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Sucesso da mudança depende das pessoas

em hsm.com.br

 

David Miller elenca os seis fatores críticos para a implementação de uma mudança corporativa bem-sucedida

 

Em um mundo globalizado, com mercados cada vez mais competitivos, as organizações precisam ser ágeis e estar preparadas para mudanças, sobretudo para enfrentar as resistências internas.

David Miller, fundador da consultoria britânica Changefirst, em seu livro Successful Change, lançado recentemente no Brasil sob o título Gestão de Mudança com Sucesso – Uma abordagem focada em pessoas, descreve os seis fatores críticos que garantem o êxito das mudanças.

1.    Compartilhar o propósito

Inicialmente, é preciso uma comunicação transparente em todos os níveis. Articular, comunicar e manter um propósito compartilhado ajuda a criar energia, urgência e unidade. É o primeiro passo na implementação de uma mudança, direcionando o foco para os colaboradores, mantendo sua determinação e motivação, fazendo com que trabalhem para alcançar e manter os objetivos.

Para os gestores que lideram as mudanças nas várias áreas da empresa, um propósito compartilhado demonstra clareza de direção, reduzindo a confusão que muitas vezes gera uma demanda por mudança desnecessária.

2.    Liderança efetiva

Quando a liderança é forte, os colaboradores tendem a se mover rapidamente, apoiando a iniciativa. Uma liderança eficaz, tanto com os sponsors como com os agentes de mudança, é fundamental para a sinalização clara da intenção, criando uma dinâmica, aumentando a credibilidade e vencendo a resistência inicial.

Avaliar e desenvolver a eficácia dos líderes da mudança deve ser um procedimento padrão, uma vez que o propósito compartilhado e a intenção da mudança foram suficientemente definidos.

3.    Processos de engajamento

Comunicação transparente e liderança forte ajudam, mas não são suficientes. Para superar a resistência e construir o compromisso com a mudança, são necessários processos de engajamento. Abordagens formais e planejadas precisam ser desenvolvidas para atrair os funcionários para o projeto, ajudando-os a lidar com suas dúvidas, construindo uma vontade de vencer e incentivando-os a adotar novos comportamentos.

Segundo Miller, há quatro principais processos que contribuem para o compromentimento eficaz: envolver as pessoas de forma significativa, dando-lhes um sentimento de controle, e gerenciar a capacidade disponível de cada uma; oferecer oportunidades de aprimoramento e formação para se adequarem às mudanças; recompensar os indivíduos para que se engajem e se comportem de novas maneiras; e assegurar que a comunicação ocorra de forma clara, tornando prático o que está acontecendo.

4.    Comprometimento dos sponsors

Mudanças muitas vezes falham quando surge uma lacuna entre o que alta direção anuncia e as subsequentes ações departamentais. Se os gestores locais são ignorados e não convocados pelos sponsors de nível organizacional, não haverá bons resultados.

Para maximizar a eficácia do processo, os líderes precisam assumir a responsabilidade pessoal para a mudança em suas áreas. O papel do sponsor local é fundamental para fazer a conexão entre o trabalho feito pela organização com a nova realidade e o que as pessoas têm de mudar em seu ambiente local, para que a iniciativa seja bem-sucedida.

5.    Forte relação pessoal

As organizações precisam que os funcionários se apropriem da mudança, e que se responsabilizem pelos aspectos que podem ser controlados ou impactados. Uma forte relação pessoal existe quando os indivíduos afetados pela mudança reconhecem que não podem continuar a trabalhar da forma atual, e quando acreditam que a mudança é positiva e traz benefícios para todos.

6.    Desempenho pessoal sustentado

Por fim, mas não menos importante, os líderes do processo de mudança devem estar atentos às reações dos colaboradores, que se preocupam com os impactos negativos em sua carreira. Eles precisam identificar essas questões e trabalhar para erradicar e diminuir a resistência. Se os problemas pessoais dos indivíduos comprometidos são ignorados e se o comprometimento for perdido, o processo de mudança será prejudicado.

Criatividade e motivação

por Jairo Siqueira em qualidadebrasil.com.br

Todos nós ansiamos por um trabalho que tenha sentido e que crie oportunidades de contribuirmos ativamente para o sucesso da organização e promover nosso crescimento pessoal e profissional. As pessoas podem aplicar níveis extraordinários de esforço e dedicação quando têm estas oportunidades.

Criar as condições apropriadas para apoiar, orientar e recompensar os bons resultados são as tarefas mais importantes de um líder inovador. O primeiro grande desafio do líder inovador é eliminar as barreiras que impedem as pessoas de ter orgulho de seu trabalho e de aplicar plenamente seus conhecimentos e habilidades.

Embora reconheçam isto, muitas organizações têm sido administradas com base em conceitos equivocados sobre as pessoas e suas motivações básicas. Algumas das idéias erradas sobre a motivação das pessoas:

  • motivação como um combustível, que pode ser injetado no sistema. Para restaurar o nível de motivação basta levar o pessoal periodicamente ao posto de abastecimento: palestras e seminários sobre motivação, campanhas motivacionais, apelos e exortações para que “vistam a camisa”. Estas atividades não são em si desprovidas de importância, mas tornam-se inúteis se as empresas mantêm intactas práticas gerenciais, processos e estruturas que impedem as pessoas de fazer um trabalho bem feito.
  • A motivação como uma reserva de valor pessoal, que pode ser comprada em parcelas. Para restaurar o nível, basta sacar o talão de cheques: participação nos lucros, prêmios, gratificações e outras formas de recompensas monetárias. É claro que o dinheiro tem uma grande importância na vida das pessoas. Contudo, sem remover as barreiras organizacionais que impedem as pessoas de irem além de suas contribuições rotineiras é um desperdício que só gera frustração entre os dirigentes e cinismo entre os trabalhadores.
  • O dinheiro como a única recompensa importante. As recompensas econômicas eqüitativas são uma base importante para se construir um ambiente de trabalho produtivo e criativo, mas não são suficientes. Além de suprir as suas necessidades de uma vida decente, saudável e segura, as pessoas anseiam por uma realização social e profissional, de serem reconhecidas por suas competências e de serem aceitas como produtivas e valiosas.

Os líderes inovadores reconhecem que o dinheiro, a remuneração justa e eqüitativa, têm um papel muito importante na motivação. Mas vão além e trabalham ativamente para remover as barreiras que impedem as pessoas de colocar os seus talentos, a criatividade e conhecimentos a serviço da melhoria continua dos serviços, dos produtos e da plena satisfação de seus clientes. Nesta importante tarefa, os líderes inovadores adotam os seguintes princípios:

Princípio da participação

A motivação tende a aumentar à medida que as pessoas têm a oportunidade de assumir responsabilidades e participar das decisões que afetam o seu trabalho e os seus resultados. Uma das melhores formas de garantir elevados desempenhos é dar às pessoas a sensação de propriedade do seu trabalho, tornando-as responsáveis pelo sucesso do seu “negócio”.

Princípio da delegação

A motivação tende a aumentar à medida que se delega às pessoas a autoridade para tomar as decisões que afetam os resultados de seu trabalho. Dar autoridade às pessoas para tomar as suas próprias decisões lhes confere um interesse genuíno nos resultados e dedicação à causa de seus clientes.

Princípio da comunicação

As pessoas que são mantidas informadas sobre os acontecimentos que influem sobre o seu trabalho tendem a manter elevados níveis de motivação. Manter as pessoas informadas sobre a empresa, seus planos e objetivos é um sinal claro de que o líder tem a mais alta consideração pelos seus auxiliares e não os vê meramente como uma engrenagem do sistema.

Princípio do reconhecimento

O reconhecimento das contribuições feitas pelas pessoas tende a manter elevados níveis de motivação e a perpetuar os bons desempenhos. Quando reconhecemos um trabalho bem-feito, estamos deixando bem claro que a pessoa recompensada é um membro valioso e importante da equipe, e que o seu exemplo e suas contribuições merecem ser seguidos.

Em resumo, mais do que nunca, o segredo do sucesso de uma organização está na sua habilidade de atrair pessoas criativas e de aproveitar plenamente o capital intelectual de sua equipe. Para isto, ela tem de se tornar um ambiente em que as pessoas criativas tenham a oportunidade de desenvolver e aplicar seus talentos, e se sintam valorizadas e amadas pelo que são e pelo que produzem.

O planejamento estratégico hoje, adianta?

por Bernardo Leite, em Qualidadebrasil.com.br

O momento é muito oportuno para o tema. Mas não estamos nos referindo às promessas de “Revellion”, divertidas e pouco eficazes. Até podemos admitir que a evidência daoportunidade gregoriana de mudança de ano reforça mais um motivo para a análise, reflexão, crítica e reposicionamento da vida e dos negócios.

Na realidade, o nosso assunto refere-se ao “exercício” real de revisão, análise, projeção e preparação das novas expectativas e necessidades, nossas e dos nossos negócios. Uma ação cada vez mais necessária para todas as organizações.

Gosto de iniciar o processo de aprendizagem sobre o planejamento estratégico com uma definição de planejamento bastante despretensiosa, mas objetiva.

Planejamento é: pensar antes de fazer! Pode parecer muito simples, mas como as pessoas têm dificuldade para fazer isso!

Por sua vez, estratégia exige escolhas. Portanto, planejar passa a ser estratégico quando temos que fazer escolhas!

Vamos nos lembrar de que fazer escolhas é definir o que vai se perder! Temos que optar. Esta é uma das razões da dificuldade. E a vida é feita de escolhas.

Há críticos contumazes que questionam o “como fazer planejamento em uma situação de incertezas e mudanças extremamente rápidas?”. Para responder esta e outras questões sobre o planejamento temos que entender, primeiro, o que planejamento não é, ou seja, a negação da idéia.

Por exemplo, não é previsão

A bem da verdade é exatamente por essa razão que o Planejamento Estratégico é necessário. Planejar é necessário exatamente porque não é possível prever!

Também não é um instrumento de decisões futuras. Na prática é um meio de se tomar, hoje, as decisões que atuarão sobre o futuro que desejamos!

Não é um meio de eliminar riscos. É sim um meio para ajudar na avaliação dos riscos que teremos que assumir!

Estratégia não é tendência. Estratégia é escolha e envolve a definição de futuro desejado. Temos que criar o nosso futuro. Vou citar uma frase obrigatória para o melhor entendimento deste ponto: “para continuar no jogo basta simplesmente chegar onde os outros já estão, mas acredito que vencedores, em última instância, serão aqueles com capacidade de desenvolverjogos fundamentalmente novos”, Gary Hamel.

Finalmente estratégia não é abranger tudo. Aliás, esta pode ser a própria característica básica do planejamento. “Ter planejamento é definir, antes de tudo, o que não fazer!

Este ponto é particularmente importante como fator de contribuição do Planejamento Estratégico: a definição do foco!

Sabemos que todas as organizações sempre trabalharão com restrições de recursos. Portanto focar a ação e possibilitar a conjugação dos esforços da organização para o alvo pretendido é determinante para o sucesso desejado.

Em suma, ter foco é prerrogativa do posicionamento estratégico. Sem isso corremos grande risco de muito esforço e pouco resultado (já sentiram isso?).

Pois bem, não vamos nos aprofundar nas definições e procedimentos do planejamento estratégico.

Para conseguirmos agregar valor com o Planejamento Estratégico além do foco temos que dar inicio á administração da estratégia, ou seja: a comunicação da estratégia para toda a empresa!

Importante frisar que a comunicação não é outra ação, é a mesma ação, faz parte do planejamento estratégico. Sim, principalmente porque uma das maiores contribuições da estratégia é o de aglutinar esforços, orientar investimentos e permitir a definição de metas que possam agregar valor aos objetivos pretendidos. Algo como remar para o mesmo lado e direção!

Estamos afirmando, então, que as decisões e informações derivadas do planejamento estratégico devem ser comunicadas a todos. Isso não significa dizer que tenho que passar os “segredos” do negócio para toda a empresa. Há estágios e alçadas para cada nível organizacional.

O importante é que todos recebam as exigências que a estratégia impõe para o negócio de maneira que possamos colocar esforços para gerar nossa contribuição ao resultado global. É isto que se espera de todos na empresa.

Percebam porque a comunicação das decisões estratégicas é fator inerente do planejamento e dos resultados. Afinal, como exigir se não houver orientação, definição de foco e de expectativas do negócio.

Lembrem-se, competências só merecem esse nome quando agregam valor ao negócio, portanto, quando agregam valor às necessidades estratégicas.

Desejamos que esta abordagem possa salientar a importância do Planejamento Estratégico na condução dos negócios. É um eqüívoco dizer que não se pode planejar nos dias de hoje.

Planejar é definir o caminho para o resultado esperado!

Coloquem os seus esforços a serviço dos objetivos consensados e aprovados e terão resultados.

Não espere pelas condições ideais

por Carlos Hilsdorf em Qualidadebrasil.com.br

Se você quer construir uma bela carreira no mundo corporativo, comece sendo lúcido e consciente sobre a seguinte questão: não haverá condições ideais! Sempre digo que umaempresa é uma amostra estatística da sociedade, colocada sobre pressão.

Assim, todas as idiossincrasias que encontramos na sociedade, todos os tipos de caráter, personalidade e comportamentos, podem ser esperados – e como estão sobre pressão, na maioria das vezes, não apresentarão sua melhor face.

Isso complica ainda mais o já complexo universo de relações humanas, pelas particularidades da competição exponencial à qual somos submetidos.

Para manter-se motivado e emocionalmente estável é fundamental parar de esperar por condições ideais, elas raramente existem e quando estão presentes é apenas por tempo muito limitado.

Temos que aprender a manter o equilíbrio, o discernimento e senso crítico em meio ao caos, à fogueira das vaidades e todas as outras demandas interpessoais envolvidas no relacionamento com superiores, pares e equipes.

Ser otimista é bom; ser ingênuo, não! Comece a analisar as coisas sob a ótica das repercussões.

Pergunte-se:

  1. Se eu agir agora o que acontecerá? Qual a tendência? Quais as repercussões?
  2. Se eu esperar um pouco mais para agir, o que acontecerá? Quais as tendências? Quais as repercussões.

No dia a dia da profissão muitas coisas às quais reagimos imediatamente, seriam naturalmente resolvidas em seu curso normal. As tensões seriam dissipadas e o desgaste seria menor. Nem sempre agir e reagir imediatamente é a melhor opção! Em contrapartida, outras situações irão se agravar se não agirmos imediatamente. Nestes casos, esperar não é nem um pouco sensato. Claro que é preciso perspicácia, bom senso e senso crítico para saber a diferença entre as estratégias A e B.

E você conhece algo que valorize mais o currículo que perspicácia, bom senso e senso crítico? Neste momento existe algo que precisa ser feito, uma série de obstáculos e pessoas que se interpõe entre a sua ação e a solução necessária… O quadro é: não existem as condições ideais para agir! Não espere pelas condições ideais. Comece com o que você tem.

Vença uma etapa de cada vez e, à medida que surgirem os conflitos interpessoais inerentes a “mexer” em áreas comuns, lembre-se das duas perguntas citadas anteriormente. Continue fazendo o que deve ser feito e administrando os “ônus” de trabalhar com pessoas sobre pressão, muitas vezes, confusas, oponentes e vaidosas.

Cuidando sempre para não vir a compor este mesmo quadro.

Os talentos que estão “dentro de casa”

por

por Ubirajara Neiva, em educacaonaempresa.blogspot.com.br

Disse Benjamin Franklin, certa vez, que “o talento sem a educação é como a prata na mina”. Assim como dizemos popularmente e fazendo uma analogia direta ao pensamento de Franklin, acredito muito na “prata da casa”, e é triste perceber como as empresas desperdiçam valores humanos importantes pela falta do olhar mais apurado e, consequentemente, de um sistema de identificação, resgate ou valorização de seus talentos.

Mas o que é o talento? Há como classificar ou catalogar? Para entendermos melhor, deixem-me contar uma história que presenciei há poucos anos. Havia, numa grande multinacional, um grupo de trabalho designado pela alta direção para melhorar os processos internos e alavancar os índices positivos de segurança no trabalho. De cada área foi determinado um representante, geralmente de cargos mais altos. De uma das áreas foi designado um especialista operacional, com formação para tal. Já na primeira reunião do grupo de trabalho, esse especialista mostrou-se extremamente seguro, um pouco inflexível e até arrogante.

Uma das ações acordadas pelo grupo foi a de fazer visitas técnicas nas áreas operacionais para identificar, catalogar e reforçar as melhores práticas de operação e segurança. Na primeira visita, justamente na área em que trabalhava aquele especialista, uma situação interessante aconteceu. Uma das máquinas com maior risco de acidentes parou de funcionar e o especialista então tomou a frente para apontar os erros de seus subordinados em frente ao grupo de trabalho. Por alguns minutos, ele listou ações equivocadas, apontou pessoas e, quando ia listar o procedimento para o reparo da máquina, um rapaz, de seus poucos 20 anos, se ofereceu para avaliar a avaria, o que foi prontamente negado pelo especialista.

Um dos membros do grupo de trabalho então resolveu chamar o especialista e sugerir que ele ouvisse o que o rapaz tinha a dizer, até mesmo por uma questão de respeito e educação. Mesmo contra sua vontade, o especialista abriu espaço para o jovem que, em menos de 5 minutos, abriu a máquina, encontrou a falha e apontou para uma forma mais rápida e eficaz de se resolver o problema. Fora o constrangimento do especialista, o que ficou para o restante do grupo foi que ali se encontrava um grande talento na empresa, até então subjugado a uma gestão equivocada do líder da área.

Essa história me veio à lembrança quando resolvi falar do assunto de hoje. Ficou muito marcado para mim esse acontecimento e, por diversas outras vezes, já vi o mesmo se repetir em várias empresas. É fato que existem muitos talentos nas empresas, que não são devidamente aproveitados exatamente porque não existe um ambiente propício para que sejam vistos, descobertos, aperfeiçoados.


Como também sou amante do esporte, vejo como alguns clubes e entidades desportivas, de várias modalidades, trabalham incessantemente na busca de talentos. É um investimento na base, na pesquisa de novos atletas em potencial e na formação desses atletas, que na maioria das vezes, irão para outros clubes e times numa próxima temporada. Esse é, para mim, um grande exemplo e outra excelente analogia que podemos fazer com o meio corporativo. Quando falo sempre aqui em educação nas empresas, busco sempre referendar exatamente esse trabalho visando o crescimento pessoal e profissional dos colaboradores nas empresas.

Obviamente que devemos aí pensar numa lógica inversa, já que o interesse é para que a pessoa vá lapidando suas habilidades e competências para o crescimento junto com a empresa em questão, mas assim como no esporte, não se pode esperar que as pessoas se desenvolvam sozinhas, sem suporte e ambientes educacionais propícios.

Sabemos hoje que os maiores desafios das empresas no que diz respeito à gestão de talentos e carreiras são a identificação, o desenvolvimento e a retenção desses talentos. Uma mudança estratégica que acredito ser importantíssima e urgente está no incremento das práticas educacionais nas empresas com foco na descoberta e fomento dos talentos internos. Assim como na história que contei, é certo que há muitas pessoas com talentos incríveis dentro das equipes e que, por questões práticas e demandas do cotidiano, acabam por não serem conhecidos e, claro, ficam inutilizados, quando poderiam trazer enormes contribuições.
Mas como evitar uma revoada de talentos, quando o mercado é tão dinâmico e oferece oportunidades atrativas diariamente?
Nas ações educacionais numa empresa é possível perceber, catalogar e criar um sistema de talentos, que vai gerar informações úteis a todas as áreas da empresa. E isso não é tão complicado quanto parece. A conscientização de profissionais de RH que atuam em educação corporativa, e estes, por sua vez, criando acordos de trabalho com as lideranças, podem sim estruturar uma rede interna de identificação e fortalecimento de talentos. Em ações de treinamento, de cunho colaborativo, por exemplo, haverá sempre a oportunidade de perceber esses potenciais, com base nas contribuições que os colaboradores dão para discussões e processos de trabalho.

Os trabalhos de mapeamento de competências, confrontados com as necessidades da empresa e atrelados às trilhas de carreira construídas para cada profissional, possibilitam aos gestores e profissionais de educação orientar melhor as ações de educação, focando no desenvolvimento dos talentos. Uma das chaves para o sucesso de qualquer ação é a imersão dos colaboradores em atividades desafiadoras, que possibilitem um passo a frente nesse desenvolvimento, não somente conceitual, mas também prático, de expressão e relacionamento.

Educar não é simplesmente repassar um conhecimento. Nos tempos de hoje, a educação na empresa e em todas as instâncias da vida é também oportunidade de aprender, conhecer e reconhecer novas fontes de saber. Se a visão estratégica para a educação numa empresa for definida como um projeto de desenvolvimento a longo prazo, com incentivo constante à colaboração, é certo que os talentos da casa serão descobertos com mais facilidade. E com essa descoberta, outras ações devem ser desencadeadas para a sustentabilidade da empresa como formadora de talentos. É preciso reter esses talentos com política de remuneração adequada e sempre apontar para novas possibilidades de crescimento com os processos de recrutamento e seleção interna, o que certamente irá incentivar os colaboradores a buscar esse crescimento sem sair da empresa.

Espelhando o tema de hoje com outra experiência que já vivi, um dia ouvi um senhor que trabalhava comigo dizendo que uma pessoa talentosa criava suas oportunidades, mas que, com muita vontade ela criaria não somente oportunidades, mas o próprio talento. Será que todos não temos talentos que desconhecemos e precisamos mesmo é de incentivo? Será que as empresas estão perdendo tempo e dinheiro numa busca incessante por talentos e profissionais prontos, quando, na verdade, poderiam redirecionar esse tempo e investimento para descobrir e formar seus próprios talentos?

10 lições sobre decisão estratégica

em hsm.com.br

Dean Internacional da HSM Educação, o acadêmico Derek Abell estabelece os principais aprendizados adquiridos no 1º dia do Fórum HSM Estratégia 2012

Derek Abell, que é consultor das Nações Unidas e fundador da European School of Management and Technology (ESMT), em Berlim, encerrou o primeiro dia do Fórum HSM Estratégia 2012 listando 10 importantes ensinamentos sobre decisão estratégica. São eles:

1. A gestão de projetos das organizações tem o papel de integração não apenas funcional, mas de países e setores públicos e privados.

A gestão de projetos passa por um processo no qual deixa de ser processual e passa a ter um papel de liderança dentro das empresas.

2. As três qualidades que os gestores e líderes precisam ter é a capacidade de analisar, realizar e serem autênticos.

O foco da administração vem mudando, partindo do “saber” para o “ser”. Portanto, mais do que analisar e implementar, é preciso ser uma pessoa melhor.

3. O talento é aleatoriamente distribuído pelo mundo inteiro. A educação para o desenvolvimento dos talentos é que não é distribuída igualitariamente.

Diferentemente do que se pensa no imaginário comum, o talento está em todo o lugar. Existem as pessoas inteligentes que não tiveram a oportunidade de educação. É papel dos líderes identificar essas pessoas e desenvolvê-las, para que possam fazer a diferença.

4. É necessário extrair a essência da complexidade.

As organizações precisam buscar soluções simples. Para isso, é importante encontrar aquilo que é essencial nos problemas. Os estrategistas precisam enxergar no meio do caos a essência do problema. Essa é uma competência real dos administradores.

5. Do todo para a parte. E da parte para o todo.

Há a necessidade de desmembrar os problemas e remontá-los sistematicamente. Pesquisadores descobriram que empresas com bom desempenho são cada vez mais descentralizadas, pois isso permite uma infinidade maior de possibilidades e combinações para a solução de um mesmo problema.

6. A exigência de padrão de qualidade requer determinação das pessoas.

É cientificamente comprovado que quando se estabelece um grau de dificuldade maior, apenas as pessoas resilientes sobrevivem.

7. Estruturar a estratégia não é atividade apenas para a direção da empresa.

Diante de mercados mais segmentados, as organizações precisam se ajustar e passam a ser igualmente segmentadas. Assim, se faz necessário conceder o papel de liderança para mais pessoas, inclusive para a média gerência. Portanto, a estratégia se aplica em níveis mais baixos nas organizações.

8. Estratégia, liderança e inovação são três lados da mesma moeda.

É impossível dissolver estratégia, liderança e inovação. Estes três pilares fazem parte da essência estratégica. Afinal, a liderança precisa estar com os olhos voltados para o futuro. E o futuro está em constante inovação. O diferencial competitivo está em identificar o surgimento de padrões e buscar um desempenho melhor. O futuro não é mais como deveria ser. O papel dos líderes é entendê-lo antes dos concorrentes.

9. Organizações precisam alinhar mudanças incrementais e mutações.

A evolução das espécies preconizada por Darwin já dizia que as espécies evoluem por mudança lenta incremental, baseada na sobrevivência e também por meio de processos de mutação. São dois processos que acontecem em paralelo. Entendemos, agora, que precisamos de mudanças incrementais e mutação nas organizações que aconteçam concomitantemente.

10. O fracasso não é uma opção.

Ele é um nível de exigência superior ao seu melhor possível. Portanto, o significado de excelência é maior do que as melhores práticas.