que causam perdas financeiras e operacionais as seguintes possibilidades:

  • fraudes internas;
  • fraudes externas;
  • demandas trabalhistas e segurança deficiente do local de trabalho;
  • práticas inadequadas relativas a clientes, produtos  e serviços;
  • danos  a  ativos  físicos  próprios  ou  em  uso  pela instituição/organização;
  • aqueles que acarretem a interrupção das atividades  da instituição/organização;
  • falhas em sistemas de tecnologia da informação;
  • falhas  na  execução e  cumprimento  de  prazos;   e
  • gerenciamento das atividades na instituição/organização.

Por esse motivo enfatizamos que a estrutura de gerenciamento do risco operacional é muito importante e deve prever no mínimo a:

  • identificação,  avaliação, monitoramento,  controle  e mitigação do risco operacional;
  • documentação e armazenamento de informações referentes às perdas associadas ao risco operacional;
  • elaboração,  com  periodicidade  mínima  anual,   de relatórios  que  permitam a identificação e correção  tempestiva  das deficiências de controle e de gerenciamento do risco operacional;
  • realização, com periodicidade mínima anual, de testes de   avaliação  dos  sistemas  de  controle  de  riscos  operacionais implementados;
  • elaboração e disseminação da política de gerenciamento de  risco   operacional ao pessoal da instituição/organização, em  seus  diversos níveis,  estabelecendo papéis  e responsabilidades, bem  como  as  dos prestadores de serviços terceirizados;
  • existência  de  plano  de  contingência  contendo  as estratégias a serem adotadas para assegurar condições de continuidade das  atividades  e  para limitar graves perdas decorrentes  de  risco operacional;
  • implementação, manutenção e divulgação  de  processo estruturado de comunicação e informação.

Mas como podemos fazer isso com custos reduzidos, deficiências de sistemas, processos e pessoas? Será com a implementação de um sistema único e integrado facilitaria o processo? Quem não sonha com um processo desta forma? Será que conseguimos ver a empresa desta forma, conforme gráfico abaixo?

Mas nem sempre podemos montar nossos projetos assim.  Nem tanto pelo profissional de riscos, mas pela ausência de cultura de gestores e em alguns casos da alta administração. Pois, os princípios da boa gestão de riscos operacionais necessitam de muita ação, cultura, conhecimento do negócio, controles que funcionam, investimentos, profissionais qualificados e ferramentas que auxiliem a gestão.

Como sempre temos problemas na apresentação de nossas analises de riscos podemos utilizar de um mapa de pontos de risco para uma determinada auto-avaliação, onde detalhamento aos riscos individuais é suportado pela organização, afinal a apetite de riscos é de responsabilidade de quem administra o negócio.  Isso sempre facilita a apresentação e entendimento das necessidades.

Então fica aqui uma pergunta que não quer calar, até quando vamos fazer de conta que estamos realizando uma gestão de riscos com resultados e ações de correção dos processos na busca pela eficiência, eficácia e retornos financeiros para as organizações? #Pensenisso.

Melhorias de processos segundo o PDCA – Parte I

Ao participar de grupos de discussão na rede social LinkedIn, deparei-me com as
seguintes questões: “Como realizar melhorias com o PDCA? Por onde começar?”.
Com o objetivo de compartilhar o conhecimento da utilização desta metodologia
poderosa, quando acreditada e bem utilizada, foi elaborado por mim um roteiro para
a utilização desta ferramenta, que pode gerar ganhos da ordem de R$ 50.000,00 até
R$1.000.000,00, dependendo do projeto em trabalho.

por José Luis S Messias, em qualidadebrasil.com.br

Ao participar de grupos de discussão na rede social LinkedIn, deparei-me com asseguintes questões: “Como realizar melhorias com o PDCA? Por onde começar?”.Com o objetivo de compartilhar o conhecimento da utilização desta metodologiapoderosa, quando acreditada e bem utilizada, foi elaborado por mim um roteiro paraa utilização desta ferramenta, que pode gerar ganhos da ordem de R$ 50.000,00 atéR$1.000.000,00, dependendo do projeto em trabalho.

O que é PDCA? É uma Metodologia Avançada de Solução de Problemas (MASP), ou ainda, que poderia ser chamada de QC Story, traduzida informalmente por Estória de um Círculo da Qualidade, sendo esta definição bem utilizada no Japão.

Esta metodologia pode ser utilizada para a melhoria de processos, sejam estes para a produção de bens ou para empresas de prestação de serviços. Por ser dividido em 8 etapas, ou passos, pode ser encontrado na literatura sobre a forma de 8 D’s.

Por que esta ferramenta é aplicada de maneira comum em empresas? Por que os resultados trazidos nos projetos satisfazem colaboradores de diferentes níveis na empresa, desde os acionistas, média-gerência e colaboradores em nível operacional.

É fácil de ser aplicada, pois necessita de um conhecimento mínimo de Estatística, quando comparada à metodologia 6 Sigma. Um bom projeto pode ser realizado utilizando somente as 7 Ferramentas da Qualidade, que citarei ao longo deste artigo, que será escrito em três partes.

Além dos ganhos do projeto, definidos nas métricas adequadas, uma melhoria de processo com o PDCA trás também ganhos intangíveis, tais como:

  • a) Comprometimento dos colaboradores na Gestão do Negócio e de seus indicadores, os IC’s – Itens de Controle e os IV’s – Itens de Verificação;
  • b) Aproveitar o talento humano individual e natural do colaborador para contribuir com a resolução dos problemas de sua célula ou setor de trabalho;
  • c) Quebra de um paradigma de uma empresa: somente o líder ou o superior tem conhecimento e resolve problemas.

No item “c” supracitado, foi citada a palavra problema, como no início deste artigo, mas, como poderá ser conceituada a palavra problema?

Segundo Vicente Falconi, problema é um resultado indesejável de um trabalho(1). Pela definição do Prof. Falconi, em todas as vezes que o trabalho não alcançou o seu resultado esperado, houve um problema. Complementando, este problema foi ocorrido por uma ou mais causas.

A metodologia PDCA, então, pode ser sintetizada como uma metodologia para a definição das causas de um problema. Uma vez conhecidas a(s) causa(s), são executadas ações para a contenção, correção e prevenção de retorno da ocorrência desta(s) causa(s).

No entanto, esta investigação e análise de problemas somente terá efeito positivo se for realizada conforme os passos da metodologia. Ou seja, preferir o achômetro perante a análise dos dados, ou ainda, cumprir parcialmente os passos do método podem até ter efeitos positivos em curto prazo, mas como a mutação de um vírus, o problema voltará mais forte e resistente em uma próxima ocasião.

Por último, como em toda metodologia utilizada, deve-se haver maturidade e disciplina para alinhar o foco para a determinação e identificação de causas, e não de culpados.

A propósito, você leitor, pode estar perguntando – “O que significa a sigla PDCA?” PDCA é a abreviação para:

  • a) Plan – Planejar
  • b) Do – Fazer, Executar
  • c) Check – Checar
  • d) Action – Agir, Padronizar

que pode ser exemplificada pela figura abaixo(2):

Ciclo de Gerenciamento PDCA

ou ainda, seguindo a tabela abaixo, onde os 8 passos também são identificados na forma de um macrofluxograma (3):

Macrofluxograma

Na continuação do artigo, será abordada a etapa P, geralmente a mais trabalhosa e responsável pelo sucesso do projeto.

Bibliografia

  1. CAMPOS, Vicente Falconi. 8.10 – Como definir os seus problemas. In: Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. Nova Lima: INDG Tecnologia e Serviços Ltda., 2004, pg. 106;
  2. Figura 02 – http://www.indg.com.br/sobreoindg/metodopdca.asp, acesso em 28.ago.2011.

Administração: o grande segredo está no óbvio

por José Wanderley em administradores.com.br

Entenda com Peter Drucker por que o caminho para os grandes resultados não está nas fórmulas complicadas, mas sim nas mais simples

Para se conhecer a essência da Administração, nada melhor do que recorrer a Peter Drucker, considerado o guru dos gurus. O que distinguia Drucker de muitos outros era a capacidade de ver o óbvio e, como já dizia Nelson Rodrigues, “só o gênio vê o óbvio”. E este óbvio corresponde à identificação dos princípios universais da excelência, ou seja, aquilo que torna possível desempenhos e resultados de alto nível.
O que deve ser enfatizado é que estes princípios são universais, ou seja, válidos para todas as épocas, tempos, contextos e culturas, mas a sua aplicação não é. A aplicação é caso a caso, específica para cada contexto e situação. Assim, o que deu certo no passado, ou em outras culturas, se aplicado mecanicamente na situação atual, pode redundar em grave equívoco. Portanto, o sucesso ou o fracasso de uma empresa ou um administrador está na identificação e na dependência direta da boa ou má aplicação destes princípios.

É sempre bom ter presente o que afirma o Prêmio Nobel Ilya Prigogine: “a era da certeza acabou”. Isto quer dizer que vivemos num mundo de crescente complexidade, ambiguidade, incerteza e insegurança, e o risco está sempre presente. E como não existe solução mágica, a capacidade de pensar, refletir e agir tendo como algumas das bases estes óbvios ou princípios faz a diferença entre a boa e a má Administração.

alt
Para que complicar, se as soluções estão no óbvio? (Imagem: Thinkstock)

Vamos a eles:

O produto final do trabalho de um administrador são decisões e ações

Uma empresa sobrevive ou não, tem êxito ou fracassa, de acordo com as decisões, escolhas e ações que fez ou faz, de suas estratégias e foco, seus sistemas de crenças e valores, lideranças, estilo gerencial, processos, estruturas, pessoas que seleciona e o sistema de treinamento e desenvolvimento que adota.

E decidir não é nada fácil. Assim, um estudo conduzido por Paul Nutt, professor da Universidade de Ohio, abrangendo um período de 19 anos com executivos e gerentes de 365 empresas, mostrou que mais de 50% das decisões, de uma forma ou de outra, fracassaram. Reforçando este estudo há a constatação da demissão ou da aposentadoria forçada de um número razoável de CEOs. Só no ano de 2000, por exemplo, foram cerca de 40 em empresas da lista da Fortune 500, tais como Compaq, Gillette, Hewlett-Packard, Xerox e Motorola.

E o que vale para empresas, também vale para nações e pessoas. Assim, o que cada um de nós é hoje, pessoal ou profissionalmente, é consequência destas escolhas e das ações adotadas para efetivá-las. Algumas escolhas são essenciais e importam em decisões sobre nossa religião, profissão ou papel social. Outras são operacionais, como a roupa que vamos vestir hoje para ir trabalhar.

O que deve ficar registrado é que, por um lado, de uma forma ou de outra, estamos sempre decidindo, pois não decidir já é uma decisão, e pode se constituir na chamada decisão por omissão. Por outro, que toda decisão é uma escolha entre alternativas e que tudo o que se faz na vida é uma alternativa, pois sempre é possível estar fazendo alguma coisa diferente. Mais ainda, a sua decisão é tão boa quanto a melhor alternativa que você conseguiu criar ou encontrar. Também considere que, na pior das hipóteses, “você pode não controlar o vento, mas pode controlar a vela”.

Você pode decidir sozinho ou junto com outras pessoas. Quando você está decidindo com outras pessoas, você está negociando. Negociação não é nada mais do que comunicação e processo decisório compartilhado.

O administrador deve ser eficaz e eficiente ao mesmo tempo

O administrador eficaz é aquele que sabe o que é importante, agrega valor e contribui significativamente para se chegar à excelência de resultados. Em última instância, compreende as situações de acordo com o Princípio de Pareto, que reza que existem algumas poucas coisas relevantes em relação a muitas coisas triviais, inúteis e até mesmo perniciosas. E o que é fundamental para se ser eficaz? É a capacidade de avaliar. O megabilionário Warren Buffet quando perguntado pela razão do seu sucesso, respondeu: “É a minha capacidade de avaliar”. Assim, quem não souber avaliar, jamais será eficaz. E mais ainda: a forma como uma pessoa avalia uma situação revela muito do que ela é, dos seus padrões de funcionamento e modelos mentais.

Já a eficiência está ligada à ação. Eficiente é aquela pessoa que faz muito bem o que se propõe a fazer ou o que lhe é pedido para fazer. E a eficiência começa por uma boa preparação. Benjamin Franklin já dizia por volta de 1750: “Quem não leva a sério a preparação de algo, está se preparando para o fracasso”. Portanto, quem quiser fracassar já sabe a receita. É só não levar a sério a preparação.

Existem 4 situações, como se segue:

  • Alta eficácia e eficiência. Estes são os administradores excelentes, que sabem o que deve ser feito e fazem bem o que deve ser feito;
  • Alta eficácia, mas baixa eficiência. São aqueles que sabem o que deve ser feito mas não fazem. Muitas vezes por falta de iniciativa, procrastinação ou medo do fracasso. Também podem ser aqueles da turma do “eu não disse que não ia dar certo?”;
  • Baixa eficácia e alta eficiência. Estes são administradores perigosos, pois são cheios de iniciativa e ação. São os “fazedores”, mas que por não terem uma compreensão mais profunda do que estão fazendo, podem provocar muitos estragos. E se ainda por cima, tem influência e poder, vão culpar todo mundo pelos seus erros e estragos;
  • Baixa eficácia e eficiência. Estes nem mesmo podem ser chamados de administradores. São os chamados desistentes ou com desamparo adquirido.

O objetivo da Administração

Mas para que possamos decidir e agir com eficácia e eficiência, é preciso ainda continuar com Drucker. “O objetivo da Administração é levar as pessoas a atuarem juntas, tornando sua força eficiente e sua fraqueza irrelevante. Para tanto, a Administração lida com a integração de pessoas dando a elas objetivos e valores comuns. Também é trabalho da Administração tornar viáveis à empresa e a cada um de seus membros o crescimento e o desenvolvimento que precisam para fazer face às mudanças, enfrentar adversidades e aproveitar oportunidades. Isto significa que cada empresa é uma instituição de ensino e aprendizagem”.

Mas o que deve ficar claro, por um lado, é que os verdadeiros valores de uma empresa são expressos pelos exemplos e comportamentos de seus líderes e não por jargões e slogans dependurados nas paredes. E por outro, que cada empresa é uma estrutura dinâmica em constante transformação para fazer face aos desafios, adversidades e demandas do meio ambiente. E, como disse Jack Welch, “Se o nível de mudança interno está abaixo do nível de mudança externo, o colapso é iminente”. É por isto que uma pesquisa constatou que um terço das empresas que um dia foram as maiores do mundo e figuraram na lista da Fortune 500, não existia mais.

Mas para concluir, e entendermos ainda mais a questão, podemos recorrer ao que disse, Adam Smith, considerado o pai da economia, em meados do século XVIII: “A riqueza de uma nação está, em última análise, no conhecimento e no talento de seu povo, bem como na sua capacidade para organizar e aplicar o conhecimento, utilizar e desenvolver com eficiência os recursos humanos”.

Em última instância, a essência da Administração, bem como o papel dos administradores, é contribuir de maneira fundamental para a construção da riqueza e prosperidade da sua nação e para o desenvolvimento do talento do seu povo, seu recurso mais importante.