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Prontidão estratégica (5): desafio posto

por Murilo Pinto em cnj.jus.br/estrategia

Apesar de ser o alicerce da estratégia de qualquer organização, conforme afirmam Kaplan e Norton, os ativos intangíveis deixam de ser calculados em muitas instituições por serem mais subjetivas. Mas não devem ser ignorados:

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Modelo de Excelência na Gestão – Entenda o MEG

Por Arthur Gouveia em http://blog.qualidadesimples.com.br

Modelo de Excelência de GestãoQualquer empresa possui um modelo de Gestão. Algumas possuem modelos mais avançados e pró-ativos, outras possuem um modelo mais reativo, já algumas demonstram grande nível de padronização. Não importa. O que realmente importa é que as empresas precisam definir uma sistemática para gerenciar seus processos. As que não o fazem estão fadadas ao fracasso.

O que realmente importa é que as empresas precisam definir uma sistemática para gerenciar seus processos.

Entretanto algumas empresas apresentam melhores resultados que outras. Já algumas apresentam o comportamento de classe mundial se destacando perante outras empresas no mundo todo. O que faz com que estas empresas tenham tanto sucesso?

Para responder a estas questões organismos internacionais de Gestão da Qualidade avaliaram as grandes empresas do mundo e identificaram os fatores que definem uma empresa de classe mundial.

Daí surgiram os Fundamentos da Excelência presentes no MEG:

Pensamento sistêmico: Este fundamento consiste em entender os relacionamentos interdependentes entre os diversos componentes da empresa e também entre a empresa e o ambiente externo. As empresas que pensam de forma sistêmica não apresentam as disputas insalubres entre as áreas e as pessoas; não existem ‘muros’ entre os departamentos e todos têm a consciência de que são apenas um elo em toda a cadeia produtiva e fazem parte de uma organização cujo objetivo é atender ao cliente.

Aprendizado organizacional: Este fundamento consiste em buscar e alcançar um novo patamar de conhecimento para a empresa através da percepção, reflexão, avaliação e compartilhamento de experiências. Uma empresa que adota este fundamento é uma empresa viva, uma empresa criativa, que se renova e que se adapta rapidamente às novas condições do mercado.

Cultura da inovação: Este fundamento consiste na promoção de um ambiente favorável à criatividade, experimentação e implementação de novas ideias que possam gerar um diferencial competitivo para a empresa. As empresas inovadoras estão à frente do mercado atendendo às necessidades do cliente de forma mais rápida e surpreendente. Pessoas que têm suas ideias e sugestões aceitas e que têm liberdade para inovar em seu trabalho são mais motivadas do que aquelas que são engolidas pela rotina e não podem mudar nada em suas atividades.

Liderança e constância de propósitos: Este fundamento consiste na atuação de forma aberta, democrática, inspiradora e motivadora das pessoas, visando ao desenvolvimento da cultura da excelência, à promoção de relações de qualidade e à proteção dos interesses das partes interessadas. Empresas que apresentam este fundamento possuem líderes capazes de obter o máximo desempenho das pessoas.

Orientação por processos e informações: Este fundamento é a compreensão e segmentação do conjunto das atividades e processos da organização que agreguem valor para as partes interessadas, sendo que a tomada de decisões e a execução de ações deve ter como base a medição e a análise do desempenho levando em consideração as informações disponíveis e incluindo os riscos identificados. Adotar este fundamento significa enxergar a empresa como uma coleção de processos interligados e interdependentes com um propósito comum, além de tomar decisões com base em fatos e dados aumentando a probabilidade de uma decisão mais acertada.

Visão de futuro: Este fundamento consiste na compreensão dos fatores que afetam a organização, seu ecossistema e o ambiente externo, no curto e longo prazos, visando sua perenidade. Empresas que adotam tal fundamento percebem que as coisas que acontecem hoje têm impacto no futuro da organização e compreendem que fatores podem influenciar na permanência da empresa no mercado através dos anos.

Geração de valor: Este fundamento é o alcance de resultados consistentes, assegurando a perenidade da organização pelo aumento de valor tangível e intangível de forma sustentada para todas as partes interessadas. Empresas que adotam este fundamento sempre objetivam agregar valor para todos: sócios, funcionários, clientes, sociedade etc.

Valorização das pessoas: Estabelecimento de relações com as pessoas, criando condições para que elas se realizem profissionalmente e humanamente, maximizando seu desempenho por meio do comprometimento, desenvolvimento de competências e espaço para empreender. A valorização das pessoas cria um ambiente favorável para a inovação e para o crescimento sustentado da empresa através de pessoas motivadas e comprometidas com a excelência.

Conhecimento sobre o cliente e o mercado: Este fundamento consiste em conhecer e compreender o cliente e o mercado visando à criação de valor de forma sustentada para o cliente e, consequentemente, gerando maior competitividade nos mercados. As empresas que conhecem bem seus clientes e seu mercado são capazes de se antecipar às mudanças e de oferecer produtos de maior valor agregado a seus clientes gerando fidelização.

Desenvolvimento de parcerias: Consiste no desenvolvimento de atividades em conjunto com outras organizações, a partir da plena utilização das competências essenciais de cada uma, objetivando benefícios para ambas as partes. Nenhuma empresa sobrevive sozinha, nenhuma empresa possui o estado-da-arte em todas as partes do processo produtivo. A criação de parcerias é uma forma de obter o máximo potencial dos envolvidos gerando benefícios para todos.

Responsabilidade social: Este fundamento consiste na atuação que se define pela relação ética e transparente da organização com todos os públicos com os quais ela se relaciona, estando voltada para o desenvolvimento sustentável da sociedade, preservando recursos culturais e ambientais para gerações futuras; respeitando a diversidade e promovendo a redução das desigualdades sociais como parte integrante da estratégia da organização. Este fundamento está fortemente relacionado com a visão de futuro. As empresas responsáveis socialmente percebem que estão inseridas em um ambiente e que só conseguirão se perenizar se o ambiente permanecer favorável.

Estes fundamentos foram ‘traduzidos’ nos Critérios da Excelência:

  1. Liderança
  2. Estratégias e Planos
  3. Clientes
  4. Sociedade
  5. Informações e Conhecimento
  6. Pessoas
  7. Processos
  8. Resultados

A relação entre os Fundamentos e os Critérios pode ser compreendido na figura abaixo:

Modelo Excelência Gestão

É importante ressaltar que a implantação do Modelo de Excelência na Gestão® deve partir da incorporação dos Fundamentos da Excelência pela organização e, depois disso, do uso das práticas para atender aos critérios.

O tema é interessante e demanda uma longa discussão. Eu pretendo continuar falando sobre o MEG aqui no blog mas quem quiser mais informações pode ir direto ao site da Fundação Nacional da Qualidade.

Bom trabalho e ótima semana!

Sua operação é eficiente?

por Tiago Trevisani, em qualidadebrasil.com.br

Em tempos de globalização, organizações de diversos lugares do planeta acabam competindo entre si. Essa competição exige que elas tenham alta eficiência e, por consequência, alta competitividade.

Mas qual a diferença entre eficácia e eficiência?

A diferença básica entre os dois termos é que a eficiência está focada nos meios e a eficácia nos fins. Vamos dar um exemplo para facilitar o entendimento: imagine que a sua empresa entregue os produtos no prazo acordado com o cliente, mas que para isso você tenha que colocar seus colaboradores fazendo hora extra, trabalhando aos finais de semana. Nesse caso, há eficácia (fim) sem o processo ser eficiente (meios).

Para medir essa melhoria no desempenho (eficácia e eficiência) foi criado um indicador chamado Eficácia Global de Equipamento (OEE – Overall Equipment Effectiveness). Esse indicador veio com a missão de mensurar a produtividade nos mais diversos sistemas (produtivos / serviços / administrativos).

O OEE é uma metodologia que auxilia a incrementar a produtividade, reduzir custos e melhorar a qualidade dos produtos/serviços. Pela definição simples e pura, o cálculo do indicador é feito pelo produto das categorias: Utilização, Performance e Qualidade.

Uma maneira clássica de representar o OEE é:

Onde:

Tempo Total Disponível (TD)

É o período em que o processo está disponível para produzir o produto/serviço. O TD pode ser considerado o tempo calendário, ou seja, todos os dias do ano;

Tempo de Produção Planejada (TTP)

É o tempo total disponível retirando-se as paradas programadas (PP). Essas paradas programadas são eventos previstos antecipadamente;

Tempo Operativo (TO)

É considerado o período em que realmente houve execução do processo, ou seja, as perdas de utilização são excluídas do tempo de produção planejada para obter o TO;

Tempo Operativo Líquido (TOL)

É a diferença entre o tempo operativo (TO) e o tempo perdido em velocidade menor que a ideal;

Tempo Produtivo (TP)

É a diferença entre o tempo operativo líquido (TOL) e o tempo utilizado em perdas de qualidade. Essas perdas de qualidade referem-se a retrabalhos de produto e produtos rejeitados por problemas de qualidade.

As três categorias (Utilização, Performance e Qualidade) podem ser calculadas da seguinte maneira:

  • Utilização = TO / TTP
  • Performance = TOL / TO
  • Qualidade = TP / TOL

Com esses cálculos, o indicador OEE é o produto das três categorias.

OEE = Utilização x Performance x Qualidade

Para uma implantação efetiva do OEE devem ser seguidos os seguintes passos:

  •  Definir o processo em que será implantado o indicador;
  •  Fazer o levantamento dos motivos de perda de utilização no processo;
  • Definir os motivos principais dessas perdas;
  • Criar acompanhamento do tempo parado e seus motivos;
  • Criar/Revisar tempos padrões das atividades;
  • Criar acompanhamento das perdas de qualidade;
  • Criar acompanhamento do indicador de OEE;
  • Fazer kick off da implantação com explicação dos motivos e seus benefícios;
  • Treinar operadores para cálculo do indicador.

Os maiores benefícios percebidos após a implantação da OEE são:

  •  Maior controle do desempenho dos equipamentos / processo;
  •  Priorização das principais perdas de tempo durante o processo;
  •  Melhoria constante do processo;
  •  Redução de custo com horas extras para atender a demanda;
  •  Aumento do ritmo de execução do processo;
  •  Gestão a vista dos indicadores de desempenho;
  •  Melhoria da cultura de produtividade com os executores do processo.

As empresas de classe mundial consideram que o OEE acima de 85 % mostra que a operação tem uma alta eficiência com ótima produtividade.

Melhorias de Processos segundo o PDCA – Parte IV

por José Luis S Messias, em qualidadebrasil.com.br

Introdução

Em prosseguimento aos artigos escritos sobre PDCA, escrevo hoje sobre a terceira fase da etapa P, a fase conhecida como Análise de Processo, ou simplesmente Análise. Junto a primeira fase, esta é bem trabalhosa também. Com experiência posso dizer que o sucesso do resultado do projeto está concentrado na fase de  Análise do Fenômeno, ou Observação, tema do artigo anterior, e nesta fase.

O objetivo desta fase é conhecer, enfim, a causa real do problema. Esta causa, tão almejada e, às vezes, não conhecida, é denominada causa-raiz ou causa fundamental do problema.

Como dizia um antigo gestor, nesta etapa é a hora de confrontar fatos e dados. Ou seja, é hora de verificar se os “achismos” são comprovados pelas análises realizadas na fase anterior. Concluindo, nesta fase o produto final será a definição da(s) causas-raízes do problema, para, na fase seguinte, ser elaborado um Plano de Ações para bloquear estas causas.

Entendimento da fase

Antes de tudo, na fase da Análise, é necessário ter em mãos os dados coletados na fase anterior. Eles serão os dados que fornecerão suporte para esta fase.

a) Definição das causas

As pessoas do grupo de trabalho, além de pessoas-chave e com influência na resolução do problema, como colaboradores da Engenharia de Produto e Processo, devem ser envolvidas e convocadas para uma reunião de brainstorming, em português, tempestade de ideias.

O brainstorming é uma ferramenta participativa, onde em uma reunião, todas as pessoas podem colaborar com diferentes ideias para a solução de problemas. De uma maneira geral, a participação dos colaboradores de todos os níveis fortalece as decisões tomadas, gerando comprometimento com os resultados propostos. (1)

Esta técnica é geralmente utilizada na análise preliminar do problema. As informações coletadas nas reuniões de brainstorming podem gerar ações pontuais, ou serem utilizadas como referências para a elaboração de Diagramas de Causa e Efeito, dentro dessa fase do PDCA.

Essa reunião deveria ser conduzida com a seguinte pergunta – “Por que ocorre o problema?” (2), ou ainda, com perguntas específicas, como, “por que a variável “x” diminui quando a variável “y” aumenta? Ou então, “por que um número maior de peças são sucateadas no turno B, na máquina XPTO?”

Com as respostas a essas questões, o grupo deve elaborar um Diagrama de Causa e Efeito, onde um número possível de causas deve ser anotado, por mais que alguma pessoa no grupo tenha senso de que a causa anotada não contribua para o problema.

Conforme FALCONI (2004), este diagrama – também conhecido como Diagrama de Espinha de Peixe – é elaborado com o intuito de estabelecer a relação de causa e efeito entre as causas levantadas. Todas as causas geram um efeito, que é o problema em questão abordado no grupo de trabalho.

Um diagrama deve ser construído inserindo as causas mais genéricas (causas primárias) nas espinhas maiores, e as secundárias, terciárias, colocadas nas ramificações menores, até a última causa.

Um exemplo de um Diagrama de Causa e Efeito é mostrado a seguir (3):

Exemplo de um Diagrama de Causa e Efeito

Figura 1 – Exemplo de um Diagrama de Causa e Efeito

b) Priorização das prováveis causas

Após a exploração de todas as causas, é necessário priorizar as mais prováveis, ou seja, com base em fatos e dados devem-se definir aquelas que mais impactam no problema em estudo.

Para se priorizar com eficiência as prováveis causas, deve-se:

  • Utilizar os dados coletados na fase de Observação,
  • Ouvir as informações relatadas pelas pessoas experientes do grupo e por todos que influenciam diretamente no mesmo, podendo, por que não, ouvir a opinião do supervisor do processo em questão.

Com base nestas informações, devem-se priorizar as causas mais prováveis. Se necessário for, com um número grande de causas, a técnica GUT – Gravidade, Urgência e Tendência – poderia ser utilizada.

c) Realização de Testes de Hipóteses

Por definição, todas as prováveis causas serão chamadas de hipóteses, ou seja, todas elas poderão influir no problema, sendo causas fundamentais ou raízes.

Para a realização de um teste de hipóteses, novos dados e informações deverão ser coletados. Assim como na fase de Observação, aqui poderão ser utilizadas as 7 Ferramentas da Qualidade.

Em tempo, assim como na fase de Observação, as informações deverão ser coletadas no local em que são geradas. FALCONI (2004) sugere:

“Estratifique as hipóteses, colete dados utilizando a folha de verificação para maior facilidade. Use o gráfico de Pareto para priorizar, o diagrama de correlação para testar a relação entre a hipótese e o efeito. Use o histograma para avaliar a dispersão dos resultados encontrados.”

Pela experiência, com trabalhos que facilitei e prestei consultoria, nesta fase utilizava todas as ferramentas supracitadas, no entanto, utilizei com mais ênfase o diagrama de correlação e o histograma.

O Diagrama de Correlação fornece em uma única análise, qualitativa e quantitativa, a informação de que a causa impacta ou não no problema, e quanto impacta. Este diagrama pode ser elaborado utilizando o software Excel ou softwares estatísticos com o Minitab.

Um exemplo é mostrado na figura abaixo (4)

Exemplo de um Diagrama de Correlação

Figura 2 – Exemplo de um Diagrama de Correlação

Por outro lado, o Histograma é utilizado para verificar se a dispersão de uma determinada variável está atendendo os seus respectivos limites de controle de processo. Se não há um controle adequado do processo, pode haver contribuição da variável no problema.

O histograma, uma ferramenta simples e eficaz, é apresentado abaixo (5):

Exemplo de um Histograma

Figura 3 – Exemplo de um Histograma

d) Definição das Causas Raízes ou Fundamentais

Após a confirmação, ou não, das hipóteses, é necessário identificar se a(s) possível(is) causa(s) são realmente causas, ou se ainda são efeitos do problema. Na prática, isso é chamado de análise de consistência da causa raiz.

Se for verificado que a provável causa fundamental era apenas um efeito, transforme este(s) efeito(s) em um novo problema e reinicie a análise do processo.

E, para as prováveis causas confirmadas após o teste de hipóteses, deve ser elaborada uma lista para a próxima fase, a fase do Plano de Ação, onde será dadas ações de bloqueio para cada uma das causas.

Bibliografia

1 – MESSIAS, José Luiz dos Santos; MENDES, Patrícia; VARGAS, Sandro M. Introdução e Comentários Iniciais. In: Padronização de Sistemas de Inspeção Automática por Ultrasom, Estudo de Caso no Setor Metalúrgico. Escola de Engenharia de Lorena EEL-USP, Lorena, 2006;

2 – CAMPOS, Vicente Falconi. Anexo E – PDCA: Método de Solução de Problemas. In: Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. Nova Lima: INDG Tecnologia e Serviços Ltda., 2004, pg. 218;

3 – Figura 01

http://www.portogente.com.br/arquivos/id_24738_diagramacausaefeito.jpg, acesso em 28.02.2012;  

4 – Figura 02

http://sandrocan.files.wordpress.com/2009/11/dispersao.jpg?w=600, acesso em 18.01.2012;

5 – Figura 03

http://www.lugli.com.br/wp-content/uploads/2008/02/16apostila_completa_img_21.jpg, acesso em 18.01.2012.

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Cinco passos para uma meta

por Tom Coelho, em tomcoelho.com

Você decide ir ao cinema. Sai de casa e, quando percebe, imerso em seus pensamentos, está fazendo o caminho convencional para ir ao trabalho – que, por sinal, é diametralmente oposto. Depois de enfrentar um belo trânsito, acerta o passo e chega ao shopping. Vasculha os três pisos de estacionamento para obter uma vaga. Logo mais, encontra uma agradável fila para comprar os ingressos. Na boca do caixa descobre que a sessão está esgotada. A próxima, somente em duas horas e quinze minutos.

Impossível? Improvável? Com você não? Pense bem antes de responder. Se você ainda não passou pelo ciclo completo descrito acima, uma boa parte dele já lhe visitou em um final de semana destes. O mal é o mesmo que afeta a profissionais e empresas no mundo corporativo: a ausência de metas definidas.

Vamos partir de um pressuposto. Você sabe o que quer, para onde deseja ir. Se estiver em uma companhia que não lhe agrada, buscará outra. Se estiver disponível, sabe qual o perfil de vaga lhe interessa. Se estiver satisfeito em sua posição atual, almeja alcançar um cargo mais elevado.

Uma meta, qualquer seja ela, só pode ser assim conceituada quando traçada segundo cinco variáveis. A primeira delas é a especificidade. Seu objetivo deve ser muito bem definido. Assim, é inútil declamar aos quatro cantos do mundo: “Quero trabalhar na multinacional ABC Ltda.”. Desculpe-me pela franqueza, mas acho que você não será contratado a menos que pense: “Vou trabalhar como gerente comercial, na divisão alfa, da companhia ABC Ltda., atuando na coordenação e desenvolvimento de equipes de vendas para a região sul”. Em outras palavras, quanto mais específica for a definição de seu propósito, mais direcionado estará seu caminho.

A segunda variável é a mensurabilidade. Sua meta deve ser quantificável, tornando-se objetiva, palpável. Em nosso exemplo anterior, você teria que definir, por exemplo, a faixa de remuneração desejada. Outra situação bem ilustrativa desta variável é a aquisição de bens materiais. “Pretendo comprar um carro”, é um desejo. “Vou comprar um veículo da marca XYZ, modelo beta, com motor 2.0, dotado dos seguintes opcionais (relacioná-los) e com valor estimado de R$ 30.000,00”, é uma quase-meta.

A próxima variável é a exequibilidade. Uma meta tem que ser alcançável, possível, viável. Voltando ao exemplo inicial, o objetivo de integrar o quadro da companhia ABC como gerente comercial não será alcançável se você tiver uma formação acadêmica deficiente, experiência profissional incompatível com o perfil do cargo e dificuldades de relacionamento interpessoal.

Chegamos à relevância. A meta tem que ser importante, significativa, desafiadora. Você decide como meta anual elevar o faturamento de seu departamento em 5% acima da inflação. Entretanto, seu mercado está aquecido e este foi o índice definido – e atingido – nos últimos dois anos. Logo, é preciso ousadia e coragem para determinar um percentual superior a este, capaz de motivar a equipe em busca do resultado. Lembre-se de que o bom não é bom onde o ótimo é esperado.

Finalmente, o aspecto mais negligenciado: o tempo. Muitas metas são bem específicas, mensuráveis, possíveis e importantes, porém não definidas em um horizonte de tempo. Aquela oportunidade de negócio tem que ser concretizada até uma data limite. Determinada reunião deve ocorrer entre oito e nove horas. Certo filme no cinema sairá de cartaz na sexta-feira próxima.

Por isso, evite procrastinar, nome feio dado à mania de adiar compromissos. Este pode ser um golpe fatal em qualquer meta proposta.