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Cinco passos para uma meta

por Tom Coelho, em tomcoelho.com

Você decide ir ao cinema. Sai de casa e, quando percebe, imerso em seus pensamentos, está fazendo o caminho convencional para ir ao trabalho – que, por sinal, é diametralmente oposto. Depois de enfrentar um belo trânsito, acerta o passo e chega ao shopping. Vasculha os três pisos de estacionamento para obter uma vaga. Logo mais, encontra uma agradável fila para comprar os ingressos. Na boca do caixa descobre que a sessão está esgotada. A próxima, somente em duas horas e quinze minutos.

Impossível? Improvável? Com você não? Pense bem antes de responder. Se você ainda não passou pelo ciclo completo descrito acima, uma boa parte dele já lhe visitou em um final de semana destes. O mal é o mesmo que afeta a profissionais e empresas no mundo corporativo: a ausência de metas definidas.

Vamos partir de um pressuposto. Você sabe o que quer, para onde deseja ir. Se estiver em uma companhia que não lhe agrada, buscará outra. Se estiver disponível, sabe qual o perfil de vaga lhe interessa. Se estiver satisfeito em sua posição atual, almeja alcançar um cargo mais elevado.

Uma meta, qualquer seja ela, só pode ser assim conceituada quando traçada segundo cinco variáveis. A primeira delas é a especificidade. Seu objetivo deve ser muito bem definido. Assim, é inútil declamar aos quatro cantos do mundo: “Quero trabalhar na multinacional ABC Ltda.”. Desculpe-me pela franqueza, mas acho que você não será contratado a menos que pense: “Vou trabalhar como gerente comercial, na divisão alfa, da companhia ABC Ltda., atuando na coordenação e desenvolvimento de equipes de vendas para a região sul”. Em outras palavras, quanto mais específica for a definição de seu propósito, mais direcionado estará seu caminho.

A segunda variável é a mensurabilidade. Sua meta deve ser quantificável, tornando-se objetiva, palpável. Em nosso exemplo anterior, você teria que definir, por exemplo, a faixa de remuneração desejada. Outra situação bem ilustrativa desta variável é a aquisição de bens materiais. “Pretendo comprar um carro”, é um desejo. “Vou comprar um veículo da marca XYZ, modelo beta, com motor 2.0, dotado dos seguintes opcionais (relacioná-los) e com valor estimado de R$ 30.000,00”, é uma quase-meta.

A próxima variável é a exequibilidade. Uma meta tem que ser alcançável, possível, viável. Voltando ao exemplo inicial, o objetivo de integrar o quadro da companhia ABC como gerente comercial não será alcançável se você tiver uma formação acadêmica deficiente, experiência profissional incompatível com o perfil do cargo e dificuldades de relacionamento interpessoal.

Chegamos à relevância. A meta tem que ser importante, significativa, desafiadora. Você decide como meta anual elevar o faturamento de seu departamento em 5% acima da inflação. Entretanto, seu mercado está aquecido e este foi o índice definido – e atingido – nos últimos dois anos. Logo, é preciso ousadia e coragem para determinar um percentual superior a este, capaz de motivar a equipe em busca do resultado. Lembre-se de que o bom não é bom onde o ótimo é esperado.

Finalmente, o aspecto mais negligenciado: o tempo. Muitas metas são bem específicas, mensuráveis, possíveis e importantes, porém não definidas em um horizonte de tempo. Aquela oportunidade de negócio tem que ser concretizada até uma data limite. Determinada reunião deve ocorrer entre oito e nove horas. Certo filme no cinema sairá de cartaz na sexta-feira próxima.

Por isso, evite procrastinar, nome feio dado à mania de adiar compromissos. Este pode ser um golpe fatal em qualquer meta proposta.

Melhorias de Processos segundo o PDCA – Parte III

por José Luis S Messias, em qualidadebrasil.com.br

Introdução

Em continuidade aos artigos escritos sobre PDCA, escreverei hoje sobre a segunda fase da etapa P, a fase de Análise de Fenômeno, também conhecido pelo método e conceito similar do Sr. Hitoshi Kume, o QC Story, de fase de Observação.

O objetivo desta fase é, conforme MATTOS (1998), apreciar as características do problema a ser solucionado. Por mais que a ansiedade e a necessidade de solucionar o problema de uma forma mais rápida estejam em mente, este é o momento de encontrar direções que levarão à causa fundamental ou raiz do problema, não de resolvê-lo.

Entendimento da fase

Na fase da Análise do Fenômeno, é necessário investigar o problema sob diferentes características, opiniões e pontos de vista. Sugiro que para alcançar o objetivo desta fase, você utilize no mínimo, três ferramentas da qualidade – a Lista de Verificação, conhecido no ambiente industrial como check list, o Diagrama de Pareto e a Estratificação.

A Lista de Verificação auxiliará o membro da equipe a efetuar uma boa coleta de dados, a fim de resgatar informações importantes sobre o problema. Mas, como selecionar o que deverá estar contido na lista de verificação?

Antes de tudo, nesta e em outras fases do método, é necessário haver planejamento. E, por que não planejar a coleta de dados? Para um planejamento mais detalhado, o plano pode ser elaborado utilizando a ferramenta 5W1H, porém, para um planejamento mais simples e eficiente, utilize a ferramenta 3W, conforme a figura abaixo:

O que?  Quem?  Quando?
Realizar a observação das variáveis definidas

pelo grupo para o problema X1

Carlos Rui Até 22.05.08
Analisar a coleta de dados das variáveis

para o problema X1 e identificar dados

para a próxima etapa do projeto

Rui Carlos Até 12.06.08

Exemplo de planejamento da coleta de dados utilizando a ferramenta 3W

Sim, observar as variáveis! Nesta etapa não deveríamos poupar dois esforços:

a) sair do escritório e deslocar-se à área onde o problema está localizado, ou ainda, no processo onde o problema poderá estar localizado;

b) ouvir os principais conhecedores do processo, os colaboradores que o executam.

Voltando à lista de verificação, o que deverá conter nela? O que inserir e o que não deve ser inserido?

Utilize a técnica do brainstorming com o grupo para definir as variáveis e dados que poderão ser observados e contidos na lista. Reforçando que no grupo deveriam participar colaboradores que representem todo o limite de controle do processo onde poderá estar o problema.

De uma forma geral, um problema pode ser investigado conforme diferentes e específicos pontos de vista, tais como(1):

a) Tempo: Os resultados são diferentes de manhã, à tarde, à noite, às segundas-feiras, feriados, etc.?

b) Tipo: Os resultados são diferentes dependendo do produto, matéria-prima, do material usado?

c) Sintoma: Os resultados são diferentes se os defeitos são cavidades ou porosidades, se o absenteísmo é por falta ou licença médica, se a parada é por queima de um motor ou falha mecânica, etc.?

d) Local: Os resultados são diferentes em partes diferentes de uma peça (defeitos no

topo, na base, periferia)? Em locais diferentes (acidentes em esquinas, no meio da rua, calçada), etc.?

e) Indivíduo: Que turma? Que operador?

As questões acima deveriam estar contidas na lista de verificação, para a observação do problema definido em seu projeto. Outras perguntas específicas do seu processo poderão ser incluídas na lista, como(2):

  • Condição climática do ambiente – temperatura, umidade relativa, luminosidade;
  • Sensibilidade ou resolução efetiva do instrumento de medição, fundo de escala, etc…;
  • Máquina ou equipamento utilizado na fabricação do produto, dentre um grupo de máquinas do mesmo tipo; entre outros…

Em tempo, outra boa iniciativa para identificar quais as variáveis ou partes de um processo que podem contribuir, em paralelo com as questões acima, é realizar uma análise das informações contidas no mapeamento de processos. Este documento será citado quando iniciarmos os artigos sobre SDCA [_e_] Estabilização de Processos. Com o mapeamento em mãos, entrevistando os colaboradores que executam as respectivas tarefas do processo.

Após finalizar a coleta de dados, o próximo passo desta fase é analisar as informações obtidas, para tal os dados devem estar dispostos de maneira adequada. Uma destas formas é o Diagrama de Pareto, já utilizado em fases anteriores.

A diferença, neste caso, na utilização da ferramenta supracitada, é que ela será utilizada consecutivamente, a fim de estratificar os pontos em comum e definir assim as pistas para a definição da causa do problema. Um exemplo de estratificação está citado no diagrama abaixo(1)

A sequencia acima pode ser explicada pelo exemplo a seguir:

a) O primeiro “Pareto” foi realizado para definir a quantidade e porcentagem dos principais defeitos de fabricação que causam a reclamação de clientes em uma linha de usinagem, sendo os defeitos A e os defeitos B os de maior importância;

b) Excluindo os defeitos C e D, foi priorizada a estratificação dos defeitos A e B. Sendo assim, mais dois “Paretos” foram elaborados a partir das informações coletadas, dando pistas e direções para a definição de possíveis causas primárias do problema;

c) E, assim por diante, até chegar aos Diagramas de Pareto E, F, I e J, que darão as informações finais obtidas através da coleta de dados.

Após todas as estratificações realizadas, e com as pistas para a causa definidas, é salutar escrever todas as conclusões desta fase, sendo estas conclusões a informação necessária para a próxima fase, a fase de Análise de Processo.

Observações

- As pistas para a resolução de um problema estão dentro do próprio problema, pois a variação em um indicador é seguida pela variação na(s) causa(s), havendo até a possibilidade de existir uma reação entre elas;

- Para verificar a possibilidade de haver uma correlação entre as variáveis coletadas, pode ser utilizada nesta fase mais uma ferramenta da qualidade, o Diagrama de Correlação, organizando as variáveis independentes no eixo X, e as variáveis dependentes no eixo Y;

- Devem-se buscar mais alternativas e jamais se contentar com as possibilidades de observação esgotadas. Isto é, observar cada vez melhor o problema, antes de definir qualquer conclusão.

Bibliografia

  1. CAMPOS, Vicente Falconi. Controle da Qualidade Total (no Estilo Japonês) In: ANEXO B – MASP – Método de Análise e Solução de Problemas.
  2. TOMELIN, Cleomar Alfeu. ANEXO B – MASP – Método de Análise e Solução de Problemas, Curitiba, 2004.

Gestão: Bater metas pode ser um problema?

por Vicente Falconi, em indg.com.br

1 – Sou diretor de uma grande empresa familiar e ouço com frequência dos donos que, se um executivo sempre bate suas metas, algo está errado com o sistema. Eles também dizem que mais importante do que superar metas é buscar o bem da empresa, como se elas não refletissem esse objetivo. Nas entrelinhas, a mensagem é: bater metas pode ser um problema, não batê-Ias pode não ser um problema. Como acabar com esse contrassenso? 

Anônimo

Meta é o que há de mais importante para impulsionar o desenvolvimento tanto de empresas como de pessoas. É o início e o fim da liderança. Mas há um detalhe importantíssimo: estabelecer uma meta não é tão fácil quanto possa parecer. Muita gente ainda pensa que basta colocar um número que pareça bom no papel e torcer para que tudo dê certo no fim do ano. Esse tipo de amadorismo faz com que situações como a descrita por você ainda aconteçam com certa frequência dentro das empresas. Ninguém sabe para que as metas servem nem quando valeu a pena tê-las cumprido.

Bem, quais são as condições para estabelecer uma meta e garantir que ela cumpra seus objetivos. Vamos às principais delas. Em primeiro lugar, deve servir para ajudar a atingir o foco empresarial naquele ano – definido pelo presidente executivo e geralmente aprovado pelo conselho de administração. Por exemplo: uma meta inicial bastante comum é melhora da geração de caixa da empresa. Cada meta desdobrada a partir do foco deve ser estabelecida sobre os indicadores certos. Caso você escolha a geração de caixa, os indicadores devem ser aqueles principais aspectos da operação que formam ou influenciam a geração de caixa. As metas devem ainda ser calculadas a partir do levantamento das lacunas – as oportunidades de ganho de cada indicador diante do próprio histórico da companhia e das referências existentes no mercado.

Finalmente, cada meta tem de ser negociada com cada pessoa. Todos devem ter metas com as quais concordam – mas sempre sentir um certo frio na barriga ao recebê-las. É daí que vai nascer a motivação para buscar resultados cada vez melhores.

Depois de estabelecer as metas, ainda é preciso desenhar planos de ação que conduzam aos resultados desejados. Cada meta tem de ter seu respectivo plano de ação – e cada nível hierárquico tem de ter seu desdobramento desse plano. Muita gente acha que sabe fazer tudo isso, mas não é tão intuitivo assim. Exige uma certa ciência e atenção até que se torne algo rotineiro dentro de uma companhia. E é muito comum que as pessoas subestimem a dificuldade envolvida.

Vicente FalconiCerta vez, num projeto desse tipo, uma empresa queria que nós fizéssemos somente o desdobramento das metas, e os executivos fariam sozinhos os planos de ação. Antes de aceitar a proposta, propusemos a eles a realização de um diagnóstico para saber se os cerca de 1.000 executivos da empresa sabiam mesmo fazer os tais planos de ação. Depois do diagnóstico, constatamos que 70% deles nunca tinham feito um plano de ação sequer na vida. Assim é a realidade. Em sua empresa, falam que “mais importante do que superar as metas é executar ações que busquem o bem da empresa”. Para mim, é nítido que não estabeleceram metas para “o bem da empresa” nem sabem o que é um plano de ação.

2 – Sou executivo de uma grande empresa de saúde que iniciou uma fusão já há dois anos. Com a integração e a mudança de algumas regras da companhia, clientes ameaçam cancelar contratos. Discordo das mudanças, mas sou minoria. Estou muito infeliz profissionalmente. Como sair dessa enrascada? 

Anônimo.

Contra fatos não há argumentos. Repito esse ditado popular porque ele pode ajudá-lo a desatar esse nó. A primeira coisa que você deve fazer é declarar o problema claramente. E, para isso, buscar informações objetivas. Você menciona, por exemplo, que existe um “elevado nível de insatisfação dos clientes”. A partir daí, escolha um ou mais indicadores que demonstram a ocorrência desse problema na empresa Levante fatos e dados a respeito dele e trace um gráfico mostrando que o nível de satisfação vem caindo. Em seguida, tente descobrir a correlação entre a insatisfação e as mudanças que vêm acontecendo dentro da empresa.

Procure fazer um gráfico com as informações colhidas dos vários tipos de insatisfação dos clientes e mostre que a “insatisfação devido à integração” está crescendo. Caso isso seja, de fato, verdade, convoque uma reunião, mostre seus resultados e faça um brainstorming das possíveis causas desse problema. Levante mais dados se necessário. Repare que a “insatisfação devido à integração” faz parte de um problema maior: “elevado nível de insatisfação dos clientes”. Chamar a atenção para isso é importante porque, dessa maneira, você não surge de cara como um antagonista à integração por si só. E, com todos os dados em mãos, você não será mais minoria para reconhecer a existência do problema.

Mais importante do que mostrar que você estava certo, no entanto, é sair dessa reunião com um plano de ação em mãos para resolver o problema.

O que você não deve fazer é achar, a priori, que a integração representa um erro ou que todos os novos conceitos introduzidos estão equivocados. Pode ser que haja facetas boas da integração e outras ruins. Pode ser que alguns conceitos implantados sejam bons e outros estejam causando desconforto. Vocês podem achar caminhos melhores para a integração sem que a solução tenha de ser necessariamente o confronto pessoal. Gerenciar é essencialmente resolver problemas em grupo, e não fomos educados para isso. Pense bem. Se a empresa tem um problema é porque nem todos sabem sua causa ou conhecem perfeitamente a solução. Do contrário, já o teriam resolvido. Enfrentar problemas significa desbravar o desconhecido e muita gente tem pavor disso porque se sente ameaçada.