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Gerenciamento de risco operacional nas organizações

por Marcos Assi em qualidadebrasil.com.br

Interessante que sempre que falamos de Risco Operacional nos deparamos com a ausência de cultura sobre o assunto, conceitos e ferramentas de gestão deveriam ser melhor avaliadas. Mas quando somos obrigados a implementar conforme determinações dos órgãos reguladores, fica mais complicado ainda, afinal a legislação abrange todos as instituições/organizações sob a lei, e na maioria das vezes não temos estrutura para atender a demanda. Entretanto devemos fazer acontecer, mas será que estamos preparados? Gestão de riscos e controles internos demandam do conhecimento do negócio, e na busca pelos resultados com o minimo de perda. Então devemos evidenciar entre os eventos que causam perdas financeiras e operacionais as seguintes possibilidades:

  • fraudes internas;
  • fraudes externas;
  • demandas trabalhistas e segurança deficiente do local de trabalho;
  • práticas inadequadas relativas a clientes, produtos  e serviços;
  • danos  a  ativos  físicos  próprios  ou  em  uso  pela instituição/organização;
  • aqueles que acarretem a interrupção das atividades  da instituição/organização;
  • falhas em sistemas de tecnologia da informação;
  • falhas  na  execução e  cumprimento  de  prazos;   e
  • gerenciamento das atividades na instituição/organização.

Por esse motivo enfatizamos que a estrutura de gerenciamento do risco operacional é muito importante e deve prever no mínimo a:

  • identificação,  avaliação, monitoramento,  controle  e mitigação do risco operacional;
  • documentação e armazenamento de informações referentes às perdas associadas ao risco operacional;
  • elaboração,  com  periodicidade  mínima  anual,   de relatórios  que  permitam a identificação e correção  tempestiva  das deficiências de controle e de gerenciamento do risco operacional;
  • realização, com periodicidade mínima anual, de testes de   avaliação  dos  sistemas  de  controle  de  riscos  operacionais implementados;
  • elaboração e disseminação da política de gerenciamento de  risco   operacional ao pessoal da instituição/organização, em  seus  diversos níveis,  estabelecendo papéis  e responsabilidades, bem  como  as  dos prestadores de serviços terceirizados;
  • existência  de  plano  de  contingência  contendo  as estratégias a serem adotadas para assegurar condições de continuidade das  atividades  e  para limitar graves perdas decorrentes  de  risco operacional;
  • implementação, manutenção e divulgação  de  processo estruturado de comunicação e informação.

Mas como podemos fazer isso com custos reduzidos, deficiências de sistemas, processos e pessoas? Será com a implementação de um sistema único e integrado facilitaria o processo? Quem não sonha com um processo desta forma? Será que conseguimos ver a empresa desta forma, conforme gráfico abaixo?

Mas nem sempre podemos montar nossos projetos assim.  Nem tanto pelo profissional de riscos, mas pela ausência de cultura de gestores e em alguns casos da alta administração. Pois, os princípios da boa gestão de riscos operacionais necessitam de muita ação, cultura, conhecimento do negócio, controles que funcionam, investimentos, profissionais qualificados e ferramentas que auxiliem a gestão.

Como sempre temos problemas na apresentação de nossas analises de riscos podemos utilizar de um mapa de pontos de risco para uma determinada auto-avaliação, onde detalhamento aos riscos individuais é suportado pela organização, afinal a apetite de riscos é de responsabilidade de quem administra o negócio.  Isso sempre facilita a apresentação e entendimento das necessidades.

Então fica aqui uma pergunta que não quer calar, até quando vamos fazer de conta que estamos realizando uma gestão de riscos com resultados e ações de correção dos processos na busca pela eficiência, eficácia e retornos financeiros para as organizações? #Pensenisso.

Melhorias de processos segundo o PDCA – Parte I

Ao participar de grupos de discussão na rede social LinkedIn, deparei-me com as
seguintes questões: “Como realizar melhorias com o PDCA? Por onde começar?”.
Com o objetivo de compartilhar o conhecimento da utilização desta metodologia
poderosa, quando acreditada e bem utilizada, foi elaborado por mim um roteiro para
a utilização desta ferramenta, que pode gerar ganhos da ordem de R$ 50.000,00 até
R$1.000.000,00, dependendo do projeto em trabalho.

por José Luis S Messias, em qualidadebrasil.com.br

Ao participar de grupos de discussão na rede social LinkedIn, deparei-me com asseguintes questões: “Como realizar melhorias com o PDCA? Por onde começar?”.Com o objetivo de compartilhar o conhecimento da utilização desta metodologiapoderosa, quando acreditada e bem utilizada, foi elaborado por mim um roteiro paraa utilização desta ferramenta, que pode gerar ganhos da ordem de R$ 50.000,00 atéR$1.000.000,00, dependendo do projeto em trabalho.

O que é PDCA? É uma Metodologia Avançada de Solução de Problemas (MASP), ou ainda, que poderia ser chamada de QC Story, traduzida informalmente por Estória de um Círculo da Qualidade, sendo esta definição bem utilizada no Japão.

Esta metodologia pode ser utilizada para a melhoria de processos, sejam estes para a produção de bens ou para empresas de prestação de serviços. Por ser dividido em 8 etapas, ou passos, pode ser encontrado na literatura sobre a forma de 8 D’s.

Por que esta ferramenta é aplicada de maneira comum em empresas? Por que os resultados trazidos nos projetos satisfazem colaboradores de diferentes níveis na empresa, desde os acionistas, média-gerência e colaboradores em nível operacional.

É fácil de ser aplicada, pois necessita de um conhecimento mínimo de Estatística, quando comparada à metodologia 6 Sigma. Um bom projeto pode ser realizado utilizando somente as 7 Ferramentas da Qualidade, que citarei ao longo deste artigo, que será escrito em três partes.

Além dos ganhos do projeto, definidos nas métricas adequadas, uma melhoria de processo com o PDCA trás também ganhos intangíveis, tais como:

  • a) Comprometimento dos colaboradores na Gestão do Negócio e de seus indicadores, os IC’s – Itens de Controle e os IV’s – Itens de Verificação;
  • b) Aproveitar o talento humano individual e natural do colaborador para contribuir com a resolução dos problemas de sua célula ou setor de trabalho;
  • c) Quebra de um paradigma de uma empresa: somente o líder ou o superior tem conhecimento e resolve problemas.

No item “c” supracitado, foi citada a palavra problema, como no início deste artigo, mas, como poderá ser conceituada a palavra problema?

Segundo Vicente Falconi, problema é um resultado indesejável de um trabalho(1). Pela definição do Prof. Falconi, em todas as vezes que o trabalho não alcançou o seu resultado esperado, houve um problema. Complementando, este problema foi ocorrido por uma ou mais causas.

A metodologia PDCA, então, pode ser sintetizada como uma metodologia para a definição das causas de um problema. Uma vez conhecidas a(s) causa(s), são executadas ações para a contenção, correção e prevenção de retorno da ocorrência desta(s) causa(s).

No entanto, esta investigação e análise de problemas somente terá efeito positivo se for realizada conforme os passos da metodologia. Ou seja, preferir o achômetro perante a análise dos dados, ou ainda, cumprir parcialmente os passos do método podem até ter efeitos positivos em curto prazo, mas como a mutação de um vírus, o problema voltará mais forte e resistente em uma próxima ocasião.

Por último, como em toda metodologia utilizada, deve-se haver maturidade e disciplina para alinhar o foco para a determinação e identificação de causas, e não de culpados.

A propósito, você leitor, pode estar perguntando – “O que significa a sigla PDCA?” PDCA é a abreviação para:

  • a) Plan – Planejar
  • b) Do – Fazer, Executar
  • c) Check – Checar
  • d) Action – Agir, Padronizar

que pode ser exemplificada pela figura abaixo(2):

Ciclo de Gerenciamento PDCA

ou ainda, seguindo a tabela abaixo, onde os 8 passos também são identificados na forma de um macrofluxograma (3):

Macrofluxograma

Na continuação do artigo, será abordada a etapa P, geralmente a mais trabalhosa e responsável pelo sucesso do projeto.

Bibliografia

  1. CAMPOS, Vicente Falconi. 8.10 – Como definir os seus problemas. In: Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. Nova Lima: INDG Tecnologia e Serviços Ltda., 2004, pg. 106;
  2. Figura 02 – http://www.indg.com.br/sobreoindg/metodopdca.asp, acesso em 28.ago.2011.

Administração: o grande segredo está no óbvio

por José Wanderley em administradores.com.br

Entenda com Peter Drucker por que o caminho para os grandes resultados não está nas fórmulas complicadas, mas sim nas mais simples

Para se conhecer a essência da Administração, nada melhor do que recorrer a Peter Drucker, considerado o guru dos gurus. O que distinguia Drucker de muitos outros era a capacidade de ver o óbvio e, como já dizia Nelson Rodrigues, “só o gênio vê o óbvio”. E este óbvio corresponde à identificação dos princípios universais da excelência, ou seja, aquilo que torna possível desempenhos e resultados de alto nível.
O que deve ser enfatizado é que estes princípios são universais, ou seja, válidos para todas as épocas, tempos, contextos e culturas, mas a sua aplicação não é. A aplicação é caso a caso, específica para cada contexto e situação. Assim, o que deu certo no passado, ou em outras culturas, se aplicado mecanicamente na situação atual, pode redundar em grave equívoco. Portanto, o sucesso ou o fracasso de uma empresa ou um administrador está na identificação e na dependência direta da boa ou má aplicação destes princípios.

É sempre bom ter presente o que afirma o Prêmio Nobel Ilya Prigogine: “a era da certeza acabou”. Isto quer dizer que vivemos num mundo de crescente complexidade, ambiguidade, incerteza e insegurança, e o risco está sempre presente. E como não existe solução mágica, a capacidade de pensar, refletir e agir tendo como algumas das bases estes óbvios ou princípios faz a diferença entre a boa e a má Administração.

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Para que complicar, se as soluções estão no óbvio? (Imagem: Thinkstock)

Vamos a eles:

O produto final do trabalho de um administrador são decisões e ações

Uma empresa sobrevive ou não, tem êxito ou fracassa, de acordo com as decisões, escolhas e ações que fez ou faz, de suas estratégias e foco, seus sistemas de crenças e valores, lideranças, estilo gerencial, processos, estruturas, pessoas que seleciona e o sistema de treinamento e desenvolvimento que adota.

E decidir não é nada fácil. Assim, um estudo conduzido por Paul Nutt, professor da Universidade de Ohio, abrangendo um período de 19 anos com executivos e gerentes de 365 empresas, mostrou que mais de 50% das decisões, de uma forma ou de outra, fracassaram. Reforçando este estudo há a constatação da demissão ou da aposentadoria forçada de um número razoável de CEOs. Só no ano de 2000, por exemplo, foram cerca de 40 em empresas da lista da Fortune 500, tais como Compaq, Gillette, Hewlett-Packard, Xerox e Motorola.

E o que vale para empresas, também vale para nações e pessoas. Assim, o que cada um de nós é hoje, pessoal ou profissionalmente, é consequência destas escolhas e das ações adotadas para efetivá-las. Algumas escolhas são essenciais e importam em decisões sobre nossa religião, profissão ou papel social. Outras são operacionais, como a roupa que vamos vestir hoje para ir trabalhar.

O que deve ficar registrado é que, por um lado, de uma forma ou de outra, estamos sempre decidindo, pois não decidir já é uma decisão, e pode se constituir na chamada decisão por omissão. Por outro, que toda decisão é uma escolha entre alternativas e que tudo o que se faz na vida é uma alternativa, pois sempre é possível estar fazendo alguma coisa diferente. Mais ainda, a sua decisão é tão boa quanto a melhor alternativa que você conseguiu criar ou encontrar. Também considere que, na pior das hipóteses, “você pode não controlar o vento, mas pode controlar a vela”.

Você pode decidir sozinho ou junto com outras pessoas. Quando você está decidindo com outras pessoas, você está negociando. Negociação não é nada mais do que comunicação e processo decisório compartilhado.

O administrador deve ser eficaz e eficiente ao mesmo tempo

O administrador eficaz é aquele que sabe o que é importante, agrega valor e contribui significativamente para se chegar à excelência de resultados. Em última instância, compreende as situações de acordo com o Princípio de Pareto, que reza que existem algumas poucas coisas relevantes em relação a muitas coisas triviais, inúteis e até mesmo perniciosas. E o que é fundamental para se ser eficaz? É a capacidade de avaliar. O megabilionário Warren Buffet quando perguntado pela razão do seu sucesso, respondeu: “É a minha capacidade de avaliar”. Assim, quem não souber avaliar, jamais será eficaz. E mais ainda: a forma como uma pessoa avalia uma situação revela muito do que ela é, dos seus padrões de funcionamento e modelos mentais.

Já a eficiência está ligada à ação. Eficiente é aquela pessoa que faz muito bem o que se propõe a fazer ou o que lhe é pedido para fazer. E a eficiência começa por uma boa preparação. Benjamin Franklin já dizia por volta de 1750: “Quem não leva a sério a preparação de algo, está se preparando para o fracasso”. Portanto, quem quiser fracassar já sabe a receita. É só não levar a sério a preparação.

Existem 4 situações, como se segue:

  • Alta eficácia e eficiência. Estes são os administradores excelentes, que sabem o que deve ser feito e fazem bem o que deve ser feito;
  • Alta eficácia, mas baixa eficiência. São aqueles que sabem o que deve ser feito mas não fazem. Muitas vezes por falta de iniciativa, procrastinação ou medo do fracasso. Também podem ser aqueles da turma do “eu não disse que não ia dar certo?”;
  • Baixa eficácia e alta eficiência. Estes são administradores perigosos, pois são cheios de iniciativa e ação. São os “fazedores”, mas que por não terem uma compreensão mais profunda do que estão fazendo, podem provocar muitos estragos. E se ainda por cima, tem influência e poder, vão culpar todo mundo pelos seus erros e estragos;
  • Baixa eficácia e eficiência. Estes nem mesmo podem ser chamados de administradores. São os chamados desistentes ou com desamparo adquirido.

O objetivo da Administração

Mas para que possamos decidir e agir com eficácia e eficiência, é preciso ainda continuar com Drucker. “O objetivo da Administração é levar as pessoas a atuarem juntas, tornando sua força eficiente e sua fraqueza irrelevante. Para tanto, a Administração lida com a integração de pessoas dando a elas objetivos e valores comuns. Também é trabalho da Administração tornar viáveis à empresa e a cada um de seus membros o crescimento e o desenvolvimento que precisam para fazer face às mudanças, enfrentar adversidades e aproveitar oportunidades. Isto significa que cada empresa é uma instituição de ensino e aprendizagem”.

Mas o que deve ficar claro, por um lado, é que os verdadeiros valores de uma empresa são expressos pelos exemplos e comportamentos de seus líderes e não por jargões e slogans dependurados nas paredes. E por outro, que cada empresa é uma estrutura dinâmica em constante transformação para fazer face aos desafios, adversidades e demandas do meio ambiente. E, como disse Jack Welch, “Se o nível de mudança interno está abaixo do nível de mudança externo, o colapso é iminente”. É por isto que uma pesquisa constatou que um terço das empresas que um dia foram as maiores do mundo e figuraram na lista da Fortune 500, não existia mais.

Mas para concluir, e entendermos ainda mais a questão, podemos recorrer ao que disse, Adam Smith, considerado o pai da economia, em meados do século XVIII: “A riqueza de uma nação está, em última análise, no conhecimento e no talento de seu povo, bem como na sua capacidade para organizar e aplicar o conhecimento, utilizar e desenvolver com eficiência os recursos humanos”.

Em última instância, a essência da Administração, bem como o papel dos administradores, é contribuir de maneira fundamental para a construção da riqueza e prosperidade da sua nação e para o desenvolvimento do talento do seu povo, seu recurso mais importante.

Gestão de riscos com controles internos

em hsm.com.br

Mesmo que não os extingua por completo, prática tem mais condições de minimizar riscos. Para isso, as áreas da empresa precisam se comunicar

 

Que em todos os mercados existem riscos, não é novidade. Assim como o fato de que é necessário identificá-los, mensurá-los e preveni-los, de preferência com dispositivos dentro da própria empresa – premissas nem sempre facilmente aceitas pelo empresariado. Ainda há quem veja os controles internos de gestão de risco como custos, os quais, invariavelmente, sempre são reduzidos.

“É assustador, não é? As empresas não veem a gestão de riscos como possibilidade de reduzir perdas. Somente se lembram dela em casos de fraudes, perdas de dados de sistemas, problemas com segurança da informação, sucessão de pessoas-chave, etc. A cultura do jeitinho, infelizmente, continua com frases como: ‘Vai fazendo, depois pensamos como controlar’ ou ‘O auditor falou, mas quem manda aqui sou eu’, e assim por diante”, observa Marcos Assi, sócio-diretor da Daryus Consultoria.

O especialista, autor do livro Gestão de riscos com controles internos (ed. Saint Paul), destaca que os profissionais que atuam na área de gestão de riscos brincam com o hábito de serem lembrados apenas para extinguir incêndios, quase nunca pelo sucesso na prevenção ou criação de controles para evitar que os incêndios aconteçam.

Ele aponta que o fato de as áreas internas de uma empresa não se comunicarem torna ainda mais difícil qualquer processo de integração ou controle. “Já prestei serviços e trabalhei em grandes instituições nas quais as áreas de compliance, controles internos, segurança da informação, riscos e controladoria não alinhavam as necessidades. Mal sabem eles que a gestão de riscos só funciona com a força do conjunto, ninguém faz nada sozinho. Falta humildade de reconhecer as falhas, defeitos e necessidade de melhorias”, garante.

Com a corda no pescoço

Na prática, em muitos casos, os avanços nessa área só entram em pauta quando existe uma grande crise, como a quebra do banco Panamericano, em 2010. Foi quando até mesmo veículos de comunicação, desacostumados a abordar o tema, saíram a campo em busca de especialistas que pudessem explicar como aquilo pode ter acontecido, se o Banco Central, teoricamente, tinha as ferramentas de gestão para detectar quaisquer problemas em uma instituição financeira.

Mesmo que os controles internos não extinguam completamente os riscos, têm como pressuposto minimizá-los. Talvez porque, no Brasil, o tamanho do Estado seja visto como um empecilho ao desenvolvimento, sempre que a palavra “controle” é citada, soa na cabeça do empresário um alarme: burocracia. “Controle de gestão de riscos é, em certos casos, burocracia, sim, mas não basta ter políticas, necessitamos exercitá-las. Afinal, muitos já leram a Bíblia, mas poucos a praticam. Gestão de riscos e controles internos, infelizmente, funcionam assim: escrevemos, publicamos, divulgamos, mas as pessoas não querem praticar”, analisa Assi.

Tecnologia exige ainda mais controle

O medo da gestão de riscos vira pavor quando se pensa que, na era da informação, o principal ativo de uma empresa pode não ser um bem material. Há algum tempo, manejar riscos de empresas que mexiam com tecnologias da informação era bloquear sites, e-mails pessoais, sites de relacionamento.

Como a evolução é um trem desgovernado, com o aparecimento de smartphones, iPads, iPhones e outros dispositivos móveis, a tarefa se tornou quase inglória, mas necessária. Virou um dos grandes campos de batalha para evitar fraudes, perdas de dados e crises empresariais ou sistêmicas. “É difícil acompanhar mesmo. Processamos milhões de bites diariamente”, reconhece Assi. “A questão é cultural e operacional. Os profissionais de diferentes áreas necessitam buscar e acompanhar as mudanças, pois hoje o mundo é virtual, nas nuvens”, conclui.

Sucesso da mudança depende das pessoas

em hsm.com.br

 

David Miller elenca os seis fatores críticos para a implementação de uma mudança corporativa bem-sucedida

 

Em um mundo globalizado, com mercados cada vez mais competitivos, as organizações precisam ser ágeis e estar preparadas para mudanças, sobretudo para enfrentar as resistências internas.

David Miller, fundador da consultoria britânica Changefirst, em seu livro Successful Change, lançado recentemente no Brasil sob o título Gestão de Mudança com Sucesso – Uma abordagem focada em pessoas, descreve os seis fatores críticos que garantem o êxito das mudanças.

1.    Compartilhar o propósito

Inicialmente, é preciso uma comunicação transparente em todos os níveis. Articular, comunicar e manter um propósito compartilhado ajuda a criar energia, urgência e unidade. É o primeiro passo na implementação de uma mudança, direcionando o foco para os colaboradores, mantendo sua determinação e motivação, fazendo com que trabalhem para alcançar e manter os objetivos.

Para os gestores que lideram as mudanças nas várias áreas da empresa, um propósito compartilhado demonstra clareza de direção, reduzindo a confusão que muitas vezes gera uma demanda por mudança desnecessária.

2.    Liderança efetiva

Quando a liderança é forte, os colaboradores tendem a se mover rapidamente, apoiando a iniciativa. Uma liderança eficaz, tanto com os sponsors como com os agentes de mudança, é fundamental para a sinalização clara da intenção, criando uma dinâmica, aumentando a credibilidade e vencendo a resistência inicial.

Avaliar e desenvolver a eficácia dos líderes da mudança deve ser um procedimento padrão, uma vez que o propósito compartilhado e a intenção da mudança foram suficientemente definidos.

3.    Processos de engajamento

Comunicação transparente e liderança forte ajudam, mas não são suficientes. Para superar a resistência e construir o compromisso com a mudança, são necessários processos de engajamento. Abordagens formais e planejadas precisam ser desenvolvidas para atrair os funcionários para o projeto, ajudando-os a lidar com suas dúvidas, construindo uma vontade de vencer e incentivando-os a adotar novos comportamentos.

Segundo Miller, há quatro principais processos que contribuem para o compromentimento eficaz: envolver as pessoas de forma significativa, dando-lhes um sentimento de controle, e gerenciar a capacidade disponível de cada uma; oferecer oportunidades de aprimoramento e formação para se adequarem às mudanças; recompensar os indivíduos para que se engajem e se comportem de novas maneiras; e assegurar que a comunicação ocorra de forma clara, tornando prático o que está acontecendo.

4.    Comprometimento dos sponsors

Mudanças muitas vezes falham quando surge uma lacuna entre o que alta direção anuncia e as subsequentes ações departamentais. Se os gestores locais são ignorados e não convocados pelos sponsors de nível organizacional, não haverá bons resultados.

Para maximizar a eficácia do processo, os líderes precisam assumir a responsabilidade pessoal para a mudança em suas áreas. O papel do sponsor local é fundamental para fazer a conexão entre o trabalho feito pela organização com a nova realidade e o que as pessoas têm de mudar em seu ambiente local, para que a iniciativa seja bem-sucedida.

5.    Forte relação pessoal

As organizações precisam que os funcionários se apropriem da mudança, e que se responsabilizem pelos aspectos que podem ser controlados ou impactados. Uma forte relação pessoal existe quando os indivíduos afetados pela mudança reconhecem que não podem continuar a trabalhar da forma atual, e quando acreditam que a mudança é positiva e traz benefícios para todos.

6.    Desempenho pessoal sustentado

Por fim, mas não menos importante, os líderes do processo de mudança devem estar atentos às reações dos colaboradores, que se preocupam com os impactos negativos em sua carreira. Eles precisam identificar essas questões e trabalhar para erradicar e diminuir a resistência. Se os problemas pessoais dos indivíduos comprometidos são ignorados e se o comprometimento for perdido, o processo de mudança será prejudicado.

Criatividade e motivação

por Jairo Siqueira em qualidadebrasil.com.br

Todos nós ansiamos por um trabalho que tenha sentido e que crie oportunidades de contribuirmos ativamente para o sucesso da organização e promover nosso crescimento pessoal e profissional. As pessoas podem aplicar níveis extraordinários de esforço e dedicação quando têm estas oportunidades.

Criar as condições apropriadas para apoiar, orientar e recompensar os bons resultados são as tarefas mais importantes de um líder inovador. O primeiro grande desafio do líder inovador é eliminar as barreiras que impedem as pessoas de ter orgulho de seu trabalho e de aplicar plenamente seus conhecimentos e habilidades.

Embora reconheçam isto, muitas organizações têm sido administradas com base em conceitos equivocados sobre as pessoas e suas motivações básicas. Algumas das idéias erradas sobre a motivação das pessoas:

  • motivação como um combustível, que pode ser injetado no sistema. Para restaurar o nível de motivação basta levar o pessoal periodicamente ao posto de abastecimento: palestras e seminários sobre motivação, campanhas motivacionais, apelos e exortações para que “vistam a camisa”. Estas atividades não são em si desprovidas de importância, mas tornam-se inúteis se as empresas mantêm intactas práticas gerenciais, processos e estruturas que impedem as pessoas de fazer um trabalho bem feito.
  • A motivação como uma reserva de valor pessoal, que pode ser comprada em parcelas. Para restaurar o nível, basta sacar o talão de cheques: participação nos lucros, prêmios, gratificações e outras formas de recompensas monetárias. É claro que o dinheiro tem uma grande importância na vida das pessoas. Contudo, sem remover as barreiras organizacionais que impedem as pessoas de irem além de suas contribuições rotineiras é um desperdício que só gera frustração entre os dirigentes e cinismo entre os trabalhadores.
  • O dinheiro como a única recompensa importante. As recompensas econômicas eqüitativas são uma base importante para se construir um ambiente de trabalho produtivo e criativo, mas não são suficientes. Além de suprir as suas necessidades de uma vida decente, saudável e segura, as pessoas anseiam por uma realização social e profissional, de serem reconhecidas por suas competências e de serem aceitas como produtivas e valiosas.

Os líderes inovadores reconhecem que o dinheiro, a remuneração justa e eqüitativa, têm um papel muito importante na motivação. Mas vão além e trabalham ativamente para remover as barreiras que impedem as pessoas de colocar os seus talentos, a criatividade e conhecimentos a serviço da melhoria continua dos serviços, dos produtos e da plena satisfação de seus clientes. Nesta importante tarefa, os líderes inovadores adotam os seguintes princípios:

Princípio da participação

A motivação tende a aumentar à medida que as pessoas têm a oportunidade de assumir responsabilidades e participar das decisões que afetam o seu trabalho e os seus resultados. Uma das melhores formas de garantir elevados desempenhos é dar às pessoas a sensação de propriedade do seu trabalho, tornando-as responsáveis pelo sucesso do seu “negócio”.

Princípio da delegação

A motivação tende a aumentar à medida que se delega às pessoas a autoridade para tomar as decisões que afetam os resultados de seu trabalho. Dar autoridade às pessoas para tomar as suas próprias decisões lhes confere um interesse genuíno nos resultados e dedicação à causa de seus clientes.

Princípio da comunicação

As pessoas que são mantidas informadas sobre os acontecimentos que influem sobre o seu trabalho tendem a manter elevados níveis de motivação. Manter as pessoas informadas sobre a empresa, seus planos e objetivos é um sinal claro de que o líder tem a mais alta consideração pelos seus auxiliares e não os vê meramente como uma engrenagem do sistema.

Princípio do reconhecimento

O reconhecimento das contribuições feitas pelas pessoas tende a manter elevados níveis de motivação e a perpetuar os bons desempenhos. Quando reconhecemos um trabalho bem-feito, estamos deixando bem claro que a pessoa recompensada é um membro valioso e importante da equipe, e que o seu exemplo e suas contribuições merecem ser seguidos.

Em resumo, mais do que nunca, o segredo do sucesso de uma organização está na sua habilidade de atrair pessoas criativas e de aproveitar plenamente o capital intelectual de sua equipe. Para isto, ela tem de se tornar um ambiente em que as pessoas criativas tenham a oportunidade de desenvolver e aplicar seus talentos, e se sintam valorizadas e amadas pelo que são e pelo que produzem.