Estratégia, Projetos, Processos, Pessoas, Desempenho
Flexibilidade nas relações de trabalho, uma necessidade?
02 dias atrás
em hsm.com.br/blog
Teletrabalho, home office, trabalho a distância. Não importa o nome dado, a prática vem se tornando muito comum e é uma tendência que deve cada vez mais fazer parte da cultura corporativa no Brasil. A discussão, no entanto, gira em torno de como regulamentar isso já que a CLT brasileira era de uma época em que ninguém imaginava esse modelo de trabalho.
No final do ano passado, o governo brasileiro assinou a lei 12.551. Segundo a lei, quem trabalha em home office deve ter os mesmos direitos trabalhistas de quem trabalha internamente. Isso ainda não é uma regularização da atividade (para isso haverá outro projeto de lei), mas é um reconhecimento legal dos direitos desse tipo de trabalho. Outro ponto importante, que vai além das regras, direitos e deveres do trabalho a distância, é o aumento da produtividade.
Sim, algumas empresas brasileiras já enxergam o home office como uma prática bastante produtiva. Um exemplo é a Alelo, empresa especializada em cartões-benefícios,que tem políticas de trabalho bem definidas para os profissionais da área comercial que trabalham a partir de casa. Elas incluem a cobertura de despesas de água, luz e telefone e internet, por exemplo, além de oferecer equipamentos de acordo com a necessídade dos seus colaboradores. Uma pesquisa com os clientes atendidos por esses profissionais mostrou um índice de satisfação de 94%, um forte indicador de motivação e produtividade.
As empresas também podem definir regras específicas para quem trabalha remotamente. Um exemplo disso vem de um órgão público. O Tribunal Superior do Trabalho regulamentou o teletrabalho para o seu quadro de pessoal no início desse ano e terá um projeto piloto avaliado por 12 meses. Será uma opção facultativa, que ficará a critério do gestor de cada unidade e aplicada nas funções onde esse modelo de trabalho seja possível. O exemplo aqui mostra que é possível moldar um conjunto de regras que seja bom tanto para a empresa quanto para o colaborador.
Para quem a regulamentação ou aumento da produtividade ainda não convenceu, existe também a questão da sustentabilidade. Um estudo realizado pela BSP – Business School São Paulo – com 75 trabalhadores remotos revela que 77% tem consciência de que o trabalho a distância contribui para a redução da poluição, 61% acredita que ajuda na qualidade de vida das pessoas, além de 46% crer ser uma forma de trabalho sustentável.
O levantamento também consultou 236 empresas de diversos segmentos e, uma em cada três empresas que utiliza o trabalho remoto, apresenta indicadores de satisfação, como: melhoria na qualidade de vida, ganho de tempo, flexibilidade, melhorias na saúde, diminuição do estresse e valorização pela confiança depositada. Os dados mostram que a adoção de uma forma mais flexível de trabalho é resultado de uma transformação cultural nas empresas e que só tem a avançar.
A turbulência organizacional da Gol (ou posicionamento é a base da estratégia)
05 dias atrás
por Marcos Morita em qualidadebrasil.com.br
A Gol Linhas Aéreas vem sofrendo com a queda no preço de suas ações, o que tem provocado reestruturações, reduções do número de vôos e demissões em massa, como as ocorridas na semana passada. A jovem empresa chegou com estardalhaço em 2001, trazendo novidades após décadas de marasmo e mercado fechado.
Não foram poucos os que duvidaram da empreitada, cujos donos eram proprietários de viações de ônibus urbanos em algumas cidades brasileiras.
Com seu modelo de negócios baseado na estratégia de liderança em custos, também denominada como low cost, ofereceu pela primeira vez passagens com valores acessíveis, os quais permitiram a uma nova parcela da população seu primeiro vôo. Este, aliás, foi um dos slogans utilizados.
Conforme o guru em competitividade, Michael Porter, as empresas podem se posicionar em uma das três estratégias: diferenciação, liderança em custos e nicho. A inspiração da Gol foi claramente a americana Southwest, estudada em diversas universidades e pioneira na adoção do modelo low cost, low fare.
As empresas deste modelo buscam reduzir ao máximo seus custos, os quais são bastante significativos na aviação. Apesar da barra de cereal ser a ponta mais visível, sua estratégia contemplava economias de ponta a ponta. Quem é mais antigo deve se lembrar dos bilhetes em papel, emitidos pelas agências de viagem. As vendas por e-commerce e o uso do e-ticket, simplificaram a vida dos passageiros diminuindo as despesas por transação e o pagamento de comissões.
Seus aviões, novos e invariavelmente do mesmo modelo, significaram menores custos de manutenção, estoques de peças sobressalentes e treinamento de pilotos. Os mais novos talvez só tenham ouvido falar sobre as refeições quentes, vinhos, cervejas e aperitivos em vôos de curta distância.
A lógica das barras e amendoins é que pesam e sujam pouco, gastando menos combustível e evitando a necessidade de limpeza pesada nas paradas. Como consequência, menor tempo entre em um vôo e outro, já que avião no solo é prejuízo.
Enfim, a proposta oferecida: preços justos em troca da retirada de pequenos mimos tinham um valor percebido positivo aos clientes, além de ocupar um nicho de mercado inexplorado. No ainda acanhado aeroporto de Congonhas, reinava a TAM, cujo posicionamento era claramente baseado em diferenciação, oferecendo além do tapete vermelho na entrada das aeronaves, piano de cauda e jornais do dia aos executivos -seus principais clientes.
Neste cenário e aproveitando a entrada da nova classe média na economia, a empresa saiu de uma frota de uma aeronave para dividir a liderança de mercado com a empresa do ex-comandante Rolim. Com o crescimento do mercado de aviação, calcado principalmente nos passageiros de primeira viagem, novos competidores, tais como a Azul e Avianca, entraram em cena utilizando a mesma estratégia, cujo objetivo é obter um pedaço da pizza.
Importante salientar o reposicionamento da TAM, fundindo-se com a LAN e direcionando parte de seus esforços ao segmento econômico.
Enquanto o mercado se movimentava, a Gol gastava seu tempo digerindo pedaços do recém-adquirido dinossauro Varig, cujo modelo de negócios e cultura organizacional eram o oposto da filosofia até então pregada pela família Constantino. A visível perda de foco fez com que a empresa deixasse seu posicionamento inicial de baixo custo, hoje ocupado pelos novos entrantes.
Apesar das promoções veiculadas na mídia, seus preços em vôos regulares estão em pé de igualdade com a TAM.
Crescimento rápido e desordenado, aquisições mal digeridas e perda de foco, vêm fazendo com que a empresa tenha que reduzir sua altitude nos últimos tempos. Dizer se a empresa irá arremeter ou será obrigada a um pouso forçado, ainda é cedo. Em um setor que se transformou tanto na última década, a única certeza que se tem são as turbulências, já que céu de brigadeiro é coisa do passado.
Realizando Auditorias Internas
01 semana atrás
por Zafenate Desidério em qualidadebrasil.com.br
Hoje vamos falar sobre o processo de auditoria interna em uma empresa, lembro que quando falo de auditoria, não estou relacionando o tema apenas para Qualidade e ISO 9001, e sim áreas de segurança do trabalho, fiscais e demais relacionadas ao escopo da empresa que participam efetivamente desta atividade.
Primeiramente o processo de auditoria é a atividade responsável pela verificação da situação conforme procedimentos, normas e ou instruções com foco de avaliar sua real situação de acordo com o planejado, averiguando todos os itens especificados desta empresa, setor e ou atividade.
Planejamento
Primeiramente para realização de uma auditoria devemos realizar um planejamento objetivo para que atenda alguns critérios fundamentais tais como.
- Nível de avaliação;
- Tempo de auditoria;
- Conclusões;
Auditoria não pode ocorrer por mania ou pressão, e sim deve estar baseada em um cronograma que visa atender um processo de Gestão, e não apenas uma necessidade ocasional.
Lembre-se de que o planejamento de auditoria deverá estar baseado nos objetivos de atendimento aos procedimentos, normas e instruções ao qual o mesmo se refere.
Comportamento Ético
A responsabilidade de realizar uma auditoria deverá estar relacionada aos bons costumes profissionais, portanto o profissional de auditoria não deve misturar relacionamentos e sim, o profissional de auditoria deverá ter uma conduta imparcial à situação ao qual o mesmo está averiguando.
A imparcialidade deve atender os objetivos do cronograma de auditoria e não resumir uma necessidade básica de CORREÇÃO, para tanto este mesmo profissional deverá estar Qualificado no tema em questão, para que a sua participação não comprometa os resultados desta atividade.
Outro fator importante é que o profissional de auditoria não é delegado de investigação com uma lupa, e sim, o mesmo deve atender os requisitos dos documentos ao qual segue como padrão e a sua avaliação deve estar seguramente baseada neste documento e não na opinião pessoal.
Independência de Auditoria
O profissional de auditoria não poderá em momento algum ser, por exemplo, subordinado de um setor que o mesmo realiza auditoria, o mesmo deverá ter liberdade para execução desta atividade, onde sua participação seja vista como importante e não apenas como um suporte.
Um dos problemas para o processo de auditoria é a relevância sobre sua atividade, muitos profissionais são impedidos de realizar a auditoria como deveria, baseado nas imposições, ou seja, devido ao seu cargo hierárquico ou por definições superiores, e pelo contrário do que pensam, o auditor é responsável pela melhoria de desempenho do setor,empresa ou atividade auditada.
Evidências
O processo de auditoria deve estar assegurada por evidências, sejam elas documentais, amostras, imagens e vídeos, para isso este critério deve ser considerado durante o planejamento da auditoria.
Em caso de processos de auditoria financeira uma das evidências que temos é a Gestão de indicadores, onde o desempenho deve estar baseado em um fluxo, para isso então devemos ser claros no que diz respeito a evidências deste indicador.
Na Qualidade, podemos utilizar amostras no caso de auditorias de produtos, onde o objetivo é a verificação da Qualidade final, ou se o processo de auditoria acontecer com objetivo no processo de fabricação temos evidências através do que segue os procedimentos e norma que define esta atividade.
Na auditoria Ambiental o formato de comprovação é a imagem, ao qual utiliza-se para evidenciar uma situação incorreta.
No processo de auditoria não pode apenas buscar o que não atende o especificado, e sim identificar oportunidades de melhoria. Por exemplo, na área financeira podemos indicar ações de investimentos ou de economia, já no caso da Qualidade podemos mencionar que o processo averiguado poderá receber uma melhoria baseada em uma ação relevante para os seus resultados, não valendo neste caso como um ponto negativo.
Quando menciono ponto negativo é porque durante a auditoria este profissional deverá classificar a situação através de notas ou observações gerais, para conseguir mensurar o Grau desta avaliação e da ocorrência detectada.
Portanto o processo de auditoria é realizado freqüentemente conforme o cronograma de cada empresa e o seu planejamento, para tanto devemos estar atento a cada necessidade em particular.
A Auditoria deve ser divulgada?
Sim, devemos entender que a auditoria vem como uma garantia de suas atividades, e claro, as evidências não podem em muitos casos ser ocultadas, pelo contrário, um processo rastreado por indicadores de desempenho com certeza é um espelho para todos os participantes, é só olhar para entender o porque da situação desta necessidade.
Este processo de aviso pode ocorrer por e-mail, calendários, avisos em murais e outros formatos aplicados na empresa.
Auditorias devem ocorrer sem divulgação?
Depende da situação, se for uma auditoria imposta por necessidade extrema, é porque de fato um sério problema ocorre, então se faz necessário, mas claro, atendendo os objetivos padrões, mas não vejo nenhum problema com esta prática, pelo contrário, prova que a investigação não anunciada vem para agregar segurança e garantir o objetivo.
O processo de auditoria deve ser classificado como IMPORTANTE para o sucesso de uma organização, e ser encarado como uma atividade necessária, independente do auditor e do auditado, onde o que deve ser considerado é o resultado desta mesma organização.
Devemos considerar dois fatores importantes para a realização desta atividade, e estes mesmos devem estar muito claros para ambos os lados.
TRANSPARÊNCIA X RESULTADOS
Os 10 melhores princípios da Mudança
01 semana atrás
por Alessandra Assad, em qualidadebrasil.com.br
Uma seguradora de grande porte, cujos lucros não saíam do mesmo patamar havia algum tempo, decidiu adotar uma série de mudanças, como a preparação para abertura de seu capital. Seguiu a metodologia de liderança em cascata, treinou as equipes e lhes deu assistência em todos os estágios do processo.
No início, dez profissionais foram encarregados de formular a estratégia, a visão e as metas. Em seguida, mais de 60 altos executivos e gerentes prepararam o projeto dos fundamentos da iniciativa de mudança. Depois, 500 líderes da base da companhia se encarregaram da implementação.
A estrutura criada foi mantida durante todo o programa de mudança, o que permitiu à empresa dobrar seus lucros bem antes do prazo previsto. Esse método também é uma maneira excepcional de as organizações identificarem a próxima geração de líderes.
Para mudar, não basta criar o melhor plano estratégico e o melhor plano tático. Para conseguir os resultados desejados, é preciso compreender profundamente o aspecto humano da gestão da mudança, que envolve o alinhamento entre a cultura, os valores, as pessoas e o comportamento da empresa.
Um estudo publicado pela Booz Allen Hamilton, , aponta os dez melhores princípios orientados para a gestão da mudança. Os princípios foram escritos por John Jones, Matthew Calderone e DeAnne Aguirre.
1. Cuide do lado humano de forma sistemática
Qualquer transformação significativa envolve questões pessoais. Novos líderes serão chamados, cargos serão modificados, novas habilidades e capacidades terão de ser desenvolvidas. Isso pode gerar insegurança e resistência entre os funcionários.
2. Comece por cima
Como a mudança é inerentemente perturbadora para pessoas de todos os níveis hierárquicos, quando ela começa a aparecer no horizonte, os olhares se voltam para o presidente e para a equipe de liderança em busca de força, apoio e direção. Os líderes têm de dar o exemplo e aceitar novos métodos, tanto para desafiar como para motivar o restante da organização.
3. Envolva todos os escalões
À medida que passam da fase de definição da estratégia e do estabelecimento de metas para as etapas de projeto e implementação, os programas de mudança afetam os vários níveis hierárquicos da empresa.
4. Prepare a justificativa formal
As pessoas são inerentemente racionais e questionam até que ponto a mudança é necessária, independentemente de a empresa se encontrar ou não na direção certa e de elas estarem ou não dispostas a se comprometer pessoalmente. Por isso, esperam que os líderes da empresa esclareçam suas dúvidas.
5. Estimule o senso de propriedade
Em geral, o senso de propriedade é mais eficaz quando leva as pessoas a participar do processo de identificação dos problemas e descoberta de soluções criativas. Esse sentimento é reforçado por incentivos e recompensas, que podem ser tangíveis (bonificação financeira, por exemplo) ou psicológicos (camaradagem e senso de destino compartilhado).
6. Transmita a mensagem
Os programas de mudança mais eficientes são aqueles que reforçam as mensagens essenciais por meio da divulgação regular e oportuna, inspiradora e exeqüível. A comunicação com os níveis hierárquicos inferiores deve transmitir a todos as informações certas no momento certo e solicitar sua contribuição. Em geral, esse tipo de medida requer a emissão de um grande número de comunicados por canais diferentes e redundantes.
7. Avalie o cenário cultural
Os programas de mudança bem-sucedidos se torname ágeis e intensos à medida que perpassam a organização, de cima para baixo. Eles tornam crucial para os líderes compreender e se responsabilizar pela cultura e pelos comportamentos apresentados em todos os níveis hierárquicos da companhia.
8. Trate abertamente da cultura
Depois de avaliada e compreendida, a cultura organizacional deve ser tratada da mesma forma minuciosa com que são tratados todos os demais componentes do programa de mudança. E eles podem incluir a criação de uma cultura organizacional, a combinação de culturas e o fortalecimento das culturas. Antes de tudo, é importante compreender que todas as empresas possuem um núcleo cultural, que concentra o pensamento, as atividades, a influência e a identificação pessoal.
9. Prepare-se para o inesperado
Nenhum programa de mudança segue fielmente o que foi planejado. As pessoas reagem de maneiras inesperadas, a resistência prevista às vezes não é tão forte e o ambiente externo sofre modificações. A gestão eficaz da mudança exige a reavaliação contínua de seu impacto e da disposição e capacidade da organização de adotar a nova onda de transformações.
10. Fale com as pessoas
A mudança é uma aventura tanto institucional como individual. As pessoas passam a maior parte do tempo no trabalho. Muitas consideram os colegas sua segunda família. As pessoas (ou grupos de pessoas) precisam saber que mudanças ocorrerão em seu trabalho, o que a empresa espera delas durante e depois que as mudanças forem implantadas, como seu desempenho será mensurado e o que o sucesso ou fracasso do programa de mudança significará para elas e para aqueles que as rodeiam.
Os líderes de equipe devem ser tão sinceros e explícitos quanto possível.
Lembre-se: as pessoas reagem ao que vêem e ouvem, e precisam se sentir parte integrante do processo de mudança. Quanto mais envolvidas elas estiverem, melhores serão os seus resultados. Pense nisso!
A busca pela qualidade nas organizações
02 semanas atrás
por Sonia Jordão, em qualidadebrasil.com.br
A qualidade é um processo inesgotável de busca pela excelência. Nas organizações ela é ainda mais difícil de ser atingida, pois quando se alcança uma meta, outras melhorias e objetivos são almejados. Além disso, ela só será atingida quando clientes, colaboradores, fornecedores e acionistas estiverem plenamente satisfeitos. É por isso que a busca pela qualidade precisa ser contínua e permanente.
Precisamos passar de uma atitude de se não estiver quebrado, não conserte, para se não estiver quebrado, conserte assim mesmo. Investir em qualidade proporciona uma melhor situação financeira, produtos e serviços melhores e os clientes ficam mais satisfeitos. Em time que está ganhando também se mexe, porque caso contrário os adversários irão suplantá-lo.
Para realizar um bom programa da qualidade é fundamental usar indicadores. E isso significa que precisamos coletar dados, tratá-los para que virem informações, analisá-los e tomar decisões. Essas levarão a ações que trarão novos resultados. Os indicadores são indispensáveis para sabermos:
- Em que ponto do caminho nós estamos.
- Aonde queremos chegar.
- Como podemos melhorar.
- Como estão os resultados dos nossos esforços.
- O que deve ser feito para atingirmos nossos objetivos.
- Quanto falta para alcançarmos nossas metas.
Depois de definir os indicadores e começar a medir é preciso existir um acompanhamento dos resultados. Ao analisar é preciso verificar se os resultados estão conforme planejados. Caso não estejam é preciso analisar o que aconteceu e tomar ações para evitar a reincidência. Caso os resultados estejam dentro do planejado é bom verificar se existe tendência negativa. Caso exista, é possível tomar ações para prevenir que o resultado seja indesejado. Até quando os resultados são alcançados, é possível perguntar se é preciso melhorar.
O sucesso ou o fracasso de qualquer negócio depende de muitos fatores, entre eles das pessoas envolvidas. Em uma organização, todos os serviços são importantes e é sabido que ninguém conhece melhor o trabalho do que aquele que o executa. Assim, é preciso fazer o trabalho bem-feito na primeira vez. Buscar o erro zero. Atente: basta que um setor falhe para que todo o sistema seja colocado em dúvida.
Para se obter um serviço de qualidade, é preciso que os integrantes da organização tenham uma boa noção do que seja atendimento e que conheçam o seu cliente, o que ele deseja e/ou necessita. A excelência no atendimento não é um programa, nem tem uma fórmula pronta para ser seguida. É, sim, um esforço permanente, que nunca se pode dar por encerrado. É melhorar continuamente…
