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Os talentos que estão “dentro de casa”

por

por Ubirajara Neiva, em educacaonaempresa.blogspot.com.br

Disse Benjamin Franklin, certa vez, que “o talento sem a educação é como a prata na mina”. Assim como dizemos popularmente e fazendo uma analogia direta ao pensamento de Franklin, acredito muito na “prata da casa”, e é triste perceber como as empresas desperdiçam valores humanos importantes pela falta do olhar mais apurado e, consequentemente, de um sistema de identificação, resgate ou valorização de seus talentos.

Mas o que é o talento? Há como classificar ou catalogar? Para entendermos melhor, deixem-me contar uma história que presenciei há poucos anos. Havia, numa grande multinacional, um grupo de trabalho designado pela alta direção para melhorar os processos internos e alavancar os índices positivos de segurança no trabalho. De cada área foi determinado um representante, geralmente de cargos mais altos. De uma das áreas foi designado um especialista operacional, com formação para tal. Já na primeira reunião do grupo de trabalho, esse especialista mostrou-se extremamente seguro, um pouco inflexível e até arrogante.

Uma das ações acordadas pelo grupo foi a de fazer visitas técnicas nas áreas operacionais para identificar, catalogar e reforçar as melhores práticas de operação e segurança. Na primeira visita, justamente na área em que trabalhava aquele especialista, uma situação interessante aconteceu. Uma das máquinas com maior risco de acidentes parou de funcionar e o especialista então tomou a frente para apontar os erros de seus subordinados em frente ao grupo de trabalho. Por alguns minutos, ele listou ações equivocadas, apontou pessoas e, quando ia listar o procedimento para o reparo da máquina, um rapaz, de seus poucos 20 anos, se ofereceu para avaliar a avaria, o que foi prontamente negado pelo especialista.

Um dos membros do grupo de trabalho então resolveu chamar o especialista e sugerir que ele ouvisse o que o rapaz tinha a dizer, até mesmo por uma questão de respeito e educação. Mesmo contra sua vontade, o especialista abriu espaço para o jovem que, em menos de 5 minutos, abriu a máquina, encontrou a falha e apontou para uma forma mais rápida e eficaz de se resolver o problema. Fora o constrangimento do especialista, o que ficou para o restante do grupo foi que ali se encontrava um grande talento na empresa, até então subjugado a uma gestão equivocada do líder da área.

Essa história me veio à lembrança quando resolvi falar do assunto de hoje. Ficou muito marcado para mim esse acontecimento e, por diversas outras vezes, já vi o mesmo se repetir em várias empresas. É fato que existem muitos talentos nas empresas, que não são devidamente aproveitados exatamente porque não existe um ambiente propício para que sejam vistos, descobertos, aperfeiçoados.


Como também sou amante do esporte, vejo como alguns clubes e entidades desportivas, de várias modalidades, trabalham incessantemente na busca de talentos. É um investimento na base, na pesquisa de novos atletas em potencial e na formação desses atletas, que na maioria das vezes, irão para outros clubes e times numa próxima temporada. Esse é, para mim, um grande exemplo e outra excelente analogia que podemos fazer com o meio corporativo. Quando falo sempre aqui em educação nas empresas, busco sempre referendar exatamente esse trabalho visando o crescimento pessoal e profissional dos colaboradores nas empresas.

Obviamente que devemos aí pensar numa lógica inversa, já que o interesse é para que a pessoa vá lapidando suas habilidades e competências para o crescimento junto com a empresa em questão, mas assim como no esporte, não se pode esperar que as pessoas se desenvolvam sozinhas, sem suporte e ambientes educacionais propícios.

Sabemos hoje que os maiores desafios das empresas no que diz respeito à gestão de talentos e carreiras são a identificação, o desenvolvimento e a retenção desses talentos. Uma mudança estratégica que acredito ser importantíssima e urgente está no incremento das práticas educacionais nas empresas com foco na descoberta e fomento dos talentos internos. Assim como na história que contei, é certo que há muitas pessoas com talentos incríveis dentro das equipes e que, por questões práticas e demandas do cotidiano, acabam por não serem conhecidos e, claro, ficam inutilizados, quando poderiam trazer enormes contribuições.
Mas como evitar uma revoada de talentos, quando o mercado é tão dinâmico e oferece oportunidades atrativas diariamente?
Nas ações educacionais numa empresa é possível perceber, catalogar e criar um sistema de talentos, que vai gerar informações úteis a todas as áreas da empresa. E isso não é tão complicado quanto parece. A conscientização de profissionais de RH que atuam em educação corporativa, e estes, por sua vez, criando acordos de trabalho com as lideranças, podem sim estruturar uma rede interna de identificação e fortalecimento de talentos. Em ações de treinamento, de cunho colaborativo, por exemplo, haverá sempre a oportunidade de perceber esses potenciais, com base nas contribuições que os colaboradores dão para discussões e processos de trabalho.

Os trabalhos de mapeamento de competências, confrontados com as necessidades da empresa e atrelados às trilhas de carreira construídas para cada profissional, possibilitam aos gestores e profissionais de educação orientar melhor as ações de educação, focando no desenvolvimento dos talentos. Uma das chaves para o sucesso de qualquer ação é a imersão dos colaboradores em atividades desafiadoras, que possibilitem um passo a frente nesse desenvolvimento, não somente conceitual, mas também prático, de expressão e relacionamento.

Educar não é simplesmente repassar um conhecimento. Nos tempos de hoje, a educação na empresa e em todas as instâncias da vida é também oportunidade de aprender, conhecer e reconhecer novas fontes de saber. Se a visão estratégica para a educação numa empresa for definida como um projeto de desenvolvimento a longo prazo, com incentivo constante à colaboração, é certo que os talentos da casa serão descobertos com mais facilidade. E com essa descoberta, outras ações devem ser desencadeadas para a sustentabilidade da empresa como formadora de talentos. É preciso reter esses talentos com política de remuneração adequada e sempre apontar para novas possibilidades de crescimento com os processos de recrutamento e seleção interna, o que certamente irá incentivar os colaboradores a buscar esse crescimento sem sair da empresa.

Espelhando o tema de hoje com outra experiência que já vivi, um dia ouvi um senhor que trabalhava comigo dizendo que uma pessoa talentosa criava suas oportunidades, mas que, com muita vontade ela criaria não somente oportunidades, mas o próprio talento. Será que todos não temos talentos que desconhecemos e precisamos mesmo é de incentivo? Será que as empresas estão perdendo tempo e dinheiro numa busca incessante por talentos e profissionais prontos, quando, na verdade, poderiam redirecionar esse tempo e investimento para descobrir e formar seus próprios talentos?

10 lições sobre decisão estratégica

em hsm.com.br

Dean Internacional da HSM Educação, o acadêmico Derek Abell estabelece os principais aprendizados adquiridos no 1º dia do Fórum HSM Estratégia 2012

Derek Abell, que é consultor das Nações Unidas e fundador da European School of Management and Technology (ESMT), em Berlim, encerrou o primeiro dia do Fórum HSM Estratégia 2012 listando 10 importantes ensinamentos sobre decisão estratégica. São eles:

1. A gestão de projetos das organizações tem o papel de integração não apenas funcional, mas de países e setores públicos e privados.

A gestão de projetos passa por um processo no qual deixa de ser processual e passa a ter um papel de liderança dentro das empresas.

2. As três qualidades que os gestores e líderes precisam ter é a capacidade de analisar, realizar e serem autênticos.

O foco da administração vem mudando, partindo do “saber” para o “ser”. Portanto, mais do que analisar e implementar, é preciso ser uma pessoa melhor.

3. O talento é aleatoriamente distribuído pelo mundo inteiro. A educação para o desenvolvimento dos talentos é que não é distribuída igualitariamente.

Diferentemente do que se pensa no imaginário comum, o talento está em todo o lugar. Existem as pessoas inteligentes que não tiveram a oportunidade de educação. É papel dos líderes identificar essas pessoas e desenvolvê-las, para que possam fazer a diferença.

4. É necessário extrair a essência da complexidade.

As organizações precisam buscar soluções simples. Para isso, é importante encontrar aquilo que é essencial nos problemas. Os estrategistas precisam enxergar no meio do caos a essência do problema. Essa é uma competência real dos administradores.

5. Do todo para a parte. E da parte para o todo.

Há a necessidade de desmembrar os problemas e remontá-los sistematicamente. Pesquisadores descobriram que empresas com bom desempenho são cada vez mais descentralizadas, pois isso permite uma infinidade maior de possibilidades e combinações para a solução de um mesmo problema.

6. A exigência de padrão de qualidade requer determinação das pessoas.

É cientificamente comprovado que quando se estabelece um grau de dificuldade maior, apenas as pessoas resilientes sobrevivem.

7. Estruturar a estratégia não é atividade apenas para a direção da empresa.

Diante de mercados mais segmentados, as organizações precisam se ajustar e passam a ser igualmente segmentadas. Assim, se faz necessário conceder o papel de liderança para mais pessoas, inclusive para a média gerência. Portanto, a estratégia se aplica em níveis mais baixos nas organizações.

8. Estratégia, liderança e inovação são três lados da mesma moeda.

É impossível dissolver estratégia, liderança e inovação. Estes três pilares fazem parte da essência estratégica. Afinal, a liderança precisa estar com os olhos voltados para o futuro. E o futuro está em constante inovação. O diferencial competitivo está em identificar o surgimento de padrões e buscar um desempenho melhor. O futuro não é mais como deveria ser. O papel dos líderes é entendê-lo antes dos concorrentes.

9. Organizações precisam alinhar mudanças incrementais e mutações.

A evolução das espécies preconizada por Darwin já dizia que as espécies evoluem por mudança lenta incremental, baseada na sobrevivência e também por meio de processos de mutação. São dois processos que acontecem em paralelo. Entendemos, agora, que precisamos de mudanças incrementais e mutação nas organizações que aconteçam concomitantemente.

10. O fracasso não é uma opção.

Ele é um nível de exigência superior ao seu melhor possível. Portanto, o significado de excelência é maior do que as melhores práticas.

Uma organização com excelência

por Sonia Jordão em qualidadebrasil.com.br

Como será uma organização que atinge a excelência? Quais características ela precisa ter para conseguir o sucesso?

Chegar à excelência é difícil, agora, manter isso é ainda muito mais. Para que uma organização atinja a excelência, é necessário, entre outras coisas, o comprometimento de todas as pessoas da empresa. Segue algumas dicas abaixo, para quem quiser chegar lá:

  • A direção, todos os gestores e os colaboradores precisam realizar suas atividades bem feitas na primeira vez e sempre. A busca pelo erro zero dever ser contínua. Entretanto, caso cometa um erro, é importante saber o que fazer para solucioná-lo e ainda analisar o porquê aconteceu, para evitar a reincidência.
  • A busca da qualidade deve fazer parte de todos os momentos e situações das pessoas que compõem a organização. A qualidade é um processo inesgotável… Quando se atinge uma meta, já aparecem outras melhorias que precisam ser realizadas.
  • A empresa deve ter foco no cliente. Procure saber se os seus clientes estão satisfeitos, antecipe suas necessidades e busque superar suas expectativas.
  • Ter bons líderes é fundamental. Só assim a empresa conseguirá ir para frente.
  • A organização precisa crescer constantemente e com lucratividade. Precisa ter sustentabilidade.
  • As mudanças na organização precisam ser planejadas e gerenciadas.
  • É preciso que haja participação e espírito de equipe. Para alcançar o sucesso, todos devem fazer a sua parte.
  • Em uma organização, todos os setores são importantes, e basta que um setor falhe para comprometer todo o sistema. É importante que um setor apóie e ajude o outro.
  • Ninguém conhece melhor o trabalho do que aquele que o executa. Esta é a pessoa mais indicada para dizer o que deve ser melhorado em seu trabalho.
  • As pessoas devem se orgulhar de trabalhar na organização, precisam vestir a camisa da empresa. Elas devem se comprometer e trabalhar com o coração.
  • Toda decisão precisa ser baseada em fatos. Analise cada situação e, depois, decida como agir. Evite agir por impulso.

Agora, se você for um executivo na empresa onde trabalha, saiba o que vários executivos dizem que é necessário para que uma organização funcione bem: ter um bom ambiente de trabalho é fundamental. A organização perfeita, na visão dos executivos, é aquela que faz com que ele vá, todos os dias, para o trabalho com alegria.

O dia-a-dia, segundo eles, deve ser algo extremamente prazeroso e, para isso, a empresa precisa proporcionar um ambiente humano, amigável, familiar e confortável. O resto é consequência.

Foi considerado, ainda, que a organização precisa se preocupar com plano de carreira, desempenho e remuneração, equipe qualificada, comunicação, respeito, qualidade de vida, motivação, intercâmbio de ideias e ter uma estratégia clara e bem definida.

Reflita sobre o que você leu até aqui. Será que a sua empresa está no caminho certo para atingir a excelência?

Saiba Pra Que Serve a SWOT

por Bruno Rocha Maciel, em qualidade brasil.com.br

Somos parte integrante de um ambiente dinâmico e muito volátil, especialmente nos dias atuais. Cada decisão que tomamos ou mudança que fazemos internamente é capaz de suprimir ou potencializar nossos resultados assim como as mudanças no ambiente externo podem influenciar positivamente ou não nossos negócios.

Isso não é segredo, é senso comum.

Entretanto, a análise desses ambientes tornou-se uma prática vazia dentro do processo de planejamento de muitas empresas. A análise SWOT (Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças) é uma das mais famosas ferramentas de planejamento estratégico, mas também uma das mais negligenciadas na definição das estratégias e tomadas de decisão nas empresas.

Muitos executivos chegam até a elaborar uma SWOT, mas ela acaba dentro de uma gaveta escura. Outros nem chegam a fazê-la. Uma prática comum é o desenvolvimento de uma SWOT superficial, pois se tornou algo que “temos” que colocar no documento de planejamento anual, tri anual, etc.

Da análise interna vêm as forças e fraquezas de seu negócio. São os pontos fortes e fracos de sua cadeia de valor, dos seus processos e competências.

O estudo dos pontos fortes e fracos é realizado através da análise das áreas funcionais (produção, marketing, recursos humanos e finanças), e benchmarking dessas mesmas áreas em outras empresas que tem excelência de gestão no mercado.

Quanto mais competitivo, instável e complexo o ambiente externo, maior a necessidade de analisá-lo. Da análise externa surgem as oportunidades e ameaças à operação de sua empresa. São fatores que estão fora do controle de sua operação, mas que podem impactar positivamente ou negativamente seus negócios.

Por exemplo: uma lei federal que impede o uso de sacolas plásticas nos supermercados brasileiros. O que fazer se sua empresa for uma fornecedora de sacolas plásticas? Essa é uma ameaça terrível para seus negócios e você precisa investir tempo e recursos para buscar alternativas e oportunidades para que sua empresa possa reverter esse cenário hostil.

Desses dois blocos de análises surgem os insumos para elaborar as estratégias que farão com que as oportunidades sejam capturadas, as ameaças minimizadas, as fraquezas recuperadas e as fortalezas potencializadas. O quadro abaixo nos traz um esquema dos tipos de estratégias que devem sair de sua análise SWOT:

Em um cenário com predominância de Pontos Fracos e Ameaças a estratégia básica a ser desenvolvida é a de sobrevivência. Seu negócio está inserido em um ambiente hostil e você não possui as competências e recursos suficientes para minimizar essas ameaças.

Em um cenário com predominância de Pontos Fortes e Ameaças a estratégia básica a ser desenvolvida é a de manutenção. Seu negócio está inserido em um ambiente hostil e você possui competências e recursos para se defender e manter os resultados de seu negócio.

Em um cenário com predominância de Pontos Fracos e Oportunidades a estratégia básica a ser desenvolvida é a de desenvolvimento. Seu negócio está inserido em um ambiente cheio de oportunidades e você ainda não desenvolveu competências e recursos para capturar os benefícios potenciais dessas oportunidades.

Em um cenário com predominância de Pontos Fracos e Oportunidades a estratégia básica a ser desenvolvida é a de crescimento. Seu negócio está inserido em um ambiente cheio de oportunidades e você possui as competências e recursos para capturar os benefícios potenciais dessas oportunidades.

O grande valor da análise SWOT é ser fonte de informações para o desenvolvimento de cenários e de suas estratégias. Quando bem feita a análise SWOT deve ser a fonte essencial do desenvolvimento das estratégias de sua empresa.

Não jogue seu tempo fora fazendo uma SWOT rasa por fazer. Invista tempo nessa análise e certamente irá colher resultados no futuro.

Boas estratégias não valem nada sem execução

em hsm.om.br

O foco na execução pode ser a chave para o sucesso de sua estratégia, conforme mostrou Lawrence Hrebiniak durante o Fórum HSM Estratégia 2012

Por mais brilhantes que possam ser as estratégias traçadas por uma empresa, nenhum valor elas terão se os gestores não forem capazes de transformar tudo que foi planejado em realidade. Lawrence Hrebiniak, autor de importantes obras sobre o assunto e professor da Wharton School, esteve no Fórum HSM Estratégia 2012 para falar sobre formulação e execução de estratégias.

“Por mais difícil que seja formular a estratégia, sua implementação ou execução sempre será ainda mais difícil”, assegurou o acadêmico, lembrando que existem inúmeras variáveis que podem comprometer o resultado final de um plano. Uma delas é a própria qualidade da estratégia em si. “Parece óbvio, mas as pessoas se esquecem de que sem uma estratégia eficiente, não é possível obter um resultado satisfatório na execução”, alertou.

Entre inúmeras técnicas discutidas para priorizar a execução, Hrebiniak destacou a importância de se transformar a estratégia traçada em objetivos e métricas de curto prazo. “É comum ouvir que devemos pensar a longo prazo, mas o nosso dia-a-dia também é importante. Por isso insisto em afirmar que os objetivos estratégicos devem ser traduzidos em objetivos de curto prazo para assegurar o sucesso da execução”, explicou.

Controles e gestão de mudanças

Hrebiniak também falou sobre a importância das ferramentas de controle dentro dos planos de implementação. “Os controles incomodam algumas vezes porque obrigam os gerentes a enfrentar fatos desagradáveis sem evasivas. Por isso mesmo que são tão importantes para corrigir o que está errado e permitir que se recompense quem atua bem”, pontuou o professor. “Controles são importantes tanto para entender os seus erros como também os seus acertos. Não deixe de avaliar suas variáveis mesmo quando as coisas vão bem”, aconselhou.

Outro ponto destacado por Hrebiniak diz respeito à capacidade de gestão de mudanças dentro da empresa, uma vez que a implementação de uma estratégia sempre provoca impacto sobre a rotina da equipe. “Se os funcionários não lidarem de maneira positiva com as mudanças que estão sendo feitas, todo o plano pode fracassar”, ressaltou, acrescentando que, por isso, é preciso dar atenção especial à equipe. “Os gerentes têm de ser agentes efetivos nessa mudança”, completou.

Dez lições para uma execução bem-sucedida, segundo Hrebiniak

1 – Implementar a estratégia é difícil, mas vale a pena;
2 – A boa estratégia vem em primeiro lugar;
3 – Conheça suas aptidões e limitações;
4 – Pense no curto prazo;
5 – A estrutura organizacional faz diferença;
6 – A necessidade de gerir interdependência, coordenação e prestação de contas;
7 – Preste muita atenção aos incentivos;
8 – Controles são importantes;
9 – A gestão das mudanças pode salvar ou destruir os esforços de execução ou de implementação;
10 – Crie e use um modelo ou plano para nortear os esforços de implementação/execução.

Portal HSM

Orçamento como fator de planejamento e controle e não de limitação

por Pedro Paulo Morales em www.qualidadebrasil.com.br

Os orçamentos dentro das empresas sempre devem ser usados como fator de planejamento e controle das atividades empresariais e nunca como fator de limitação das atividades.

O orçamento é usado para o sucesso de qualquer organização. Ele sempre se inicia pelos objetivos que a empresa deseja alcançar em um determinado período, geralmente um orçamento é derivado do planejamento estratégico e considera para aquele período os pontos fortes da empresa e seus fatores de limitação.

Para isso busca sempre alocar os recursos de uma maneira que a empresa consiga aproveitar as oportunidades e neutralizar os pontos fracos com o objetivo de trazer um retorno adequado para os acionistas e proprietários.

Uma empresa deve elaborar um orçamento sempre com antecedência, de modo a reunir o máximo de informações possíveis evitando assim atropelos de ultima hora ou até mesmo evitar que alguma rubrica seja orçada erroneamente.

O orçamento deve ser elaborado conjuntamente com as áreas ou departamentos que irão utilizar os recursos, sempre respeitando a responsabilidade de cada gestor sobre seus gastos ou custos, surgindo assim um aumento da integração e de comprometimento por parte dos gestores e até mesmo colaboradores, uma vez que, eles envolvem-se diretamente com os resultados planejados e com os compromissos assumidos.

Um orçamento procura sempre responder as seguintes perguntas – Como? Quando? E por quem? O recurso vai ser consumido.

Ele também possibilita a identificação antecipada de problemas, o que facilita encontrar soluções apropriadas para cada situação.

O controle e acompanhamento são peças são peças fundamentais para fazer com que as coisas aconteçam, conforme o exercício orçamentário é executado o gestor do orçamento é capaz de tomar decisões corretas e que estejam sempre alinhadas com o planejamento estratégico da empresa.

Um orçamento bem acompanhado e controlado, com dados constantemente atualizados e comentados, exige mais esforço por parte dos responsáveis pela controladoria de uma empresa, mas em contrapartida permite que os objetivos sejam alcançados mais facilmente.

O orçamento nunca deve ser usado como fator de limitação, as oportunidades que surgem durante um exercício orçamentário devem ser aproveitadas, deixar de implantar um projeto que iria trazer melhoria para empresa ou atender um cliente que iria trazer mais lucro porque o custo não esta orçado para esse ano é um erro.

Um exemplo disto é deixar de entregar uma mercadoria no prazo simplesmente porque o custo de combustível não foi orçado ou em uma atitude mais extrema cortar o cafezinho que é servido durante o expediente.

Os orçamentos dentro das empresas sempre devem ser usados como fator de planejamento e controle das atividades empresariais e nunca como fator de limitação das atividades, pois as empresas sempre estão sujeitas a variação de volumes positivos e negativos e um orçamento estático sempre limita o seu crescimento ou pode gerar desperdício, ou seja, gastos inúteis.