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Gestão: Bater metas pode ser um problema?

por Vicente Falconi, em indg.com.br

1 – Sou diretor de uma grande empresa familiar e ouço com frequência dos donos que, se um executivo sempre bate suas metas, algo está errado com o sistema. Eles também dizem que mais importante do que superar metas é buscar o bem da empresa, como se elas não refletissem esse objetivo. Nas entrelinhas, a mensagem é: bater metas pode ser um problema, não batê-Ias pode não ser um problema. Como acabar com esse contrassenso? 

Anônimo

Meta é o que há de mais importante para impulsionar o desenvolvimento tanto de empresas como de pessoas. É o início e o fim da liderança. Mas há um detalhe importantíssimo: estabelecer uma meta não é tão fácil quanto possa parecer. Muita gente ainda pensa que basta colocar um número que pareça bom no papel e torcer para que tudo dê certo no fim do ano. Esse tipo de amadorismo faz com que situações como a descrita por você ainda aconteçam com certa frequência dentro das empresas. Ninguém sabe para que as metas servem nem quando valeu a pena tê-las cumprido.

Bem, quais são as condições para estabelecer uma meta e garantir que ela cumpra seus objetivos. Vamos às principais delas. Em primeiro lugar, deve servir para ajudar a atingir o foco empresarial naquele ano – definido pelo presidente executivo e geralmente aprovado pelo conselho de administração. Por exemplo: uma meta inicial bastante comum é melhora da geração de caixa da empresa. Cada meta desdobrada a partir do foco deve ser estabelecida sobre os indicadores certos. Caso você escolha a geração de caixa, os indicadores devem ser aqueles principais aspectos da operação que formam ou influenciam a geração de caixa. As metas devem ainda ser calculadas a partir do levantamento das lacunas – as oportunidades de ganho de cada indicador diante do próprio histórico da companhia e das referências existentes no mercado.

Finalmente, cada meta tem de ser negociada com cada pessoa. Todos devem ter metas com as quais concordam – mas sempre sentir um certo frio na barriga ao recebê-las. É daí que vai nascer a motivação para buscar resultados cada vez melhores.

Depois de estabelecer as metas, ainda é preciso desenhar planos de ação que conduzam aos resultados desejados. Cada meta tem de ter seu respectivo plano de ação – e cada nível hierárquico tem de ter seu desdobramento desse plano. Muita gente acha que sabe fazer tudo isso, mas não é tão intuitivo assim. Exige uma certa ciência e atenção até que se torne algo rotineiro dentro de uma companhia. E é muito comum que as pessoas subestimem a dificuldade envolvida.

Vicente FalconiCerta vez, num projeto desse tipo, uma empresa queria que nós fizéssemos somente o desdobramento das metas, e os executivos fariam sozinhos os planos de ação. Antes de aceitar a proposta, propusemos a eles a realização de um diagnóstico para saber se os cerca de 1.000 executivos da empresa sabiam mesmo fazer os tais planos de ação. Depois do diagnóstico, constatamos que 70% deles nunca tinham feito um plano de ação sequer na vida. Assim é a realidade. Em sua empresa, falam que “mais importante do que superar as metas é executar ações que busquem o bem da empresa”. Para mim, é nítido que não estabeleceram metas para “o bem da empresa” nem sabem o que é um plano de ação.

2 – Sou executivo de uma grande empresa de saúde que iniciou uma fusão já há dois anos. Com a integração e a mudança de algumas regras da companhia, clientes ameaçam cancelar contratos. Discordo das mudanças, mas sou minoria. Estou muito infeliz profissionalmente. Como sair dessa enrascada? 

Anônimo.

Contra fatos não há argumentos. Repito esse ditado popular porque ele pode ajudá-lo a desatar esse nó. A primeira coisa que você deve fazer é declarar o problema claramente. E, para isso, buscar informações objetivas. Você menciona, por exemplo, que existe um “elevado nível de insatisfação dos clientes”. A partir daí, escolha um ou mais indicadores que demonstram a ocorrência desse problema na empresa Levante fatos e dados a respeito dele e trace um gráfico mostrando que o nível de satisfação vem caindo. Em seguida, tente descobrir a correlação entre a insatisfação e as mudanças que vêm acontecendo dentro da empresa.

Procure fazer um gráfico com as informações colhidas dos vários tipos de insatisfação dos clientes e mostre que a “insatisfação devido à integração” está crescendo. Caso isso seja, de fato, verdade, convoque uma reunião, mostre seus resultados e faça um brainstorming das possíveis causas desse problema. Levante mais dados se necessário. Repare que a “insatisfação devido à integração” faz parte de um problema maior: “elevado nível de insatisfação dos clientes”. Chamar a atenção para isso é importante porque, dessa maneira, você não surge de cara como um antagonista à integração por si só. E, com todos os dados em mãos, você não será mais minoria para reconhecer a existência do problema.

Mais importante do que mostrar que você estava certo, no entanto, é sair dessa reunião com um plano de ação em mãos para resolver o problema.

O que você não deve fazer é achar, a priori, que a integração representa um erro ou que todos os novos conceitos introduzidos estão equivocados. Pode ser que haja facetas boas da integração e outras ruins. Pode ser que alguns conceitos implantados sejam bons e outros estejam causando desconforto. Vocês podem achar caminhos melhores para a integração sem que a solução tenha de ser necessariamente o confronto pessoal. Gerenciar é essencialmente resolver problemas em grupo, e não fomos educados para isso. Pense bem. Se a empresa tem um problema é porque nem todos sabem sua causa ou conhecem perfeitamente a solução. Do contrário, já o teriam resolvido. Enfrentar problemas significa desbravar o desconhecido e muita gente tem pavor disso porque se sente ameaçada.

Melhorias de Processos segundo o PDCA – Parte II

por José Luis S Messias, em qualidadebtrasil.com.br

No artigo anterior, pude escrever sinteticamente sobre o método. Também, sobre as suas vantagens e a possibilidade de ganhos reais com a sua aplicação, quando bem gerenciado.

Dando continuidade ao artigo anterior, escreverei hoje e nos próximos artigos sobre a primeira fase da etapa P, sendo esta responsável por quatro fases na aplicação deste método, e, pela experiência adquirida, a etapa em que se deveria gastar mais tempo em um projeto de melhoria.

O objetivo deste artigo é auxiliar os leitores no entendimento para implantação deste método, sendo o foco deste artigo a primeira fase da etapa P, a etapa de Identificação do Problema.

Desenvolvimento

A etapa P inicia-se com a fase de Identificação do Problema, cujo objetivo principal é definir o problema, além de mostrar junto à organização que o problema definido deve ser resolvido com prioridade.

Como em todos os métodos, e não somente neste, devem ser coletados dados para confirmar a veracidade do problema, para não prevalecer o famoso “sentimento”. Lembram-se das sete ferramentas da qualidade? Hora de aplicá-las aqui e em todas as fases desta etapa.

Um gráfico visualizando o histórico do problema pode ser utilizado, como o apresentado abaixo:

No gráfico acima fica claro a perda de desempenho causada, e o efeito desta perda, o não atendimento aos clientes. De fato, outra forma que poderia ser aplicada para mostrar a importância do problema é como ele afeta as cinco dimensões da qualidade.

Na fase de Identificação do Problema pode ser utilizado pela primeira vez o Diagrama de Pareto para relacionar os principais motivos do problema em questão. Lembrando que nesta etapa não devem ser buscadas causas para o problema, e sim saber os motivos principais que impactam no problema.

Um Diagrama de Pareto, simples, rápido e objetivo como o apresentado abaixo:

Onde, no gráfico acima, poderia ser colocada também a % dos motivos perante a % total. Isto possibilita a estratificação dos motivos para a definição da(s) meta(s) do projeto.

Nesta fase inicial, cheia de motivação e um pouco de “ansiedade”, deve ser feita uma análise minuciosa pela equipe do projeto, afim de identificar quantos motivos poderão ser “atacados”. Em caso de dúvida, relate ao gestor do projeto a necessidade de uma nova equipe de projeto para atacar os outros motivos.

Na Identificação do Problema, como já foi citado no parágrafo anterior, é a fase para a definição da equipe de trabalho do projeto. Devem fazer parte da equipe pessoas pró-ativas, com facilidade para trabalhar com metodologias, que tenham conhecimento técnico do assunto a ser abordado no projeto, e que gostem de trabalhar em grupo.

Cabe ao líder do projeto manter a equipe de trabalho motivada e focada no resultado final (leia-se meta). A meta deverá ser definida pela equipe de trabalho, com base em todos os dados levantados, e deverá possuir:

  • a) Objetivo – Reduzir, Aumentar, Ampliar, …;
  • b) Valor – Quantificação do que vai ser trabalhado no projeto;
  • c) Prazo – Prazo final previsto da conclusão do projeto.

A meta definida nos critérios técnicos do projeto, como neste exemplo – “Perdas Metálicas (kg/t)” deve ser convertida para um ganho financeiro, afim de mostrar à organização que, resolvendo um problema de médio ou grande porte, a empresa poderá melhorar o seu custo variável e assim ficar mais competitiva no setor em que atua.

A tabela-resumo abaixo orienta e exemplifica uma maneira de apresentar os ganhos previstos em um projeto:

Para concluir esta fase, é necessário entregar um cronograma com todos os prazos previstos iniciais e finais para a etapa P.

Observações finais

  • Use o maior número de ferramentas estatísticas, incluindo a utilização das 7 Ferramentas da Qualidade, para identificar o problema e motivo mais importante.
  • Quanto maior o impacto estratégico que for gerado no negócio com a resolução do problema, mais urgente o mesmo precisa ser resolvido.
  • A definição de um cronograma é importante, porém não se esqueça de levar em conta os recursos humanos e tecnológicos. Um bom trabalho em um projeto não será levado em consideração se o prazo de conclusão for ultrapassado.

Reforçando: utilize quantas ferramentas estatísticas, planilhas e informações forem necessárias para justificar adequadamente a escolha do projeto.

Até o próximo artigo! Com a fase 2 – Análise de Fenômeno

Por que o RH tem que ser um parceiro estratégico

por Joel Solon Farias de Azevedo

F

Faz duas décadas que estamos ouvindo que o RH deve se tornar um parceiro estratégico de negócio. O fato é que isto ainda não aconteceu na grande maioria das organizações.

E a necessidade de alinhamento do RH com a estratégia e o negócio agora é mais urgente do que nunca. Cada vez mais os mercados pressionam as organizações por crescer ou deixar de existir, quebrando ou sendo comprada e engolida pela concorrente.

Os clientes, com razão, exigem mais e melhor a um custo menor. E a relação custo/beneficio, preservação de recursos e criação de valor para os stakeholders da organização associados à conformidade regulatória são preocupações de todos.

De outro lado, os talentos são cada vez mais raros e mais requisitados, e cada vez mais infiéis, quer dizer, migram com muita facilidade para o seu concorrente, quando não se sentem desafiados e reconhecidos. A globalização e as suas interações estão afetando drasticamente a disponibilidade das pessoas qualificadas. Até pouco tempo, o seu funcionário exemplar mal aproveitado ia para o seu concorrente no mesmo bairro, agora ele vai para outro estado, outro continente, o limite é o mundo.

E as organizações e seus lideres? Ainda continuam se perguntando por que perdem seus melhores talentos, as pérolas, aqueles que realmente farão muita falta. E a resposta é: seus departamentos de RH continuam os mesmos, velhos, antigos, lentos, e atuando na premissa de que a carreira é suficiente, o salário é bom, e por conta disto as pessoas vão dedicar a maior parte da sua vida para a sua organização, e isto não é mais verdade.

Pessoas comuns respondem a desafios, mas os talentos são movidos a desafios. Partindo desta premissa, é imperioso que sua organização desdobre as metas estratégicas em todos os níveis e para todas as equipes e pessoas, de forma a poder retribuir o esforço em função dos resultados individuais e coletivos. Isto move a organização.

Se premiar é preciso, reconhecer o mérito é obrigação do gestor. Drucker disse que quando não premiamos e distinguimos os melhores estamos premiando os incompetentes e os piores. Gosto também da visão do Alexander Romiszowski, que diz que quando não distinguimos o desempenho exemplar praticamos a punição pelo bom desempenho. De fato, o talento que cria e produz mais, fazendo isto só ganha mais trabalho do que os outros, e os seus colegas comuns passam a trabalhar ainda menos. E tudo isto ganhando a mesma coisa que o colega, pode?

A gestão de pessoas mudou com o tempo, nasceu departamento de pessoal, virou recursos humanos, e agora tem que migrar agora para gestão estratégica de pessoas. É questão de sobrevivência para as organizações.

A gestão estratégica de pessoas é diferente, tem que desafiar as pessoas e recompensar os desempenhos exemplares, estimular as pessoas para novos desafios e metas, estimular o desenvolvimento das suas competências de forma alinhada com as competências organizacionais, praticar a meritocracia, promover na hora certa. Ou o sujeito vai embora, insatisfeito, pra não voltar nunca mais.

Simples, não? Pois é, atrair talentos com bom ambiente de trabalho e remuneração justa é pouco, porque eles tendem a não ficar.

A solução é praticar o desafio individual e organizacional para a melhoria por meio de metas evolutivas, investir no desenvolvimento das competências estratégicas a serem desenvolvidas.

Uma vez ouvi de um diretor de banco dizer que investe muito mais do que o concorrente em desenvolvimento de pessoas, mas que em compensação tudo isto se traduz em vantagem competitiva porque os talentos ficam mais tempo na empresa, que assim tem mais retorno sobre o investimento.

É uma mudança de mentalidade que precisa ocorrer e que já está ocorrendo nas organizações mais espertas. Tenho visto novos gestores de pessoas orientados a resultados, conectados coma estratégia e até com certificação PMP e CBPP, sinal de que o mundo está mudando.

Então pense: seus gestores de pessoas pensam assim? E se pensam assim, agem assim? E estão realmente contribuindo para o alcance dos resultados previstos na estratégia da organização? Ou traduzindo, o investimento em desenvolvimento e capacitação está tendo retorno?

Falconi sempre diz: invista nos lideres e nos talentosos, desafie-os e reconheça o seu trabalho com remuneração e vantagens. Desta forma eles ficarão mais tempo na sua organização provocando uma vantagem competitiva enorme. E direcione todos os seus processos de gestão de pessoas para identificar, desenvolver e reter os talentosos, porque só estes fazem a diferença, acredite.

Gerenciamento de risco operacional nas organizações

por Marcos Assi em qualidadebrasil.com.br

Interessante que sempre que falamos de Risco Operacional nos deparamos com a ausência de cultura sobre o assunto, conceitos e ferramentas de gestão deveriam ser melhor avaliadas. Mas quando somos obrigados a implementar conforme determinações dos órgãos reguladores, fica mais complicado ainda, afinal a legislação abrange todos as instituições/organizações sob a lei, e na maioria das vezes não temos estrutura para atender a demanda. Entretanto devemos fazer acontecer, mas será que estamos preparados? Gestão de riscos e controles internos demandam do conhecimento do negócio, e na busca pelos resultados com o minimo de perda. Então devemos evidenciar entre os eventos que causam perdas financeiras e operacionais as seguintes possibilidades:

  • fraudes internas;
  • fraudes externas;
  • demandas trabalhistas e segurança deficiente do local de trabalho;
  • práticas inadequadas relativas a clientes, produtos  e serviços;
  • danos  a  ativos  físicos  próprios  ou  em  uso  pela instituição/organização;
  • aqueles que acarretem a interrupção das atividades  da instituição/organização;
  • falhas em sistemas de tecnologia da informação;
  • falhas  na  execução e  cumprimento  de  prazos;   e
  • gerenciamento das atividades na instituição/organização.

Por esse motivo enfatizamos que a estrutura de gerenciamento do risco operacional é muito importante e deve prever no mínimo a:

  • identificação,  avaliação, monitoramento,  controle  e mitigação do risco operacional;
  • documentação e armazenamento de informações referentes às perdas associadas ao risco operacional;
  • elaboração,  com  periodicidade  mínima  anual,   de relatórios  que  permitam a identificação e correção  tempestiva  das deficiências de controle e de gerenciamento do risco operacional;
  • realização, com periodicidade mínima anual, de testes de   avaliação  dos  sistemas  de  controle  de  riscos  operacionais implementados;
  • elaboração e disseminação da política de gerenciamento de  risco   operacional ao pessoal da instituição/organização, em  seus  diversos níveis,  estabelecendo papéis  e responsabilidades, bem  como  as  dos prestadores de serviços terceirizados;
  • existência  de  plano  de  contingência  contendo  as estratégias a serem adotadas para assegurar condições de continuidade das  atividades  e  para limitar graves perdas decorrentes  de  risco operacional;
  • implementação, manutenção e divulgação  de  processo estruturado de comunicação e informação.

Mas como podemos fazer isso com custos reduzidos, deficiências de sistemas, processos e pessoas? Será com a implementação de um sistema único e integrado facilitaria o processo? Quem não sonha com um processo desta forma? Será que conseguimos ver a empresa desta forma, conforme gráfico abaixo?

Mas nem sempre podemos montar nossos projetos assim.  Nem tanto pelo profissional de riscos, mas pela ausência de cultura de gestores e em alguns casos da alta administração. Pois, os princípios da boa gestão de riscos operacionais necessitam de muita ação, cultura, conhecimento do negócio, controles que funcionam, investimentos, profissionais qualificados e ferramentas que auxiliem a gestão.

Como sempre temos problemas na apresentação de nossas analises de riscos podemos utilizar de um mapa de pontos de risco para uma determinada auto-avaliação, onde detalhamento aos riscos individuais é suportado pela organização, afinal a apetite de riscos é de responsabilidade de quem administra o negócio.  Isso sempre facilita a apresentação e entendimento das necessidades.

Então fica aqui uma pergunta que não quer calar, até quando vamos fazer de conta que estamos realizando uma gestão de riscos com resultados e ações de correção dos processos na busca pela eficiência, eficácia e retornos financeiros para as organizações? #Pensenisso.